供应链管理

读过供应链管理

趙彤彤Zzz.... 2011-02-15 0赞

从集团的发展史说起，介绍了供应链的理论知识，以旗下的几个子公司在近代发展中如何经营壮大为实例，让读者能够从理论到实践。书很好，利丰毕竟是被哈佛大学列为案例的成功外贸商。不过看完就觉得，做实业真是不如做外贸了。我看的不细，囫囵吞枣的，等有时间再看看。喜欢里边介绍的ok便利店，看的让人也想开一家了。另外，书买两年了才看，万分鄙视自己啊，拖拉懒散症状严重。

实践经验丰富

張不理 2011-05-12 0赞

可以作为一个中小型企业发展方向的楷模

可是没有政府支持作为一个大的背景

高端供应链系统的形成任重道远

后附内部文件帮助更大

抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了

可供了解商贸企业供应链运作和实践经验的书

碧海沙沉 2014-08-06 0赞

    这本书介绍了香港利丰集团供应链管理的实践经验，立足于商贸企业，对这一类型的企业在现代经济竞争中的转型有一定的借鉴意义。
    利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
    供应链的业务流程一般从工作流程（work flow,亦称商流）、实物流程（physical flow）、信息流程（information flow）和资金流程（funds flow）四个方面进行分析。
    本书重点介绍了利丰集团供应链的工作流程，将其分成上中下三段，每段对应一家以此作为核心业务的利丰集团下的企业，相应介绍利丰的供应链管理经验。
    上游段落是主营采购出口的利丰贸易，它的组织结构是以客户为中心，将一线业务分成不同组别，每个组别为一个或数个相似客户提供服务，为每个订单设计一条供应链。其工作流程归纳为分析顾客需求，设计和开发产品，选择制造商和供应商，制定生产计划，采购原材料，监控生产过程和产品质量等方面。核心竞争力是庞大的采购网络和全面的管理能力，利丰会为客户选择合适的供应商，虽然会将非核心的生产与物流外包，但会统筹管理其工作。这种轻资产的虚拟生产模式成为其发展成功的重要因素。
    中游段落是主营进口经销批发的利和经销，它改变了传统的亚洲分销由供应带动需求的模式，在供应链流程中分拆出多项定义清晰，而且具有附加价值的实质性服务。价值链物流的业务模式以物流作为桥梁，连接和驱动经销过程的每一个部分，通过科技和高效率的运作为其增加价值。利和经销从分拆物流服务开始，发展了包括出口物流、区域枢纽仓库、库存管理、包装加工、票据及客账管理、卖场理货、零售终端数据、品类管理等服务，提供弹性组合，满足不同企业的不同外包需求。
    下游段落是主营零售的各零售品牌，包括OK便利店、圣安娜饼屋和玩具“反”斗城等，主要是注重建立品牌效应，令供应链增值。
    对于供应链管理的定义，本书提出了一个立足于实践的解释，我觉得很有思考学习的价值，原文摘录如下：
    供应链管理的七个重要概念 P030
    （1）以顾客为中心，意市场需求的拉动为原动力
    （2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
    （3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益
    （4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正金额不断改进
    （5）利用信息系统优化供应链的运作
    （6）缩短产品完成的时间，使生产尽量贴近实时需求
    （7）减少采购、库存、运输等环节的成本
    在这七个概念中，（1）、（2）、（3）是供应链管理的实质，（4）、（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）、（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

    这本书受本科班导师的极力推荐而购入，我不知道这是否是她通读整本书之后给我们的推荐，就我而言，有种看政府报告的感觉，很厚的一本书，前后多有重复，夹杂着充字数的内容，简单的东西却说的很复杂，有些句子甚至要反复提炼才能理解意思，anyway，还是可以通过这本书了解商贸企业的供应链运作和实践经验。

