关于本书和作者:
本书长期占据美国亚马逊时间管理类图书第一名，并荣获800-CEO-READ商业书籍大奖。
作者是格雷戈·麦基沃恩，被誉为是“21世纪的史蒂芬·柯维”。作为 “精要主义”的提出者、倡导者和领导者，他一直致力于帮助个人和企业摒弃琐碎，直抵精要，Apple、Google、Facebook、Twitter、Pixar、Adobe等多家世界顶尖公司都是他的客户。他在斯坦福大学开办了“设计你的精要人生”课程，备受欢迎，同时他还是《哈佛商业评论》杂志最受欢迎的专栏作家之一。
主流成功理念的误区
1.短时间内做更多，是高效。
2.忙碌是通往成功的必经之路，不忙不会成功。
3.付出越多，收获越多。
真相是个人贡献和个人努力是不成正比的。只有在正确的方向，正确的时机，做正确的事情，才有可能让努力和贡献成正比。
精要主义的核心主张:
只做最重要的事，做“更少”，但能做“更好。”
精要主义告诉我们，在各种繁杂的事情当中，要寻找最重要的事情，把核心的精力用在最重要的事情上。
精要主义者强势代言:
《基业常青》作者吉姆·柯林斯说：“盲目的追求更多会导致失败”。
乔布斯说：“人一辈子没办法做太多的事情，所以要做一件事情就要把它做到精彩”
查理芒格说：“在投资中最不害怕的就是寂寞，没事干，只等最好的机会出手，而等待本身也是一种投资。”
《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维说：“头等大事，就是把它当做最重要的事。”
管理学大师彼得·德鲁克说：“因为说不，人们会变得高效。”
实现精要主义的三个步骤
第一步，探索。是指探索精要的方向。
第二步，排除。是指排除阻碍的力量；
第三步，执行。就是高效执行。
第一步“探索精要的方向” 如何实现？
找到精要的方向，需要三步：
1.跳出来找：跳出自我认知的局限，把自己从日常生活中抽离出来。
两种方式：主动物理隔离，和通过阅读经典进行思想上抽离
案例:比尔盖茨的“小黑屋”
2.连起来找：把所有线索连起来，寻找最重要的信息。
四个技巧：一是记日记、二是亲自验证、三是关注不寻常、四是追问自己。
3.极致的找：放弃好机会，只找那10%最好的机会
基本原则：如果答案不是一个确定的yes，那就是一个明确的no。
案例：查理芒格的投资理念“等待也是一种投资”
第二步“排除阻碍的力量” 如何做到？
生活中面临各种压力，要做最重要的事情，需要勇敢说“不”，学会拒绝。
需要说不的三种情况：
第一种情况、面对自己不想做的事情，如何拒绝？
解决方案：“说不的6个原则”
1.把决定和关系分开
2.优雅说不
3.告诉对方你的损失
4.质疑对方的要求
5.说“不”可以换得别人的尊重
6.明确说一个“不”，比模糊说一个“是”更有效
案例：管理学大师彼得·德鲁克面对自己不想做的事，勇敢拒绝当时大名人的邀请。
第二种情况，做到一半，发现不是最重要的事情，怎么办？
解决方案：“勇于止损”。改变认知视角，勇敢放弃。
第三种情况，别人不断要求帮忙的事情，怎么办？
解决方案：“设立边界”。从短期来看可能会有损失，但长期来看可以掌握自己的人生，赢得别人的信任，真正成为自己。
案例：《创新者的窘境》作者克里斯坦森拒绝同事让他周六日加班的要求
第三步“高效执行”，如何做到？
三个注意事项：
1.设置缓冲带：多预留50%的时间，应对突发情况。
2.找短板：解决短板的问题，就能够让整个系统提高效率。
3.警惕完美主义：完成比完美重要。
成甲说书:精要主义
关于本书和作者:
本书长期占据美国亚马逊时间管理类图书第一名，并荣获800-CEO-READ商业书籍大奖。
作者是格雷戈·麦基沃恩，被誉为是“21世纪的史蒂芬·柯维”。作为 “精要主义”的提出者、倡导者和领导者，他一直致力于帮助个人和企业摒弃琐碎，直抵精要，Apple、Google、Facebook、Twitter、Pixar、Adobe等多家世界顶尖公司都是他的客户。他在斯坦福大学开办了“设计你的精要人生”课程，备受欢迎，同时他还是《哈佛商业评论》杂志最受欢迎的专栏作家之一。
主流成功理念的误区
1.短时间内做更多，是高效。
2.忙碌是通往成功的必经之路，不忙不会成功。
3.付出越多，收获越多。
真相是个人贡献和个人努力是不成正比的。只有在正确的方向，正确的时机，做正确的事情，才有可能让努力和贡献成正比。
精要主义的核心主张:
只做最重要的事，做“更少”，但能做“更好。”
精要主义告诉我们，在各种繁杂的事情当中，要寻找最重要的事情，把核心的精力用在最重要的事情上。
精要主义者强势代言:
《基业常青》作者吉姆·柯林斯说：“盲目的追求更多会导致失败”。
乔布斯说：“人一辈子没办法做太多的事情，所以要做一件事情就要把它做到精彩”
查理芒格说：“在投资中最不害怕的就是寂寞，没事干，只等最好的机会出手，而等待本身也是一种投资。”
《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维说：“头等大事，就是把它当做最重要的事。”
管理学大师彼得·德鲁克说：“因为说不，人们会变得高效。”
实现精要主义的三个步骤
第一步，探索。是指探索精要的方向。
第二步，排除。是指排除阻碍的力量；
第三步，执行。就是高效执行。
第一步“探索精要的方向” 如何实现？
找到精要的方向，需要三步：
1.跳出来找：跳出自我认知的局限，把自己从日常生活中抽离出来。
两种方式：主动物理隔离，和通过阅读经典进行思想上抽离
案例:比尔盖茨的“小黑屋”
2.连起来找：把所有线索连起来，寻找最重要的信息。
四个技巧：一是记日记、二是亲自验证、三是关注不寻常、四是追问自己。
