更像一本博士论文
2016-01-21
《基业长青》描述对于如何建立一个伟大并长盛不衰的公司的经受时间考验的管理思想。柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？他们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？书中运用数百个具体例子，组成了一些实用的概念框架进行回答。本书的概念框架是：
1 翘楚中的翘楚：本书和其他管理书籍最大的不同，就是作者梳理了其认为“高瞻远瞩公司”的历史并与其它公司相比较。这一点对于破除根深蒂固的迷思，辨明可以跨越的产业限制、发现长久运用的根本原则方面，都是一个关键的方法。
2 造钟，不是报时：高瞻远瞩公司草创时无需伟大构想，公司才是终极的创造，必须用不同的眼光审视过去的世界，必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型领袖风格。
3 利润之上的追求：利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和食物一样，这些东西不是生命的目的，但是没有它们就没有生命。并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念，大多数高瞻远瞩公司在稳步走过草创期之前，并没有写下公司理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。
4 保存核心，刺激进步：在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。有意图是好事，但把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。构建和管理一个组织，需要配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，这是造钟的根本要义。
5 胆大包天的目标：胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解；同时也是一种英勇壮烈的、晦涩的目标，在这里理想和谨慎的心态或许会觉得不合理，但追求进步的动力会相信可以做到。
6 教派般的文化：要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转。高瞻远瞩公司是简历一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织，高瞻远瞩公司把他们的理念转化成为有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司并利用具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。
7 择强汰弱的进化：把进化过程描述为“抽枝和剪枝”，如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。
8 自家成长的经理人：从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才，是保存核心要素的关键步骤，更能确保一贯性。
9 永远不够好：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。高瞻远瞩公司的精力根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法，他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
10 起点的终点：高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计等一切作为。高瞻远瞩公司不是依靠单独一种东西来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。真正该问的问题不是，“这种做法好吗”，而是，“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”
11 构建愿景：一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。
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