零乱的框架主线，颇有启发性的描述和小结，不在方法在实践感

窦伟 2014-04-19 1赞

老实说想读请这本书目录结构的编排还是很费脑的，而且前后节有重复运用但不完全一致的供应链模型和分类方式来指导内容的展开，略显零乱。不过一口气略读了，不得不说，这是我对供应链管理尤其是贸易中的供应链管理有深刻印象的一本书，不是因为理论有多新，也不是方法多么好，而是因为让人感到供应链管理在跨境贸易中能够起到令人震撼的作用，以至于能支撑利丰成为一家举足轻重的跨国企业。全球贸易/生产中的供应链管理能成为一种大公司的主业模式，供应链管理（服务）能成为关键的增值环节（“软三元”）。这发生在亚洲，就连接着中国制造企业，是活生生的有中国背景的最佳实践。

这是读欧美教科书和大陆高校教科书不可能有的感觉。欧美教科书方法介绍详尽，案例也很多，但是很难有感觉，因为觉得离中国太远，中国企业做的也差的太远。大陆高校背景的教科书，往往会抛出很多“虚拟生产”，“供应链整合服务商”、“分销物流”、“拉式供应链”、“供应链介入产品设计开发”的概念，但“实践中有哪些做法和关键点，哪些公司具体做成了吗？”这样的问题往往没有解答。这本书就在于对利丰模式的做法、关键活动/能力、业务成长扩展、组织支持都进行了一些描述和小结，让人觉得多么高大上的概念和方法居然就发生在贸易过程中，发生在中国情境的企业实践中。而且，显然，利丰实践成为了该领域的世界级标杆。这种感觉是我很想一口气读完的原因，从中获得的活生生的启发，让我对以前读到的毫无感觉的模式、方法、概念又来了精神。

当你读任何一般供应链管理教科书的时候，读到自己觉得读不下去、离中国产业和中国情境太远的时候，请看看这本书，因为它能立刻让你精神起来。这本书与其说提供了方法，不如说是提供了一种实践的感觉。

最高层级的PR：输出行业概念

fitree 2011-11-14 3赞

这本书无疑不适合作为供应链管理的入门书，而我悲催的赋予了它这个任务。导致的结果就是自己看的很累。不过它仍然给我了一个供应链管理的基本概念，当然涉及利丰的很多内容就只能是一掠而过。
1. 消费需求带动生产。在消费——流通——生产，流通环节容易成为整条供应链的组织者和领导者。
2. 生产总成本=制造成本（转形成本transformation costs）+交易成本（transaction costs，包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本==泛指流通渠道的成本）
3. 生产成本的降低通过深化分工来完成，且目前已无再降低的余地。分工的深化，产生大量外包outsourcing，产生大量流通组织工作。
4. 交易成本的降低，依靠现代物流业及其所应用的供应链管理。
5. “软三元”：我们把供应链看成是努力省下3美元的一种手段。（降低流通渠道的成本）
6. 供应链定义：
        a. 供应链是从客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），把产品送到最终用户的各项业务活动。
        b. 供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位。供应链是这些单位之间的互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作
        c. 供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（work flow，商流）、实物流程（physical flow）、信息流程（information flow）、资金流程（funds flow）四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程、工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。
7. 分类：
        a. 最终供应链（ultimate supply chain）
        b. 最终供应链由段落供应链（extended supply chain）组成，每段皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。
        c. 基本供应链（basic supply chain）每个企业都是一条基本供应链，组成段落供应链。
        d. 全球供应链
8. 供应链流程
        a. 工作流程：交易和管理工作，运用信息作决定。从消费者需求开始（包括需求分析、产品开发和设计、生产计划制定）；然后是商业和交易的发生（包括企业间订立合同，承诺交易。做交易决定是企业家最重要的工作）；最后是执行方面的事情（包括从组织生产、办理出入口文件到落实销售的整个过程）
        b. 实物流程和资金流程是旅行交易合同的工作。
        c. 信息流程包含收集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上个成员。
        d. 实物流程和信息流程结合，就是现在蓬勃发展的“现代物流”
9. 供应链管理的7个重要概念
        a. 以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力
        b. 强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
        c. 各企业紧密合作、公担风险，共享利益
        d. 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进
        e. 利用信息系统优化供应链的运作
        f. 缩短产品完成的世界，使生产尽量贴近实时需求
        g. 减少采购、库存、运输等环节的成本