3.极致的找：放弃好机会，只找那10%最好的机会
基本原则：如果答案不是一个确定的yes，那就是一个明确的no。
案例：查理芒格的投资理念“等待也是一种投资”
第二步“排除阻碍的力量” 如何做到？
生活中面临各种压力，要做最重要的事情，需要勇敢说“不”，学会拒绝。
需要说不的三种情况：
第一种情况、面对自己不想做的事情，如何拒绝？
解决方案：“说不的6个原则”
1.把决定和关系分开
2.优雅说不
3.告诉对方你的损失
4.质疑对方的要求
5.说“不”可以换得别人的尊重
6.明确说一个“不”，比模糊说一个“是”更有效
案例：管理学大师彼得·德鲁克面对自己不想做的事，勇敢拒绝当时大名人的邀请。
第二种情况，做到一半，发现不是最重要的事情，怎么办？
解决方案：“勇于止损”。改变认知视角，勇敢放弃。
第三种情况，别人不断要求帮忙的事情，怎么办？
解决方案：“设立边界”。从短期来看可能会有损失，但长期来看可以掌握自己的人生，赢得别人的信任，真正成为自己。
案例：《创新者的窘境》作者克里斯坦森拒绝同事让他周六日加班的要求
第三步“高效执行”，如何做到？
三个注意事项：
1.设置缓冲带：多预留50%的时间，应对突发情况。
2.找短板：解决短板的问题，就能够让整个系统提高效率。
3.警惕完美主义：完成比完美重要。
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这本书让我对自己有了很多思考
2016-10-31
你从未真正拼过，这个书名就像是一句脱口而出的话，一句质疑，浮躁的社会每个人都以努力标榜自己，我今天加班了，我今天又熬到了深夜，然而你问他之前干了啥，仿佛又说不出来，真正努力的人根本不说，因为这不是值得炫耀的点，厉害的人可以用很少的时间干更多的事，这叫高效，不需要证明。这本书让我对自己有了很多思考。
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你真的会学习吗？
2016-10-06
乔希·维茨金的《学习之道》，本书2008年第一版题名为《学习的艺术》，在此推荐的是第二版，即《学习之道》。由中国青年出版社出版。
《学习之道》是美国公认的学习第一书。世界冠军现身说法,这是在任何领域都能成功的学习方法、任何人都适用的终身深入学习法。教你“以最小的努力赢得最大的成就”。
同时这个作者也很厉害，他在象棋、太极拳上获得了世界级的名誉，他的传奇经历被改编成电影《王者之旅》。感兴趣的朋友可以回去看看。
一个是象棋、一个是太极拳，两个完全不同的行业，均获得了比较突出的成就。他是如何做出那么大的成就呢？作者在书中说，他擅长并不是象棋和太极拳，擅长的是掌握了正确的学习方法。即全新的学习方法。
全书共讲了关于这个全新的学习方法的三个理念，下面我来为大家大致介绍一下这些理念：
第一，正确的学习理念：有两种理论：整体理论和渐进理论。
整体理论认为学习能力是固定的能力；整体理论者更容易急躁、遇到困时更容易放弃；受挫后丧失信心、更容易失败；
相反，渐进理论任认为我们要一点一点进步，掌握合适的思考方式、方法；通过学习改变、提升自己。
第二，划小圈：全新的学习方式。从最简单的开始，从底层的小东西开始、光学习套路是不可行的。
什么是真正的学习？作者认为要握知识的底层规律，通过研究细节、细微的基础规律、去探究这些规律如何影响宏观系统；这些基础怎么让一个系统的变化产生不同的。
例子：太极拳，从最基础、别人看不起的原则、理论学习；吃透后划一个小小圈、把广度压缩、增加深度；基础的规律理解深刻；只有把一个领域的基础研究精炼了，才会把这个领域理解打通其他领域的知识；
查理 芒格曾说过：对于一个好的投资者来说，要把最基础的原理深刻的洞察、想办法组合、运用、发挥起来；
例子：关于营销，本质上和一个群体建立信任、然后再方法；不是掌握所谓的方法与套路。
总结：关于这个理念其实适合各个领域，有了正确的理念后，不是上来就学套路，我们要划小圈；然后进入到第三个理念：创造组快。
最后，即创造组快，把所有的小问题，包成一个整体。刚开始大脑肯定会满负荷，成了一个整体后就会更容易解决。对领域的熟悉程度；把知识之间的联系打造成组快。
除了这三个理念，维茨金还提出，掌握学习方法是一回事，应用学习方法时遇到问题了我们该如何处理？
他认为我们首先要接纳，心平气和的接受生活中的不完美；创造自己生活中的软区域；
把生活中的困难和不完美变成解决问题的优势；把困境变为督促我们学习的优势；我们的困境是我们进步的方式。
对于我来说，关于作者的学习方式简直“变态”，主动创造困难和不完美。
记得小米的CEO雷军说过：“把自己逼疯，把对手逼死。”大家想想，这是一种怎么样的体验？
这本书在另一个层面告诉我们：有困难要上，没有困难制造困难也要上，这样才会让自己变得更优秀。
我的微信公众号：终生学习者；欢迎大家的关注！
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如何成功？
2016-10-07
本书曾持续位居亚马逊图书总榜第一，被评为“2015年最佳读物”。
本书主题：
一般来说，我们都以为，一个人要成功，要取得成就，就要苦其心志劳其筋骨，学很多东西做很多事情。本书却说，要想成功，要想获得出类拔萃的成就，就要学会放弃很多事情，专注于做那件最重要的事，做一件就够了。
本书要点：
1.作者加里·凯勒的亲身经历
公司两次陷入困境，都是通过“只做一件最重要的事”摆脱了困境。第一次摆脱困境是通过找到14个关键职位上的人，第二次摆脱困境是通过让这14个人专注于“本周最重要的一项工作”。
