所谓的“经营理念”只会饿死自己
2017-02-23
刚上大学时第一次阅读奥格威的《一个广告人的自白》（以下简称《自白》），只能囫囵吞枣地阅览，难以产生共鸣，尚未毕业便忘得一干二净。但是当我步入社会并阴差阳错地在广告公司就职后，重新拾起这本书，才发现奥格威提出一些看似简单的道理恰恰是我前老板应该学习的，更是我个人必须铭记于心的。
当时，老板和其他高层多次强调“宁可瘦死自己，也要饿死别人”的经营理念。即只要客户处于公司的业务范围内，不管资金回报如何，也不论客户的产品质量、品牌声誉、市场环境或者处事风格，必须先抢下来，慢慢建立深入的合作关系，只要坚持或许能在某年某月获得丰厚的回报，而且防止竞争对手进入，巩固自己的行业地位。对于一家急需发展壮大的公司，这的确是一种可行的方法，毕竟获取客户是产生利润的前提。但是作为一个文案，当我不幸被分配到“瘦死自己”的项目组时，内心萌生出“倒不如饿死算了”的想法。
首先，该客户的产品本身存在硬伤。一是生产工艺不成熟，导致产品质量低，经常因为故障遭到投诉，而我们乙方公司只能多次想办法帮客户“掩盖”问题，并且忍受难听的“脏话”；二是产品组合不合理且单薄。
然后，管理层风格和公司文化难以与我们契合。首当其冲就是思维问题，甲方领导顽固陈旧的想法曾多次拒绝我们设计的创新提案，例如VR、网络直播、航拍等，甚至在一些时事热点如奥运、足球杯赛等反应迟钝，导致一直落后于其他行业对手。最可怕的是，每次都把责任推卸到我们广告公司（主要是文案），强行给我们增加难度，不得不为了赶上竞争对手的步伐加班熬夜。由于规划不足，质量可想而知。
其次，资金问题不利于乙方公司的发展。一是客户钱不多，很多市场活动只能蹑手蹑脚；二是分配不均，资金主要分配到投产，小部分用于促销活动，只剩下一丁点给我们广告公司。
当然，最可怕的是客户从他们的角度（例如对方老板说我没听过周星驰，所以没有市场价值）否定我们的提案，但我们的管理层每次都是迁就客户，并且顺着他们的意识一改再改，最后将方案改得毫无“脾气”、中规中矩。
结果是什么？一年过去，客户的销量毫无增长，我们也并未从这个客户身上赚取多少利润，同时不计其数的想法和提案石沉大海，所谓的资源因为迟迟不用被其他广告公司“偷”走。有时候很羡慕公司其他负责“能吃饱”的项目，客户的产品优质、品牌知名度高、资金充沛，每次的活动不仅顺利，还高大上。他们总是能开开心心地准时下班，我们就一直苦逼的跟客户“周旋”。当然，这个“瘦死自己”的做法除了亏钱，我们当时整个一开始项目组20个人，由于严重加班、客户沟通困难等因素，年底就只剩下10个人，其中辞职的还包括我。至于后来有没有重新招人我不知道，也懒得去问。其实，兜兜转转，还是饿死了自己。
当我离开了广告行业，再次阅读奥格威的《自白》，无疑对书中提到的不少话语感到认同。“ 我们辞掉的客户数量3倍于我们被客户辞掉的次数。我不允许我的雇员被暴君欺凌，我不能听任客户指手画脚令我按他的旨意策划广告方案，除非我相信他的意见基本上是可行的。要是你迁就容忍，你的公司的创作声誉要受到损害，而这种创作声誉正是你最可贵的财富。”如此看来，那时我们项目组真可怜（还不乏许多有资质的文案老手），作为专业人士，却经常被一个不懂的客户指指点点，最后唯唯诺诺地将文案改得面目全非、毫无特点，实际上我们跟他们市场部的员工有区别吗？如果不敢提出自己的想法和意见，难以与客户沟通改变他们的看法，无法帮助他们获得进步，那这家广告公司的服务有什么意义？
虽然市场中会出现形形色色的客户，但不能因为份额问题随便就挑一块硬骨头啃，在挑选时必须有一套标准，并且严格执行。只有如此，才有利于双方的发展，而《自白》中一些标准值得我们参考：
（1）甲方的产品必须是令乙方信任甚至引以为骄傲的；
（2）除非确信自己会比甲方的前一家广告公司干得更出色，否则不接受聘用；
（3）谢绝产品销售长期下降的客户；
（4）搞清楚可能成为你的甲方是不是希望合作的广告公司有利可图；
（5）如果甲方看来于广告公司无利可得，他能否促使你制作出色的广告，打出名气；
（6）甲方和他的广告公司之间的关系就像病人和医生间的关系一样密切，接受一个“病人”之前，你需要弄清楚是否确实可以和他愉快地相处；
（7）谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户；
（8）不接受实验室测试还未完结的新产品，除非这种产品是已经投放全国市场的另一种产品的必不可少的部分。
正如第6点所言，在广告业甲方和乙方就像病人和医生的关系，客户出现的问题需要广告公司解决，双方能否契合非常重要，就如一个骨科医生不能治疗肠胃病病人，在建立合作关系前，必须做好调查和分析。
不过我经常在想，如果是自己经营一家广告公司，能否严格遵循以上标准？
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