本书的逻辑：
一些大公司无法成功利用颠覆性的技术变革，不是因为他们无意识，技术能力不够，没有开发相关产品，没有适合的人才，没有投入资源；
而是因为：
1 目标依然锁定在现有市场，新技术仍用于满足现有用户需求和在现有市场中争抢份额，造成新生产品“没有市场”的错觉 -- 颠覆性新生产品的市场往往有别于现有产品，需要等待或发掘。（类似“品类说”）
2 将新生产品牵扯在现有增长率框架内 -- 新生产品市场在初期必然小，用旧有的运营模式或以整体增长率为目标都不当。
书中提出的意见：
a 成立相对独立的团队：
1） 适度的规模 -- 投入资源适量，既能保证发展，又对整体增长率影响有限；
2） 团队“自治” -- 颠覆性产品的运营与原有产品不同；
b 入股/ 收购小型公司。
如何运营这类新业务：
数据显示，对颠覆性产品的预测往往不准确，一个原因是预测是基于现有的情况。而颠覆性产品的爆发，时间点、规模都是不可预知的。所以与其说“运营”，不如说是要“学习”和“试错”。
关于是要做先驱公司还是后来者，书中指出各有利弊，并无定论。
My Take,
“创新”被说得太多，差不多极端化得跟“造反有理”一个意思。而且好像重点在“创”上面。
但是，技术进步本身很多是持续逐步的，而某些技术具备颠覆性 -- “持续性创新”中出现“颠覆性创新” -- 是因为其商业应用带来了别样或更高的价值。
比如本书中列举的光盘驱动器的发展，从14英寸到8、5.25、3.5、1.8，在技术上是一个逐步的过程。希捷卖不出3.5因为他们还指望卖给OEM市场，不知后来者已入了3.5的个人电脑市场；卖不出1.8，是因为卖给了用不上的3.5电脑，但没卖给一些需要用1.8的小型医疗器械等设备。所以，“新”更体现在应用层面上。
今天的互联网业界，移动、位置、关系链扩展、内容新渠道等概念出现的时间都不短，技术上来说，不能说满足不了需求；但现实并没有像技术一样变得很“炫”。
比起技术的可能性，更可能左右的，是技术应用会不会在新的场景中具有颠覆力。
“Disruptive technology should be framed as a marketing challenge, not a technological one." (给颠覆性的技术戴帽子，应该是营销挑战，而不是技术挑战。)
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