启示：如果把时间看成一个人的原始资本，那么每个人的原始资本都是每天24小时。成功的人是怎么分配他们的原始资本并得到远远超过别人的收益的？成功人士的所有行为和精力都紧紧围绕着他们的目标，他们成功，是因为他们放弃了很多可以做但不是必须做的事情，专注于最重要的事情。
2.关于成功的三个谎言
第一个谎言：每件事都很重要
成功并不因为我们忙碌就接近我们。我们往往多劳但没有多得，因为我们的忙碌很多都是盲目的。误以为每件事都很重要，想把它们都做完是我们经常犯的错误。
成功人士在做出决策之前，会先充分思考，直到找到主要任务，然后把主要任务当作核心，围绕主要任务做其他事。
很小的投入获得很大的成功这种情况是很多的，所以有选择地付出才能有效获得回报。
方法：我们可以把“待办事项清单”转变为“成功清单”。从你要做的事情当中，挑出最重要的20%。再在这20%里面缩小范围，直到找到最重要的那件事。
第二个谎言：同时做几件事效率会更高
现代人特别喜欢给别人留下“多面手”的印象。比如说，一边做事一边听音乐，一边开车一边打电话，一边吃饭一边操作手机。有时候我们不是时间太少、事情太多，而是一直在暗示自己要同时做更多的事。原来做一件事的时间，现在我们希望可以做两件事甚至三件事。
斯坦福大学的研究表明，一个人能同时兼顾几件事的说法只是一个美好的谎言。所谓的“多面手”根本抓不住重点。他们看起来好像每方面都兼顾到，没什么事能难倒他们，实际上每件事都做得不怎么样。
一般来说，员工在办公室每11分钟会被打断一次，他们每天有1/3的时间花在从干扰中恢复的过程中。
在不同的任务当中切换不是没有成本的。如果是简单的任务，多消耗的时间成本小于等于25%，如果是复杂的任务，多消耗的时间很有可能超过100%。结果我们在一个工作日里平均有28%的时间耗在任务切换上。
第三个谎言：“自律和意志力可以解决一切问题”
很多时候，我们会把成功和意志力捆绑在一起，好像有了意志力就一定能成功。但问题是，对于我们大多数人来说，意志力可不是你随传随到、想有就能有的，同时也不是取之不尽、用之不竭的。
我们可以把意志力看作一种需要比较长的时间来恢复的有韧性的“精神肌肉”。如果在一件事情上用的意志力太多，又不等它恢复就投入下一件事，我们的表现就会令人不满意。
方法：想要利用好意志力，就需要我们有意识地把握好时机，在每天意志力最强的时候做最重要的事，在意志力衰竭之前把它做完。
从人的本性来说，你不可能要求自己每时每刻自律，而是应该通过训练养成某个习惯。当习惯已经成为你生活的一部分时，在别人看来你就像是一个自律的人了。
数字：需要多长时间，自律才能变成习惯？伦敦大学的调查：平均需要66天，而不是一般说的21天。保持习惯相对于养成习惯要容易得多。
例子：菲尔普斯。小时候完全专注不起来，从14岁开始，每天在水下待6小时，养成了习惯之后，取得了巨大成功。
3.怎么找到那件最重要的事
问自己一个关键的问题：我能做的最重要的事是什么？为什么做了这件事，就会让其他事变得更简单或者不再必要？
做了最重要的那件事之后，你就会发现为了实现目标而要做的其他事其实少花点力气就可以做成，或者压根没有必要去做。你可以对琐碎的事情“视而不见”，就像给自己戴上一个眼罩。这样你才有可能改变你的生活轨迹，心无杂念地去做那件最重要的事。
方法：倒推法。
首先考虑长期目标，然后一步步往回想，倒推出现在应该做的最重要的一件事。请想一想：
·为了长期目标，我未来5年应该做的最重要的一件事是什么？
·为了5年目标，我今年应该做的最重要的一件事是什么？
·为了今年的目标，我本月应该做的最重要的一件事是什么？
·为了本月的目标，我本周应该做的最重要的一件事是什么？
·为了本周的目标，我今天应该做的最重要的一件事是什么？
·为了今天的目标，我现在应该做的最重要的一件事是什么？
把所有目标一个个联系起来，直到你找到当下最重要的那件事。
例子：美国喜剧演员宋飞。他认为要成为好的喜剧演员，就要每天写一个笑点。他的方法是在墙上挂一幅巨大的日历，哪天写下了笑点，就在当天的日历上打一个大红叉。这列红叉会越来越长，他会很希望看到它继续下去，而他唯一要做的就是不要让它断开。
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从知道到做到，关键在于“重复”。
2016-10-07
从知道到做到，关键在于“重复”。
要实现从知道到做到，正确的流程应该是：
1、我知道这个事情是什么
2、我有正确的方法去执行（容易缺失的环节）
3、按这个方法执行到位
第二个步骤，是我们最容易缺失的环节，这个方法的关键，就是两个字“重复”。
不仅仅是简单的重复，而是间隔性重复，在不同的层次、不同的阶段不断地重复。
这本书讲两件事：
1、为什么知道了却做不到？三大原因和破解方法
2、从知道到做到，需要的三个步骤
一、阻碍从知道到做到的三大原因和破解方法
1、原因一，信息超载
WHY：
人们会习惯性地不断获取新事物，而并不将其付诸于实践，从而导致信息超载。这是因为人的心理会认为获取新事物要比应用已有的知识有趣得多。但事实上，重复阅读或者练习过去已经学到的知识，带来的价值非常大。比如：通过间隔性重复彻底读透少量资料对人心理所产生的影响，要超过泛读20本书所产生的影响。
HOW：解决方案是“精要主义”
从改变认知的角度，精要地学习那些真正重要的事情，而不是多而浅地接触大量信息。
做法：专注和重复。
要想掌握某个知识，必须让自己完全沉浸其中，通过间隔性重复，直到将其完全吸收。（参考得到音频《精要主义》）
2、原因二，消极过滤
WHY：