几个哈佛案例教材的拼凑

Y0NG 2013-01-17 2赞

曾经对此书有太高期望，看到不过是把几个MBA案例教程拼凑起来的内容感觉很失望，不过毕竟这是在不泄露公司商业秘密基础上的通俗商业读物。不用指望太多SCM中的Best Practice细节。
不过其实也没有太神秘的东西，很多所谓供应链优化只不过是把风险和成本转嫁到供应链中势力比较弱的参与方（很多制造工厂）去了。
另外，书中关于电子商务和信息系统的内容也很过时了，但仍不失为想要在B2B电子商务领域有所作为的IT人员提供一些参考。

浅、杂、乱

伟37℃ 2011-12-02 3赞

本来想给二星的，不过不能说本书太差，只能算还行。
全书讲的知识有点浅，内容太杂了，也有点乱。
供应链管理的知识太浅，不成体系，无新意。
内容杂在于：不光讲供应链管理，还或多或少地讲了战略、组织、人力资源、品牌、营销、并购等内容，理论的东西任何一本讲企业管理的书上都有，而利丰的实践经验又讲得不是特别深入。既无深度又无广度。
内容乱在于：通篇一级目录没问题，但往下深入时就显得凌乱，哈佛商业案例的内容放置的位置让人感觉很别扭，不少地方都是重复的。好多内容感觉就是往上拼凑的，感觉是在做国家科技部的项目。

上大学时读过这本书，好像是02年出版的那本，那时读感觉这书还挺好的。现在这本，随便翻翻就够了。

百年利丰的成功之道

Moon 2011-08-31 11赞

利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。

战略先行

首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。

利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。

利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。

很多德国企业，上百年了，历经几代人始终还在经营初创的业务，把产品做到了极致，因此直到现在依然在全球的产业链上占据了重要的位置。而利丰也用实际行动和其卓越的业绩诠释了“专注与持续”才能打造百年基业。

客户导向

很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来协调完成。利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应商网络来为客户服务。

利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。

以人为本

众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得不错的收益。但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。

利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。

利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。由采购见习到采购员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。

利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才发展上，使员工和管理人员具备集团业务增长所需的技能和知识。

与时俱进

虽然利丰是一家成立于清朝的企业，同时也是一家有着非常传统华人基因的企业，但利丰却不是一家守旧的企业。利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务（StudioDirect）。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。

如今的利丰集团已经丝毫看不出家族企业的影子，这可以从两个维度上来佐证。其一，利丰集团已经是一家标准的国际化企业，不但其供应商网络遍布全球，而且通过40余次并购其人才构成也不再以华人为主。其二，在公司治理方面及透明度方面利丰集团也备受赞誉，曾经多次被香港会计工会和Corporate Governance Asia杂志等权威机构评为香港最佳公司治理的大奖。

不可否认，利丰集团的成功与冯国经、冯国纶两兄弟的出色经营能力有着脱不开的关系。两位皆受西方最优秀的商科教育，对于现代管理理念谙熟于心。冯国经长于战略思考与经济趋势的把握，而冯国纶则有着出色的企业的经营与管理能力，两人一起经营利丰可谓相得益彰。但时至今日，对比中美两家最被人称道的企业，华为公司和苹果公司，华为在公司治理和透明度上似有欠缺，而苹果则太过依仗不世出的天才乔布斯的个人能力。利丰集团正在摆脱依靠人治而着力于打造企业长治久安的体系，也只有这样利丰才能走过下一个百年而经久不衰。相信这样的转型也值得我们的企业好好借鉴。

