《海底捞你学不会》有感
2015-07-30
海底捞大家都不陌生,成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。 最开始听到是一边倒的好评,后来渐渐参杂着一些名不副实的声音。
读完《海底捞你学不会》这本书,感觉海底捞这家企业最大的不同在于对内部顾客(员工)的服务,其对顾客所有的极致人性化服务的本源就在于此。老板张勇认为,他人幸福了,自己才幸福。在海底捞,顾客才是真正的“上帝”,一切服务均是围绕顾客满意来进行,而顾客满意度直接取决于员工的服务态度。
张勇知道要想让员工对客人好,就必须让员工感到幸福;让员工感到幸福,就必须把他们当人对待!这话说起来容易,但真正做起来并不容易,它依赖于一整套的管理办法和企业文化,也依赖于企业领导人的经营理念和博大胸怀。但海底捞做到了。海底捞的成功有很多可借鉴之处,但都无一例外地体现对人的管理上,若从人力资源管理的角度来讲,具体体现在选人、用人、育人和留人上。
其一,选人。用海底捞老板张勇的话说,海底捞选人的标准很多,但原则很简单,就是不怕吃苦的好人。海底捞选人的原则确实很简单,但对于它这样一个从事劳动密集型的餐饮服务型企业来讲,却是最好的选人标准。餐饮是伺候人的活,没有吃苦肯干的劲,如何能做到快速准确、热情地为客人服务?又怎么可能为海底捞抓来一桌一桌的客人呢?
其二,用人。海底捞用人的奥秘在于“信任”与“授权”。书的作者黄铁鹰总结了这样一段话:养而不爱,是养猪;爱而不敬,是养狗。而人呢?最难养,只给吃和爱是不够的,还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。
信任不是说出来的,而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。而海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权,不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。可见,在海底捞,上至中高层管理人员,下至普通员工,都无一例外获得了最高老板的授权,而这种授权,来源于老板的信任。信任你的操守,就不会把你当贼防;信任你的能力,就会把重要的事委托给你。人被信任了,才会有责任感;于是,士为知己者死,才能把公司的事当成家里的事。从人力资源管理的角度来看,如果一项激励措施让有能力的员工又有意愿来做事的话,激励效果将是最优的。海底捞的员工绝大多数来自于农村,多数只受过初中教育,但在海底捞,员工不仅比其他餐馆吃得好、住得好,还能得到公司的信任,他们找到了另一个“家”的归属感,试问哪个人不想自己的家变得越来越好?不会为自己的家努力拼搏呢?
其三,育人。管理者最难的事,是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望是无限的,没有公司能够给足员工今天想要的一切,因此员工在拿今天的工资时,眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心,今天干的活就会多过今天的工资;反之,今天做的工作就会等于或少于今天的工资。
海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是:双手改变命运。双手改变命运在海底捞不是一句口号,而是事实,在海底捞这个大舞台上,没有学历、没有背景、没有专长的农民工,只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步,就能成为海底捞的干部和骨干,如果你干得好,杨小丽、袁华强、林忆等人的今天,就是你的明天,为了让员工看到自己的未来,海底捞不仅设计了三条独特的员工职业发展通道,还采用师徒制、帮带扶的方式助推员工与企业一同成长。海底捞对管理层的考核只有三类指标:一是顾客满意度;二是员工积极性;三是干部培养。而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。除此之外,张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海里捞95%的员工来自农村,对于这些员工,张勇的激励办法很实在———只要努力,都有升迁的机会。而事实上,一个农村小伙子,从普通服务员做到大区经理这样的例子,在海底捞中并不少见。
其四,留人。在当今这个物欲横流的社会,员工的流动率是很高。正如万科董事局主席王石所说,企业的大多数员工离职原因不外乎两个方面:一是工作缺乏成就感,看不到职业发展方向;二是物质回报不尽如人意,看不到未来富足的道路。处于餐饮业的海底捞,却连续多年保持了同行业中的员工流动率最低这一地位,探求原因,主要是它从上面两个方面做到了,使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。
“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”海底捞董事长张勇曾这样表示。家是怎么样的?怎么才能让员工把海底捞当成家?张勇为此做了很多努力。海底捞北京区的一员工曾向外界介绍:“我们的员工宿舍都是正规住宅,有空调暖气,还能上网,距离我们工作的地方也就步行20分钟。”不仅如此,海底捞还有专人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单,海底捞员工称他们的宿舍拥有“星级”酒店的服务。
张勇为了让员工没有后顾之忧,还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校,专门为员工解决子女的教育问题。除此之外员工的家人同样受到来自于公司的关爱,比如为了强化海底捞干部和员工对家的责任感,海底捞每个月还给领班以上的员工及优秀员工的父母们一份工资。
除了待遇,张勇更善于发掘员工自己的积极性。海底捞特有的员工职业发展通道,让所有的海底捞人看到了未来的职业发展方向;海底捞的利用干部培养来考核管理人员的机制、师徒制的培养机制让一线员工坚定了未来的发展信心。
海底捞的危机:
捞不断壮大扩张的过程中,也出现了许多问题,如:服务质量参差不齐,员工恶性给予客户折扣以及“服务过多”的现象。个人的感受是没有一套制度是完美的,海底捞的制度更适合做精品店,而不适合做大规模扩张,没法做到像麦当劳那样流程化。
张勇也表示他自己最担心的问题就是公司的人员问题,找不到足够多的合适的员工,管理层的培养速度也跟不上公司扩张的步伐。
管理大师彼得·德鲁克说过“管理就是实践,其核心不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于结果,其唯一权威就是成就。”技校毕业的张勇,在偏僻的四川简阳火锅店里摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略,并利用这种服务差异化战略将海底捞带上了成功之路。在海底捞的经营过程中,“把他们当人对待”的理念和举措充分调动了海底捞员工的工作积极性,让大多数认同海底捞文化的员工心甘情愿地为海底捞奉献着自己的青春和智慧。