大脑学习知识的时候有个消极过滤系统，用消极心态建立防御机制，在无形中阻碍了学习新知识的热情和态度。
HOW：解决方案是“绿灯思维”
从改变态度的角度，去接纳一新事物。强迫自己在出现惯性红灯思维之前，先提出绿灯思维和黄灯思维。
做法：站在别人的视角思考，重复思考其观点的价值所在。
先积极认可一个新观点、新方法的可行之处，再提出进一步的建议，最后再抛出可能存在的危险。在发现其中的正确之处时，告诉自己“我听到的这个观点，看到的这个信息，肯定是有价值的”，同时逼自己去找出别人这个观点的价值。
3、原因三，缺少跟进
WHY：
很多人在接触了新事物后，没有制订一个跟进计划，结果是很快就恢复了旧习惯而没有任何行动和改变。
心理误区：认为采取一个行动重要的是掌握新的知识。所以人们宁愿花很多时间去学习新事物，但是却不愿意花一点点时间去跟进之后对知识的应用。
HOW：解决方案是“持续跟进”
做法：指导——支持——问责，并重复步骤。
有足够的指导，告诉自己怎么做，然后在做的过程中给出支持，不断去反馈帮助，最后问责，做得好的激励表扬，做得不好的要反馈改进。
二、从知道到做到，需要的三个步骤
第一步，改变认知，知识层面的转化（精要的学习）
第二步，改变态度，积极思维的转化（训练绿灯思维）
第三步，改变行为，跟进系统（一套具体详实的跟进计划）
每一个步骤都花时间重复，间隔性重复。
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我们已经从左脑时代专向了右脑时代。
2016-10-07
作者预言：我们已经从左脑时代专向了右脑时代。
随着工具越来越多样化，肢体的功能就被逐步的外包出去了，比如汽车是我们腿的延伸，手机就是我们感官的延伸，我们以前觉得，大脑的功能应该不会被延伸吧，工具是没有办法代替我们思考的，这么想大体上是没错，但是，大脑也分左右脑，现在人工智能就是逐步在代替我们的左脑。
那我们剩下什么了，就只剩下那个善于想象，善于创造，善于图像化思维的右脑了，于是右脑的开发程度就变成了未来一个人真正竞争力的重要抓手。
转向右脑思维的3大推动力：
第一个原因是物质财富的极大充裕。就是说我们现在基本已经走过物质匮乏的时代了。我们平时去超市都能感觉到，物品的种类越来越丰富，洗发水有多少种，牙膏有多少种，只要有钱就不怕买不到东西。我们开始进入了一个选择困难期。
案例：
以前我们买东西追求的是实用性，马桶盖就是用来坐的，手表就是用来看时间的，现在马桶盖可不是马桶盖了，不但要好用，还要好看，还得进口，人们已经从追求实用性转到了追求美观，追求品质，追求款式，更多的是追求精神上的东西。越来越多的东西它是不追求实用性的，比如说蜡烛，按理说现在谁还用蜡烛呀，它就是个装饰作用，但是蜡烛企业每年的销售额依然非常高。
第二个原因是亚洲的崛起，大量的知识型业务都在被外包。
案例：
美国一个电脑程序员的年薪通常会达到7万美元，但是同样的活，印度一个年轻人就能更快更好的完成，价格还只有这位美国程序员的25分之1，给她300美元他就把活干了。 那这些美国的企业当然更愿意把工作外包出去了。
摩托罗拉，英特尔都在俄罗斯设立软件公司，匈牙利建筑师正在为加利福尼亚设计公司画设计图，菲律宾的会计正在为欧洲的咨询公司做审计，我们中国大量的设计师正在给荷兰的菲利普公司做设计。
第三个原因是人工智能的发展。
任何的需要记忆的逻辑性工作，电脑都比我们做的更好。
案例：
我们以前认为程序员，医生，律师都是高端职业，这些职业都有一个特点就是要大量使用逻辑能力。像医生在诊断的时候都需要遵循一系列决策树试的判断，你是有没有鼻涕，有没有咳嗽，有了要怎么办，没有要怎么办，你的各个指标是高还是低，然后再对结果进行推理。这些其实都是电脑擅长的，所以现在大量的医疗软件开始出现，我相信用不了多久，人们用软件就能自己诊断病情。
这三种力量让左脑思维变的越来越不重要，不可抗拒的力量把我们从信息时代在这样一个概念时代想要找到自己的谋生手段，我们必须要学会用右脑思考，那就必须要清楚的回答三个问题。
第一个，你做的工作是不是外包人员比你的成本会更低，这个外包人员可能不是你周边的人，可能是另一个国家竞争者。
第二个，在未来，你的工作电脑是不是会比你做的更好更快，你是不是在和电脑在抢工作。
第三个，在这么一个不追求实用性的时代，你提供的服务是不是超越了实用需求，能满足用户的精神需求，用户在享用你的服务时，能不能激起一个场景想象。
未来我们必须掌握的6大能力：
为了更好的迎接这种趋势，作者给我们列出了未来人才最需要的６大能力，叫做三感三力，三种感觉和三种力量。三感是指设计感，娱乐感，意义感。三力是指故事力，交响力和共情力。
1.三感：
第一种，设计感。
这里不是说每个人都要做设计师，设计其实是一种能力。这种能力要求你有很高的审美标准，去不断的追求新颖和美感。一个商品能提升的价值空间就是设计感。每增加１％的设计投入，公司的销量和利润就会平均增加4％。
案例：
1.即使你的苹果６还好好的，但是７出来的时候你还是想要迫不及待的换个新的，你是为它新加的功能买单吗？肯定不是，苹果手机的所有功能平时我们用到的连20分之1都不到，其实就是为了好看，为了新颖，为了漂亮。
2.宝马的设计总监就说，我们生产的根本不是汽车，是一件艺术品；福特公司也宣称，现在的福特汽车马力早已经让位给风格，用户就是为设计买单的。
3.美国政府部门也在追求设计，04年的时候美国国务院宣布取消了使用多年的12号等宽字体，换了一种14号新罗马字体，因为新字体看起来更工整美观。
审美，就是靠直觉提取优化信息的能力，人的这种能力是机器取代不了的。那怎么锻炼这种设计感呢，作者建议唯一的提升办法就是多看，多参观创意博物馆，多看设计杂志，多观察生活。
