5月4日青年节当天，开元物业管理公司2017年上半年总经理巡回培训第一站在萧山剧院举行，来自开元物业管理公司本部以及直属、杭州、浙北三个区域，酒店会展、医院两个事业部及多家子公司的管理人员、员工代表400余人聆听了总经理谢建军的精彩演讲。
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在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”线下阅读分享第二波，如期而至。
2017-05-06
《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。
阅读心得：
《创变》描述了7天酒店发展到铂铸集团的创新与转型战略，呈现了传统企业快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。创造变化者王，拥抱变化者赢。创变求新，铂铸集团的转型升级战略值得很多传统企业参考。
正值中移在线广东公司划转的关键时刻，注入更多互联网思维的在线公司必将会有更大的施展环境和成长空间。对于在线公司而言，必须迅速的、全力的向新战略转变，学习铂铸的忧患意识，以客户为中心、提升服务质量。对于员工而言，也要改变原有的思维模式，完成全新思维的切换，从行为及情感上接受变化，能够舍得放弃旧体系的一些好处，也能够接受新体系的某些缺陷，革新自己，重新出发。
——质量管理室 叶东燕
本书描述了郑南雁先生将7天酒店打造成为铂涛集团的过程，期间付出的心血及远见对目前我们的工作有着十分重要的借鉴作用，本书给我感触最深的有以下两点：
一、企业再造是一个从-1到1 的过程。郑南雁先生在7天酒店稳步发展的期间离开创业，在其遇到发展瓶颈的时候再次接手。考察实际情况后把酒店打造成为吸引年轻有激情创业者的平台，保持了集团创新的活力。我们在转为在线公司以后，传统客服平台亦可向多渠道、多业务方向发展。
二、好的服务是满足客户不同需求的。在观察了新生代消费者的群体差异以后，郑南雁从不同需求出发，推出可以满足不同消费者的需求的酒店品牌。客户服务目前有十分多的渠道，可发挥不同渠道的优势，例如短信渠道主打便捷查询，APP则利用图文并茂优势打造企业形象，发布优惠信息等。
——和生活运营室 何昭德
首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感；
其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品或者服务；
第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；
第四，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。
第五、创变要根据企业的实际情况进行，走轻重资产结合模式的变革之路。首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式。
最后、值得借鉴的会员体系及供应链体系平台化改革。
---会员体系平台化，会员体系不仅要抽离还需要成立独立的项目或部门进行运营，未来甚至独立运营，会员体系考虑的仅仅下还是你想死客户客户的需求角度，领导支撑下各部门都必须配合。
---供应链体系平台化，采购关注的是上级及自身的需求，供应链则更关注客户需求，转换思路不如换人来的快，转换不了思路就这个事业部重新面向社招，有销售思维的人。
——热线服务二室 丁叶
本文来源：广州中心人力资源
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开元旅业集团副总裁金文杰：以“创变”脱窘境！
2017-05-06
在 《史蒂夫·乔布斯传》中，作者沃尔特·艾萨克森列举了一系列影响了乔布斯的图书，其中唯一的商业类书籍是克莱顿?克里斯坦森的 《创新者的窘境》。而在我过去十年阅读过的商业类书籍中，克里斯坦森的 《创新者的窘境》和 《创新者的解答》无疑也是最值得推荐的。
克里斯坦森以其在哈佛大学的博士论文为蓝本，于1997年出版了广受赞誉并盛销不衰的 《创新者的窘境》。此后，他陆续出版了 《创新者的解答》和 《创新者的基因》，结合他在 《哈佛商业评论》等期刊上发表的众多专题文章，形成了被管理学界称誉的克里斯坦森创新三部曲。而在三部曲中，《创新者的窘境》将实证研究、商业逻辑和独特洞察较为完美地结合，很好地诠释和奠基了他的创新理论，无疑是其中最为重要的一部。 《创新者的解答》将 《创新者的窘境》中的真知灼见细化成若干可操作的建议，也是一本理论和实操结合得很好的书。而 《创新者的基因》的重要性，与前二本书相比，可就等而下之了。
在 《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，任何行业都存在两种类型的创新变革 （在书中，他使用了 “技术”一词，包含了产品、服务等含义，从行文便利考虑，我在此使用 “创新”一词，内涵与其相同），第一种是延续性创新；第二种是破坏性创新 （这里他借用了经济学大师熊彼特首创的 “破坏性创新”一词，但两者内涵并不相同）。破坏也分两种，包括新市场破坏和低端市场破坏。企业在建立新成长业务时会对应三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新。他的这一区分，不同于传统的根本创新和渐进创新之间的区别，不是着眼于技术创新本身，而是着眼于对 “市场变迁”的主动响应。