百年利丰的成功之道

Moon 2011-08-31 11

利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。

战略先行

首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。

利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。

利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。

很多德国企业，上百年了，历经几代人始终还在经营初创的业务，把产品做到了极致，因此直到现在依然在全球的产业链上占据了重要的位置。而利丰也用实际行动和其卓越的业绩诠释了“专注与持续”才能打造百年基业。

客户导向

很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来协调完成。利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应商网络来为客户服务。

利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。

以人为本

众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得不错的收益。但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。

利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。

利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。由采购见习到采购员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。

利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才发展上，使员工和管理人员具备集团业务增长所需的技能和知识。

与时俱进

虽然利丰是一家成立于清朝的企业，同时也是一家有着非常传统华人基因的企业，但利丰却不是一家守旧的企业。利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务（StudioDirect）。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。

如今的利丰集团已经丝毫看不出家族企业的影子，这可以从两个维度上来佐证。其一，利丰集团已经是一家标准的国际化企业，不但其供应商网络遍布全球，而且通过40余次并购其人才构成也不再以华人为主。其二，在公司治理方面及透明度方面利丰集团也备受赞誉，曾经多次被香港会计工会和Corporate Governance Asia杂志等权威机构评为香港最佳公司治理的大奖。

不可否认，利丰集团的成功与冯国经、冯国纶两兄弟的出色经营能力有着脱不开的关系。两位皆受西方最优秀的商科教育，对于现代管理理念谙熟于心。冯国经长于战略思考与经济趋势的把握，而冯国纶则有着出色的企业的经营与管理能力，两人一起经营利丰可谓相得益彰。但时至今日，对比中美两家最被人称道的企业，华为公司和苹果公司，华为在公司治理和透明度上似有欠缺，而苹果则太过依仗不世出的天才乔布斯的个人能力。利丰集团正在摆脱依靠人治而着力于打造企业长治久安的体系，也只有这样利丰才能走过下一个百年而经久不衰。相信这样的转型也值得我们的企业好好借鉴。

最高层级的PR：输出行业概念

fitree 2011-11-14 3

这本书无疑不适合作为供应链管理的入门书，而我悲催的赋予了它这个任务。导致的结果就是自己看的很累。不过它仍然给我了一个供应链管理的基本概念，当然涉及利丰的很多内容就只能是一掠而过。
1. 消费需求带动生产。在消费——流通——生产，流通环节容易成为整条供应链的组织者和领导者。
2. 生产总成本=制造成本（转形成本transformation costs）+交易成本（transaction costs，包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本==泛指流通渠道的成本）
3. 生产成本的降低通过深化分工来完成，且目前已无再降低的余地。分工的深化，产生大量外包outsourcing，产生大量流通组织工作。
4. 交易成本的降低，依靠现代物流业及其所应用的供应链管理。
5. “软三元”：我们把供应链看成是努力省下3美元的一种手段。（降低流通渠道的成本）
6. 供应链定义：
        a. 供应链是从客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），把产品送到最终用户的各项业务活动。
        b. 供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位。供应链是这些单位之间的互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作
        c. 供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（work flow，商流）、实物流程（physical flow）、信息流程（information flow）、资金流程（funds flow）四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程、工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。
7. 分类：
        a. 最终供应链（ultimate supply chain）
        b. 最终供应链由段落供应链（extended supply chain）组成，每段皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。
        c. 基本供应链（basic supply chain）每个企业都是一条基本供应链，组成段落供应链。
        d. 全球供应链
8. 供应链流程
        a. 工作流程：交易和管理工作，运用信息作决定。从消费者需求开始（包括需求分析、产品开发和设计、生产计划制定）；然后是商业和交易的发生（包括企业间订立合同，承诺交易。做交易决定是企业家最重要的工作）；最后是执行方面的事情（包括从组织生产、办理出入口文件到落实销售的整个过程）
        b. 实物流程和资金流程是旅行交易合同的工作。
        c. 信息流程包含收集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上个成员。
        d. 实物流程和信息流程结合，就是现在蓬勃发展的“现代物流”
9. 供应链管理的7个重要概念
        a. 以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力
        b. 强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
        c. 各企业紧密合作、公担风险，共享利益
        d. 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进
        e. 利用信息系统优化供应链的运作
        f. 缩短产品完成的世界，使生产尽量贴近实时需求
        g. 减少采购、库存、运输等环节的成本