第二种娱乐感
你如果不懂幽默，那你的人际关系可能就不是特别好，如果你的服务里没有娱乐感，那你的用户可能就不会买账。
案例：
印度就有个组织，里面的成员每天早上起来练习大笑，就是没有任何理由的笑一会，看起来很怪异吧，但笑完之后，他们说一整天都心情很好，而且精力充沛，笑的作用和瑜伽、和冥想是一样的，就是把脑袋放空，让大脑减轻压力。
第三种是意义感。
意义感其实就是对应的马斯洛需求定理的最高层，自我实现。在未来，意义感会变的更为重要，所有有才能的人都会追求自我实现，要追求自我价值的最大化。所以，学会把自己做的事情嫁接到一个很伟大的目标上就很重要。
案例：
一般人唱歌要么是喜欢，要么是赚钱，但是邓紫棋唱歌就不一样，她是信基督教，他给自己的定位是，我是替上帝把歌神带给大家。
2.三力：
第一个是故事力。
故事是把信息置于一个场景当中，让信息具有一种情感冲击力。这一点在商业上也越来越受重视
案例：
假设你面前有2种酒，这2种酒的价格，口味，包装都差不多，其中第一瓶用了很多形容词来做推销，这个酒好喝，味道甜，质量好，送出去有面子，说了一大堆形容词。第二种就讲了一个故事。说酿造这个酒的是一对偏远农村的2姐妹，他们家祖祖辈辈都是酿酒的，有一天他们的酒厂着了大火，他们的父亲拼死冲进火海拿出来了一个秘方，不幸的是他们的父亲也烧成了重伤，最后临终前父亲把这个秘方托付给他们，希望他们把祖传的事业继承下去。为了纪念父亲，他们打算每卖出去一瓶酒就从里面抽出一笔钱以父亲的名义捐给希望小学，目前已经累积捐钱了100多万，帮助了3000多名失学儿童。如果你买这瓶酒，就会有更多的孩子会得到帮助。这个故事明显是瞎编的，但是他就是具有故事力，能调动人的情绪，现在同样2瓶酒放在面前让你选，你很可能就会选后面这个讲了故事的。
怎么炼成讲故事的本领呢，作者给出的方法是写迷你小说，经常练习写一100字左右的超短小说。有人物，有关系，有铺垫，有转折，你可以随心所欲的编故事。
第二点是交响力。
其实就是指的系统性的思维，能把看似无法匹配的因素组合起来的能力，真正的创新全都是跨领域出现。那怎么练习这种跨界思维呢，作者说最好的办法是练习比喻，把它转化成一个你熟悉的东西。
第三点是共情力，和别人产生共鸣。我们人的情感是机器永远没有办法替代的。
案例：
你女朋友不开心了，开始给你抱怨遇到的麻烦，其实女孩这时候哪是向你寻求帮助哦，她只是想表达情绪，所以你根本不需要说什么对策，你也要表现的不高兴，和她一个状态，注意听她说，然后等她说完了，她知道你也感受到他的情绪了，再说点开心的事情，把话题引到好玩的事情上。这样对方才会觉的你懂她。
所以去体会别人的情绪，站在对方的角度想问题，去感知别人，和对方达到一个情绪和思想频率。这个是未来人才所必备的一个能力，他可能比理智思考还要重要。
总结一下，这本书强调了在未来我们需要从左脑思维转向右脑思维，有三个原因促使我们必须这么做，一个是物质的充裕，一个是知识型外包服务的便捷，还有就是人工智能的崛起。为了应对这种趋势，我们需要重视6种能力，这6种能力简称三感三力，三感是指设计感，娱乐感和意义感，三力是指故事力，交响力和共情力，如果我们能把这些能力培养起来，那就是活在趋势中了。
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我们已经从左脑时代专向了右脑时代。
2016-10-07
作者预言：我们已经从左脑时代专向了右脑时代。
随着工具越来越多样化，肢体的功能就被逐步的外包出去了，比如汽车是我们腿的延伸，手机就是我们感官的延伸，我们以前觉得，大脑的功能应该不会被延伸吧，工具是没有办法代替我们思考的，这么想大体上是没错，但是，大脑也分左右脑，现在人工智能就是逐步在代替我们的左脑。
那我们剩下什么了，就只剩下那个善于想象，善于创造，善于图像化思维的右脑了，于是右脑的开发程度就变成了未来一个人真正竞争力的重要抓手。
转向右脑思维的3大推动力：
第一个原因是物质财富的极大充裕。就是说我们现在基本已经走过物质匮乏的时代了。我们平时去超市都能感觉到，物品的种类越来越丰富，洗发水有多少种，牙膏有多少种，只要有钱就不怕买不到东西。我们开始进入了一个选择困难期。
案例：
以前我们买东西追求的是实用性，马桶盖就是用来坐的，手表就是用来看时间的，现在马桶盖可不是马桶盖了，不但要好用，还要好看，还得进口，人们已经从追求实用性转到了追求美观，追求品质，追求款式，更多的是追求精神上的东西。越来越多的东西它是不追求实用性的，比如说蜡烛，按理说现在谁还用蜡烛呀，它就是个装饰作用，但是蜡烛企业每年的销售额依然非常高。
第二个原因是亚洲的崛起，大量的知识型业务都在被外包。
案例：
美国一个电脑程序员的年薪通常会达到7万美元，但是同样的活，印度一个年轻人就能更快更好的完成，价格还只有这位美国程序员的25分之1，给她300美元他就把活干了。 那这些美国的企业当然更愿意把工作外包出去了。
摩托罗拉，英特尔都在俄罗斯设立软件公司，匈牙利建筑师正在为加利福尼亚设计公司画设计图，菲律宾的会计正在为欧洲的咨询公司做审计，我们中国大量的设计师正在给荷兰的菲利普公司做设计。
第三个原因是人工智能的发展。
任何的需要记忆的逻辑性工作，电脑都比我们做的更好。
案例：
我们以前认为程序员，医生，律师都是高端职业，这些职业都有一个特点就是要大量使用逻辑能力。像医生在诊断的时候都需要遵循一系列决策树试的判断，你是有没有鼻涕，有没有咳嗽，有了要怎么办，没有要怎么办，你的各个指标是高还是低，然后再对结果进行推理。这些其实都是电脑擅长的，所以现在大量的医疗软件开始出现，我相信用不了多久，人们用软件就能自己诊断病情。