所谓延续性创新是指主流企业以对产品性能改善为核心所做的创新，以书中所举的上世纪硬盘行业的演化为例，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头到薄膜磁头，再到磁阻磁头的阶段，就是通过不断提升磁录密度以实现更好的性能。这类创新是主流企业更好服务消费者、抢占市场、维持领先的方法。成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。
而所谓破坏性创新，就是找到一种新的生产函数和模式，给市场带来与以往截然不同的价值主张。通俗说，就是实实在在的 “搅局者”，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造出更令人期待的 “生命蓝海”。仍以硬盘行业为例，最具里程碑意义的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这 “浓缩”的过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。
在这样的创新背景下，所谓的 “窘境”，就是说管理良好的主流企业，对于一个特定的 “价值网” （或者说 “生态系统”）而言取得了成功，并针对这一熟悉的生态系统持续优化自我，从而使得企业与其所处生态系统之间深入 “互嵌” （借用卡尔·波兰尼在 《大转型：我们时代的政治经济起源》中所创用的名词 “嵌入”）。这样的成功，使得它面对一个新兴的 “生态系统”时，无法 “脱嵌”，进行及时调整，从而遭遇惨败。
回顾过去数十年的商业发展史，沿着延续性创新 （或称最优路径创新）却惨遭失败的例子并不是个案，类似情况在工程机械、摩托车、计算机、零售商业等领域都不停上演，最为著名的如柯达、摩托罗拉、诺基亚等等。这些曾经的市场老大的衰败，并非是因为官僚主义盛行、管理流程落后，不重视创新，才在竞争中被勇于创新的小公司击败；实际情况恰恰相反，这些著名公司的管理水平都是全球一流，在研发创新上的投入也是行业领先，每家公司都拥有数量巨大的专利和庞大的客户群。对于这样的 “悖论”，在 《创新者的窘境》中可以得到解释：大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入，即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，埋头追求 “正确地做事”。不幸的是，当你在埋头苦干，同时沾沾自喜于自己服务多少世界五百强优质客户的时候，生态系统在不知不觉中发生着渐变，突然有一天尴尬地发现各项市场、财务指标急速恶化，已经彻底失去了调整的机会。如果深入解析一下，在碰到新兴生态系统的时候，有多种原因导致现有生态系统内的成功企业遭遇滑铁卢之败：
第一，企业的资源分布未能真正实现市场导向。企业的资源分布应当取决于消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者。但主流市场的成熟企业，其所处整个产业链的既得利益者地位阻碍了企业进行资源重新分配。更何况我们很多企业还停留在由几个高层管理者决定资源分布的阶段，更无法及时应对包括市场在内的整体生态系统的变化。
第二，新兴市场起初的规模太小，不能解决大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高、感觉上也更 “高大上”、更能满足企业上下虚荣心的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子。而假以时日，新兴生态系统必然会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间、甚至完全颠覆旧有生态系统。
第三，无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究和良好的规划，以及之后按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，更无法分析当时还不存在量化数据的市场。此时，需要不断地试错、迭代，创造出新市场。而成功的大企业往往容不得试错，也看不起试出来的小市场，从而选择了主动盲目。
第四，技术供给并不等同于市场需求。技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足消费者对产品功能性的实际需求。这方面，酒店行业就是很典型例证，五星级酒店固守传统的做法并 “精益求精”，日益累积起一些大部分消费者所不需要的功能，相当部分软硬件方面的过度投资无法体现在产品和服务价格上。虽然破坏性创新当前的性能表现相对滞后于主流市场消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将把功能性放在其次，转而参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格 （购买等级模式），而所有这些通常都是新兴产品和服务占有优势。
那么成熟企业如何避免陷入窘境而不能自拔，克里斯坦森明确提出需要重塑机构的能力。而重塑机构的能力往往受到三类因素的影响：资源分配、流程以及价值观。在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于其员工资源。几个关键人员的加入或者离开都可能对其成功产生影响；但是随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也得以建立。在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的态度和行为具有深远的影响，作为一体的两面，这种深远影响的弊端也会逐渐显露，即流程和价值观陷于固化。因此，重塑机构能力的核心就在于打破固化的流程和价值观，从而能够让资源的分配有应对和发现新兴市场的灵活性。