浅、杂、乱

伟37℃ 2011-12-02 3

本来想给二星的，不过不能说本书太差，只能算还行。
全书讲的知识有点浅，内容太杂了，也有点乱。
供应链管理的知识太浅，不成体系，无新意。
内容杂在于：不光讲供应链管理，还或多或少地讲了战略、组织、人力资源、品牌、营销、并购等内容，理论的东西任何一本讲企业管理的书上都有，而利丰的实践经验又讲得不是特别深入。既无深度又无广度。
内容乱在于：通篇一级目录没问题，但往下深入时就显得凌乱，哈佛商业案例的内容放置的位置让人感觉很别扭，不少地方都是重复的。好多内容感觉就是往上拼凑的，感觉是在做国家科技部的项目。

上大学时读过这本书，好像是02年出版的那本，那时读感觉这书还挺好的。现在这本，随便翻翻就够了。

几个哈佛案例教材的拼凑

Y0NG 2013-01-17 2

曾经对此书有太高期望，看到不过是把几个MBA案例教程拼凑起来的内容感觉很失望，不过毕竟这是在不泄露公司商业秘密基础上的通俗商业读物。不用指望太多SCM中的Best Practice细节。
不过其实也没有太神秘的东西，很多所谓供应链优化只不过是把风险和成本转嫁到供应链中势力比较弱的参与方（很多制造工厂）去了。
另外，书中关于电子商务和信息系统的内容也很过时了，但仍不失为想要在B2B电子商务领域有所作为的IT人员提供一些参考。

零乱的框架主线，颇有启发性的描述和小结，不在方法在实践感

窦伟 2014-04-19 1

老实说想读请这本书目录结构的编排还是很费脑的，而且前后节有重复运用但不完全一致的供应链模型和分类方式来指导内容的展开，略显零乱。不过一口气略读了，不得不说，这是我对供应链管理尤其是贸易中的供应链管理有深刻印象的一本书，不是因为理论有多新，也不是方法多么好，而是因为让人感到供应链管理在跨境贸易中能够起到令人震撼的作用，以至于能支撑利丰成为一家举足轻重的跨国企业。全球贸易/生产中的供应链管理能成为一种大公司的主业模式，供应链管理（服务）能成为关键的增值环节（“软三元”）。这发生在亚洲，就连接着中国制造企业，是活生生的有中国背景的最佳实践。

这是读欧美教科书和大陆高校教科书不可能有的感觉。欧美教科书方法介绍详尽，案例也很多，但是很难有感觉，因为觉得离中国太远，中国企业做的也差的太远。大陆高校背景的教科书，往往会抛出很多“虚拟生产”，“供应链整合服务商”、“分销物流”、“拉式供应链”、“供应链介入产品设计开发”的概念，但“实践中有哪些做法和关键点，哪些公司具体做成了吗？”这样的问题往往没有解答。这本书就在于对利丰模式的做法、关键活动/能力、业务成长扩展、组织支持都进行了一些描述和小结，让人觉得多么高大上的概念和方法居然就发生在贸易过程中，发生在中国情境的企业实践中。而且，显然，利丰实践成为了该领域的世界级标杆。这种感觉是我很想一口气读完的原因，从中获得的活生生的启发，让我对以前读到的毫无感觉的模式、方法、概念又来了精神。

当你读任何一般供应链管理教科书的时候，读到自己觉得读不下去、离中国产业和中国情境太远的时候，请看看这本书，因为它能立刻让你精神起来。这本书与其说提供了方法，不如说是提供了一种实践的感觉。