这三种力量让左脑思维变的越来越不重要，不可抗拒的力量把我们从信息时代在这样一个概念时代想要找到自己的谋生手段，我们必须要学会用右脑思考，那就必须要清楚的回答三个问题。
第一个，你做的工作是不是外包人员比你的成本会更低，这个外包人员可能不是你周边的人，可能是另一个国家竞争者。
第二个，在未来，你的工作电脑是不是会比你做的更好更快，你是不是在和电脑在抢工作。
第三个，在这么一个不追求实用性的时代，你提供的服务是不是超越了实用需求，能满足用户的精神需求，用户在享用你的服务时，能不能激起一个场景想象。
未来我们必须掌握的6大能力：
为了更好的迎接这种趋势，作者给我们列出了未来人才最需要的６大能力，叫做三感三力，三种感觉和三种力量。三感是指设计感，娱乐感，意义感。三力是指故事力，交响力和共情力。
1.三感：
第一种，设计感。
这里不是说每个人都要做设计师，设计其实是一种能力。这种能力要求你有很高的审美标准，去不断的追求新颖和美感。一个商品能提升的价值空间就是设计感。每增加１％的设计投入，公司的销量和利润就会平均增加4％。
案例：
1.即使你的苹果６还好好的，但是７出来的时候你还是想要迫不及待的换个新的，你是为它新加的功能买单吗？肯定不是，苹果手机的所有功能平时我们用到的连20分之1都不到，其实就是为了好看，为了新颖，为了漂亮。
2.宝马的设计总监就说，我们生产的根本不是汽车，是一件艺术品；福特公司也宣称，现在的福特汽车马力早已经让位给风格，用户就是为设计买单的。
3.美国政府部门也在追求设计，04年的时候美国国务院宣布取消了使用多年的12号等宽字体，换了一种14号新罗马字体，因为新字体看起来更工整美观。
审美，就是靠直觉提取优化信息的能力，人的这种能力是机器取代不了的。那怎么锻炼这种设计感呢，作者建议唯一的提升办法就是多看，多参观创意博物馆，多看设计杂志，多观察生活。
第二种娱乐感
你如果不懂幽默，那你的人际关系可能就不是特别好，如果你的服务里没有娱乐感，那你的用户可能就不会买账。
案例：
印度就有个组织，里面的成员每天早上起来练习大笑，就是没有任何理由的笑一会，看起来很怪异吧，但笑完之后，他们说一整天都心情很好，而且精力充沛，笑的作用和瑜伽、和冥想是一样的，就是把脑袋放空，让大脑减轻压力。
第三种是意义感。
意义感其实就是对应的马斯洛需求定理的最高层，自我实现。在未来，意义感会变的更为重要，所有有才能的人都会追求自我实现，要追求自我价值的最大化。所以，学会把自己做的事情嫁接到一个很伟大的目标上就很重要。
案例：
一般人唱歌要么是喜欢，要么是赚钱，但是邓紫棋唱歌就不一样，她是信基督教，他给自己的定位是，我是替上帝把歌神带给大家。
2.三力：
第一个是故事力。
故事是把信息置于一个场景当中，让信息具有一种情感冲击力。这一点在商业上也越来越受重视
案例：
假设你面前有2种酒，这2种酒的价格，口味，包装都差不多，其中第一瓶用了很多形容词来做推销，这个酒好喝，味道甜，质量好，送出去有面子，说了一大堆形容词。第二种就讲了一个故事。说酿造这个酒的是一对偏远农村的2姐妹，他们家祖祖辈辈都是酿酒的，有一天他们的酒厂着了大火，他们的父亲拼死冲进火海拿出来了一个秘方，不幸的是他们的父亲也烧成了重伤，最后临终前父亲把这个秘方托付给他们，希望他们把祖传的事业继承下去。为了纪念父亲，他们打算每卖出去一瓶酒就从里面抽出一笔钱以父亲的名义捐给希望小学，目前已经累积捐钱了100多万，帮助了3000多名失学儿童。如果你买这瓶酒，就会有更多的孩子会得到帮助。这个故事明显是瞎编的，但是他就是具有故事力，能调动人的情绪，现在同样2瓶酒放在面前让你选，你很可能就会选后面这个讲了故事的。
怎么炼成讲故事的本领呢，作者给出的方法是写迷你小说，经常练习写一100字左右的超短小说。有人物，有关系，有铺垫，有转折，你可以随心所欲的编故事。
第二点是交响力。
其实就是指的系统性的思维，能把看似无法匹配的因素组合起来的能力，真正的创新全都是跨领域出现。那怎么练习这种跨界思维呢，作者说最好的办法是练习比喻，把它转化成一个你熟悉的东西。
第三点是共情力，和别人产生共鸣。我们人的情感是机器永远没有办法替代的。
案例：
你女朋友不开心了，开始给你抱怨遇到的麻烦，其实女孩这时候哪是向你寻求帮助哦，她只是想表达情绪，所以你根本不需要说什么对策，你也要表现的不高兴，和她一个状态，注意听她说，然后等她说完了，她知道你也感受到他的情绪了，再说点开心的事情，把话题引到好玩的事情上。这样对方才会觉的你懂她。
所以去体会别人的情绪，站在对方的角度想问题，去感知别人，和对方达到一个情绪和思想频率。这个是未来人才所必备的一个能力，他可能比理智思考还要重要。
总结一下，这本书强调了在未来我们需要从左脑思维转向右脑思维，有三个原因促使我们必须这么做，一个是物质的充裕，一个是知识型外包服务的便捷，还有就是人工智能的崛起。为了应对这种趋势，我们需要重视6种能力，这6种能力简称三感三力，三感是指设计感，娱乐感和意义感，三力是指故事力，交响力和共情力，如果我们能把这些能力培养起来，那就是活在趋势中了。、
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什么是关键时刻？
2016-10-06
什么是关键时刻？
关键时刻（MOT)—— Moments of truth，用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。
案例：
在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。