在 《创新者的窘境》于上世纪末期出版后，已经有无数专著和商业案例来探讨如何重塑流程、价值观和机构能力，尤其是伴随着互联网快速发展后提炼出来的互联网思维，对于重塑能力提出了众多良方。尽管如此，克里斯坦森当年的论断仍然有重大指导意义、并为商业实践所不断证实：首先，成熟企业通常极难摆脱窘境；其次，以独立机构来开发和实现破坏性创新，是摆脱窘境的最有效选择。
上述摆脱窘境的最有效选择，简单说，就是通过设立一个独立机构，由其试水新兴生态系统。这样的独立机构，可以在内部抽调或新招募人员成立一个单独的业务部门，也可以通过外部收购实现（例如Google收购Android并将其保持相对独立）。关键是，企业要给予该独立机构真正的 “独立性”，促使和迫使这个机构去找新的消费者与市场，能允许其试错，可以允许其在一定时期内保持较少的收益甚至亏损，可以允许其构建起独立的流程和价值观，并最终反哺母体，使母体的流程和价值观得到进化。回顾过去二三十年，一些巨无霸公司之所以还能成功保住领先地位，正是得益于设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，IBM公司总裁郭士纳的基本战略是，保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。再如腾讯，微信是将腾讯带入万亿级公司的新支柱，但微信对于腾讯完全是意外之喜，按腾讯内部的说法， “张小龙设立在广州的研发部不在深圳不在北京，离老板远，不属任何BU（公司部门），本就是相对独立的特区”，微信可以说是克里斯坦森所说的最为典型的 “独立机构”。
而在酒店行业，郑南雁领导7天酒店集团经过短短三四年时间，演变成多品牌集群的铂涛集团，无疑也是克里斯坦森破坏性创新理论的极佳商业案例。所以，在学习 《创变：从7天酒店到铂涛集团》一书的同时，读一读 《创新者的窘境》和 《创新者的解答》，一定有相得益彰的效果。
本文来源：开元旅业报
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/html/kylyb/20161125/kylyb16871.html
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在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”阅读分享活动圆满落幕！
2017-05-06
《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。
阅读心得：
《创变》是一本关于传统经济型酒店企业转型为品牌平台式酒店企业的书。从书中可以看到转型前期巨大的阻力以及企业创始人郑南雁坚定的决心与信心，同时也可以感受到转型成功后员工的自豪感。这对于同样处于公司转型关键期的我们来说有很大的参考价值，正如书中转型前的老员工一样，我们也对公司的转型与发展存在很大的疑虑。但只要坚定信念，咬牙坚持下去，拥抱变化，撸起袖子加油干，相信也会有成功的一天。
——综合管理室 任亮
铂涛转型成功的原因：
一、心理关
在很多外人看来，7天酒店已经成功了，就别再折腾了，作为一家上市公司，该忙什么忙什么去。这是从心理上必须突破的，因为转型意味着二次创业，很艰苦。
二、找到契合市场的战略与打法
由于铂涛的思路是开创性的，从来没有一家酒店企业像铂涛这么玩，因此找不到可以参照的公司，整个转型只能摸索着前行。
三、人员的重新配置
过去是一家公司，现在要变成一个平台，对人员的要求发生了巨大的变化。在转型过程中，铂涛各个事业部不断在换人，一直换到合适为止，这个过程很痛苦，但人员配置必须达到最优状态。
铂涛的战略：
第一、占领消费者的大脑，占领决定因素的前端位置，即占领市场竞争中的主动权。确立品牌天长地久 行战略，从消费者的内心喜好出发，研发与之相适的品牌，再以品牌为沟通载体，与目标消费者在深层价值观上达成一致。 第二、影响消费者行为习惯。在行业内始终 如一保持IT技术的领先优势，不断创新，引领消费习惯。发展跨行业、高含金量的会员体系，做到不仅用户规模最大而且最活跃，提升会员忠诚度。
——热线服务二室 江玉银
本文来源：广州中心人力资源
本文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?src=3×tamp=1494074860&ver=1&signature=URf48Sgt7UdSDl5iTcaBBsI5VQrRo4zAhReKZ1ODPfGaA43NVp6dI7suN9d*ixEk5yHQVb0ABbJXidE-22pfne9ZN5GJ3m2RNnJ7PeXzZIi2vojJYGsGQaPp8IScgvwXgoFqKPBpEn4JZEgkhRV33at6TUJIeR-E4CNUIAXGBmk=
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书声，你我有声 | 在我眼里这家公司就那样！
2017-05-06
城市文化站需要你我有声。12月，我们除了完成读书角的建立之外，还组织了《创变》的读书分享活动。
今晚我将与大家一起分享来自我们一线的书声，看看他们的思考，一同挖掘我们阅读的力量。
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