读过供应链管理

趙彤彤Zzz.... 2011-02-15 0

从集团的发展史说起，介绍了供应链的理论知识，以旗下的几个子公司在近代发展中如何经营壮大为实例，让读者能够从理论到实践。书很好，利丰毕竟是被哈佛大学列为案例的成功外贸商。不过看完就觉得，做实业真是不如做外贸了。我看的不细，囫囵吞枣的，等有时间再看看。喜欢里边介绍的ok便利店，看的让人也想开一家了。另外，书买两年了才看，万分鄙视自己啊，拖拉懒散症状严重。

实践经验丰富

張不理 2011-05-12 0

可以作为一个中小型企业发展方向的楷模

可是没有政府支持作为一个大的背景

高端供应链系统的形成任重道远

后附内部文件帮助更大

抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了抱歉，你的评论太短了

可供了解商贸企业供应链运作和实践经验的书

碧海沙沉 2014-08-06 0

    这本书介绍了香港利丰集团供应链管理的实践经验，立足于商贸企业，对这一类型的企业在现代经济竞争中的转型有一定的借鉴意义。
    利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
    供应链的业务流程一般从工作流程（work flow,亦称商流）、实物流程（physical flow）、信息流程（information flow）和资金流程（funds flow）四个方面进行分析。
    本书重点介绍了利丰集团供应链的工作流程，将其分成上中下三段，每段对应一家以此作为核心业务的利丰集团下的企业，相应介绍利丰的供应链管理经验。
    上游段落是主营采购出口的利丰贸易，它的组织结构是以客户为中心，将一线业务分成不同组别，每个组别为一个或数个相似客户提供服务，为每个订单设计一条供应链。其工作流程归纳为分析顾客需求，设计和开发产品，选择制造商和供应商，制定生产计划，采购原材料，监控生产过程和产品质量等方面。核心竞争力是庞大的采购网络和全面的管理能力，利丰会为客户选择合适的供应商，虽然会将非核心的生产与物流外包，但会统筹管理其工作。这种轻资产的虚拟生产模式成为其发展成功的重要因素。
    中游段落是主营进口经销批发的利和经销，它改变了传统的亚洲分销由供应带动需求的模式，在供应链流程中分拆出多项定义清晰，而且具有附加价值的实质性服务。价值链物流的业务模式以物流作为桥梁，连接和驱动经销过程的每一个部分，通过科技和高效率的运作为其增加价值。利和经销从分拆物流服务开始，发展了包括出口物流、区域枢纽仓库、库存管理、包装加工、票据及客账管理、卖场理货、零售终端数据、品类管理等服务，提供弹性组合，满足不同企业的不同外包需求。
    下游段落是主营零售的各零售品牌，包括OK便利店、圣安娜饼屋和玩具“反”斗城等，主要是注重建立品牌效应，令供应链增值。
    对于供应链管理的定义，本书提出了一个立足于实践的解释，我觉得很有思考学习的价值，原文摘录如下：
    供应链管理的七个重要概念 P030
    （1）以顾客为中心，意市场需求的拉动为原动力
    （2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
    （3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益
    （4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正金额不断改进
    （5）利用信息系统优化供应链的运作
    （6）缩短产品完成的时间，使生产尽量贴近实时需求
    （7）减少采购、库存、运输等环节的成本
    在这七个概念中，（1）、（2）、（3）是供应链管理的实质，（4）、（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）、（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

    这本书受本科班导师的极力推荐而购入，我不知道这是否是她通读整本书之后给我们的推荐，就我而言，有种看政府报告的感觉，很厚的一本书，前后多有重复，夹杂着充字数的内容，简单的东西却说的很复杂，有些句子甚至要反复提炼才能理解意思，anyway，还是可以通过这本书了解商贸企业的供应链运作和实践经验。

供应链管理

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