一、如何把组织结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形态
金字塔式：信息自下而上的汇报，命令自上而下的传达。
倒金字塔：掌握“关键时刻”的员工不用一层层请示上级，管理者们的义务是必须想法设法把基层员工需要的资源解决掉。
案例1：
乘客都在抱怨飞机上的咖啡很难喝、面包很难吃。卡尔森把这个问题交给了他们的空乘人员。空姐们提出了解决办法：取消免费的飞机餐和饮料，改为收费的，并且因为有收入，所以可以提高品质，有需求的人更容易对买到的餐食感到满意。
空姐可以在自己的航班上尝试这个办法，如果卖赔了，要承担风险，但是如果赚钱了，公司和乘务组分红。仅此一项，公司就从付出四十万美金的净成本，变成多赚了好几百万美金。空乘人员的收入提高了，服务水准也进一步提高。很快，这个经验就从卖飞机餐，扩展到了在飞机上销售各种特色商品。
案例2：
解决晚点问题的，交给调度中心的一线人员，因为每一次晚点都会影响他们的工作。卡尔森找到调度中心的负责人，他回去写了一份详细的报告，说需要180万美元、六个月。卡尔森直接交给他负责，结果只花了二十万美金、四个多月就把长期以来的顽疾解决。
案例3：
海底捞的服务员，只要他认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
二、如何在企业中做一个沟通者与教育者；
那就是人人都在进行决策，意味着你必须保证每个人都真正理解公司的目标和战略，对领导者而言，这将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
卡尔森是这样做的：
1.强制自己拿出一半的时间，在工作现场与普通员工进行面对面交谈。
2.训练自己的沟通能力，参与各种电视辩论，在这个过程中，不断打磨自己举例子、做推销、吸引人的能力。
3.取消了管理层的一切特权。传递一个理念：这家公司要把所有的精力都放在用户身上。
三、如何找到帮助公司实现盈利的那些最有价值的用户。
通过观察每架航班的上座率，发现头等舱因为票价太高，经常是坐不满，造成实际损失；经济舱因为必须打折，而赚不到钱。结果就是飞机利用率很低，亏损严重。
卡尔森在旗下所有的航班上，取消头等舱压缩经济舱，取而代之的是介于头等舱和经济舱之间的商务舱。
针对那些公司为他们报销差旅费的商务旅客，打造了一个专属的航空公司。找到了拿些价格最不敏感、需求共性最多的客人。
总结：
《关键时刻》对管理学最大的贡献，是把很多似是而非的管理理念和方法拉下马来，他的实践证明了，管理者只有一件事是绝对正确的，那就是为员工赋能，激活一线。
每个管理者应该基于自己的洞察，找到自己行业所特有的MOT，然后，聚焦全部力量，形成单点突破。
十大关键时刻原则：
1.创造顾客比创造利润更重要
2.用提高营业额降低成本
3.领导少些决策力多些综合力
4.了解顾客真正需要把握多变市场
5.一线员工比管理团队更了解企业
6.该冒险的时候必须勇敢一跳
7.“沟通 ”能提升执行力与利润率
8.让董事会了解公司的整体战略
9.保持绩效评估和顾客需要的一致性
10.奖励让顾客满意的“自作主张”
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随时都是关键时刻。
2016-10-06
什么是关键时刻？
关键时刻（MOT)—— Moments of truth，用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。
案例：
在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。
一、如何把组织结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形态
金字塔式：信息自下而上的汇报，命令自上而下的传达。
倒金字塔：掌握“关键时刻”的员工不用一层层请示上级，管理者们的义务是必须想法设法把基层员工需要的资源解决掉。
案例1：
乘客都在抱怨飞机上的咖啡很难喝、面包很难吃。卡尔森把这个问题交给了他们的空乘人员。空姐们提出了解决办法：取消免费的飞机餐和饮料，改为收费的，并且因为有收入，所以可以提高品质，有需求的人更容易对买到的餐食感到满意。
空姐可以在自己的航班上尝试这个办法，如果卖赔了，要承担风险，但是如果赚钱了，公司和乘务组分红。仅此一项，公司就从付出四十万美金的净成本，变成多赚了好几百万美金。空乘人员的收入提高了，服务水准也进一步提高。很快，这个经验就从卖飞机餐，扩展到了在飞机上销售各种特色商品。
案例2：
解决晚点问题的，交给调度中心的一线人员，因为每一次晚点都会影响他们的工作。卡尔森找到调度中心的负责人，他回去写了一份详细的报告，说需要180万美元、六个月。卡尔森直接交给他负责，结果只花了二十万美金、四个多月就把长期以来的顽疾解决。
案例3：
海底捞的服务员，只要他认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
二、如何在企业中做一个沟通者与教育者；
那就是人人都在进行决策，意味着你必须保证每个人都真正理解公司的目标和战略，对领导者而言，这将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
卡尔森是这样做的：
1.强制自己拿出一半的时间，在工作现场与普通员工进行面对面交谈。
2.训练自己的沟通能力，参与各种电视辩论，在这个过程中，不断打磨自己举例子、做推销、吸引人的能力。
3.取消了管理层的一切特权。传递一个理念：这家公司要把所有的精力都放在用户身上。
三、如何找到帮助公司实现盈利的那些最有价值的用户。
通过观察每架航班的上座率，发现头等舱因为票价太高，经常是坐不满，造成实际损失；经济舱因为必须打折，而赚不到钱。结果就是飞机利用率很低，亏损严重。
卡尔森在旗下所有的航班上，取消头等舱压缩经济舱，取而代之的是介于头等舱和经济舱之间的商务舱。
针对那些公司为他们报销差旅费的商务旅客，打造了一个专属的航空公司。找到了拿些价格最不敏感、需求共性最多的客人。
总结：
《关键时刻》对管理学最大的贡献，是把很多似是而非的管理理念和方法拉下马来，他的实践证明了，管理者只有一件事是绝对正确的，那就是为员工赋能，激活一线。
每个管理者应该基于自己的洞察，找到自己行业所特有的MOT，然后，聚焦全部力量，形成单点突破。
十大关键时刻原则：
1.创造顾客比创造利润更重要
2.用提高营业额降低成本
3.领导少些决策力多些综合力
4.了解顾客真正需要把握多变市场
5.一线员工比管理团队更了解企业
6.该冒险的时候必须勇敢一跳
7.“沟通 ”能提升执行力与利润率
8.让董事会了解公司的整体战略
9.保持绩效评估和顾客需要的一致性
10.奖励让顾客满意的“自作主张”
金句：
1.“永远不要忘记，要想做成好生意，先得拒绝不好的生意”
2.“足球运动员在射门前不可能先请示教练”
3.“先创造出用户，才能创造出利润”
4.“管理者抱怨的员工的每一个坏毛病都是来自管理者”
5. 今日的管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者，他们善于表达自己，鼓励员工发挥最大的潜力，而不是自行制定所有决策。
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什么是关键时刻？
2016-10-06
什么是关键时刻？
关键时刻（MOT)—— Moments of truth，用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。
案例：
在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。
一、如何把组织结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形态
金字塔式：信息自下而上的汇报，命令自上而下的传达。
倒金字塔：掌握“关键时刻”的员工不用一层层请示上级，管理者们的义务是必须想法设法把基层员工需要的资源解决掉。
案例1：
乘客都在抱怨飞机上的咖啡很难喝、面包很难吃。卡尔森把这个问题交给了他们的空乘人员。空姐们提出了解决办法：取消免费的飞机餐和饮料，改为收费的，并且因为有收入，所以可以提高品质，有需求的人更容易对买到的餐食感到满意。
空姐可以在自己的航班上尝试这个办法，如果卖赔了，要承担风险，但是如果赚钱了，公司和乘务组分红。仅此一项，公司就从付出四十万美金的净成本，变成多赚了好几百万美金。空乘人员的收入提高了，服务水准也进一步提高。很快，这个经验就从卖飞机餐，扩展到了在飞机上销售各种特色商品。
案例2：
解决晚点问题的，交给调度中心的一线人员，因为每一次晚点都会影响他们的工作。卡尔森找到调度中心的负责人，他回去写了一份详细的报告，说需要180万美元、六个月。卡尔森直接交给他负责，结果只花了二十万美金、四个多月就把长期以来的顽疾解决。
案例3：
海底捞的服务员，只要他认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
二、如何在企业中做一个沟通者与教育者；
那就是人人都在进行决策，意味着你必须保证每个人都真正理解公司的目标和战略，对领导者而言，这将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
卡尔森是这样做的：
1.强制自己拿出一半的时间，在工作现场与普通员工进行面对面交谈。
2.训练自己的沟通能力，参与各种电视辩论，在这个过程中，不断打磨自己举例子、做推销、吸引人的能力。
3.取消了管理层的一切特权。传递一个理念：这家公司要把所有的精力都放在用户身上。
三、如何找到帮助公司实现盈利的那些最有价值的用户。
通过观察每架航班的上座率，发现头等舱因为票价太高，经常是坐不满，造成实际损失；经济舱因为必须打折，而赚不到钱。结果就是飞机利用率很低，亏损严重。
卡尔森在旗下所有的航班上，取消头等舱压缩经济舱，取而代之的是介于头等舱和经济舱之间的商务舱。
针对那些公司为他们报销差旅费的商务旅客，打造了一个专属的航空公司。找到了拿些价格最不敏感、需求共性最多的客人。
总结：
《关键时刻》对管理学最大的贡献，是把很多似是而非的管理理念和方法拉下马来，他的实践证明了，管理者只有一件事是绝对正确的，那就是为员工赋能，激活一线。
每个管理者应该基于自己的洞察，找到自己行业所特有的MOT，然后，聚焦全部力量，形成单点突破。
十大关键时刻原则：
1.创造顾客比创造利润更重要
2.用提高营业额降低成本
3.领导少些决策力多些综合力
4.了解顾客真正需要把握多变市场
5.一线员工比管理团队更了解企业
6.该冒险的时候必须勇敢一跳
7.“沟通 ”能提升执行力与利润率
8.让董事会了解公司的整体战略
9.保持绩效评估和顾客需要的一致性
10.奖励让顾客满意的“自作主张”
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