成长
2014-04-12
成长
——《杜拉拉》之读书笔记
杜拉拉是个怎样的人？无论是电影版还是原著版，杜拉拉这个人都有三个一样突出的特点，一是她的吃苦耐劳，二是她的“倔”，三是她学东西飞快，大脑好使。可是她这三个最大的优势，在新人时期并没有让她得到足够的赏识。
拉拉没想过，‘学到东西’当然很重要，可‘学到东西’，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？
在杜拉拉进入DB初期，她碰上了个脾气不好的上级。这个脾气不好的上司玫瑰在临走之前，给拉拉留下了一个巨大的“烂摊子”——装修上海办，一项费时费力又不一定讨人喜欢的工作。而拉拉却像“缺一根筋”一样，接下了。在上海办的装修时，充分体现了杜拉拉吃苦耐劳和善于学习的精神。然而在这个时候，她却不明白自己干这些苦活累活的最终目的是什么。到头来，拉拉所做的一切，只获得了一个来自李斯特特批的“特别加薪5%”，折合起来，不过是区区325元。尽管在书中所写的那个年代，通货膨胀率还没有那么可怕，房价增长的速度还没有跑过工资增长的速度，一张百元大钞也比现在的一张百元大钞更加值钱，然而，不论怎么说，325元远远抵不上杜拉拉所付出的汗水。
由此可见，在单位里，有些人的确聪明，又能干，但是他却得不到上级的赏识，也得不到自己应该得到的奖励，“受累又受气”，是因为他们不懂得在老板面前展示自己，不懂得分辨什么问题或者业绩该向老板报告，什么问题或者成绩无需“闹得满城皆知”。因此，与老板进行适当的沟通显得尤其重要，而沟通什么，更加重要。唯有这样，才能让老板认识到你的重要性。豆子
何好德笑了，说：“拉拉，正常的流程下，这类申请，应该由希望提拔员工的部门主管发起，因为他是庸人部门的头，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；然后这位主管需要和他本人的上级主管以及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。”
杜拉拉很“倔”，这在小说里几乎表现的酣畅淋漓。在DB的上海办装修之后，杜拉拉开始意识到自己的价值不止区区那个“特别加薪5%”。她去找李斯特，提出希望提升或者绩效评优的申请。几次碰壁下来，杜拉拉非常气愤，但是多亏了她的倔脾气，拉拉从未想过要放弃。如果用后殖民主义的理论来分析，很明显拉拉具有反殖民主义精神，敢于反抗李斯特“专制主义”。然而，这里是职场，在外企里面，一个明显的文化差异就是，外企的人十分忌讳越级这一做法。许多国人喜欢找靠山，找老大“罩”着，然而在外企里面这一条很明显不适用。就算是上司的上司赏识你，你想要什么依旧只能向自己的上司申请，而非越级。越级，在许多企业里都被视为对自己直属上司的公开性藐视，一时的越级给人甜头，长久来看，却对自己的发展前景毫无益处。上级毕竟是上级，除非跳槽，下属的未来很大一部分都掌握在自己的直属上司手里。好在拉拉虽“倔”，这点事理还是明白。后来，李斯特终于熬不住杜拉拉的“软磨硬泡”，给了拉拉升了一级。虽然何好德也多少帮了一点忙，却也不算是真正意义上的“越级”。
杜拉拉在这里，明显学到了外企里上级下属是什么样的关系，也学到了企业里对流程的重视程度。也许，新人在进入职场的时候免不了出了一点业绩就洋洋得意，在老板面前邀功领赏。但是，哪怕在美企这样注重平等、注重个人的文化环境里，新人依旧要记住，在其位，谋其政。
“我们可以发现西方人往往比东方人更少撒谎，老外既比我们中国人直接，但又很少随便讲别人坏话，他们更强调只描述具体的客观事实本身，而避免去评价人的好坏。因此，我们基于事实说‘某某今天迟到了一小时’，我们不说‘某某没有时间观念’，我们说“你这个月迟到了三次”，我们不说“你又迟到了你总是迟到！”这确实行之有效，可以避免人与人的冲突，因为谁也不能否认‘迟到一小时’这样的客观事实，但你说他‘没有时间观念’他可能会跳得很高，同样的，你说他业务能力不够，他也许会愤怒地说我觉得我业务能力很强，但你说他最近三个月指标完成率低于80%，这就是他无法反驳的事实了。”
这种认识是在杜拉拉晋升为人事行政经理之后才有的，这个时候，她已经做了一段时间的HR，评判一个人的眼光有了变化，认人认物清楚了许多。东西方文化——又或者说国企和外企文化的另一个差异性可以总结为，对事实的重视程度。这并不是说中国人不重视事实或者真实情况，而是说，中国人在交流时，喜欢“上纲上线”，主观永远大于客观。一个人这件事情没做好，有很多原因，有主观原因也有客观原因，一下子上升到“能力不足”的层面，是对人自信心的重大打击。
对事不对人，这应该是一个职场为人处世的道理。虽说略有不近“人情”的感觉，然而，一个上级工作的时候若是能做到这一点，必然能在下属面前树立一定的威信；一个下属工作的时候若是能做到这一点，他在受到批评时的心态也会端正一些。
拉拉马上提醒他：“是否有统一的汇报模板？规定每个人的汇报都得涉及哪几方面的内容？”
一开会，就头大，这是人的通病。无论是企业还是学校，一旦有人提到“开会”两个字，就意味着无穷尽的材料准备，数次报告演练。然而，有时候一个小小的转变，也许能省下这些劳累的工作。记得曾经为了完成课题任务的小组讨论时，组长虽然在会前强调过讨论的内容，然而经常会出现讨论到一半，有组员发现遗漏了某些信息。而这些被忽略的信息，往往又会牵扯出无穷无尽的其他问题。此时，一个统一的谈话模版，能很好地控制谈话的主题和涉及的范围，有效地避免跑题、遗漏信息。
这是杜拉拉对孙建冬提出的建议，然而后来开会的时候，孙建冬并没有采用。后来的这次会议开得并不如孙建冬所想的那么“充满决心”，相反，开会的时候个小区经理怨声载道，抱怨指标高，资源少。那么，如果当初孙建冬采取了拉拉的建议，使用一个统一的模版，一来，省下员工的抱怨，换来面对的具体困难；二来，孙建冬能更好地控制会议氛围，引导员工走出悲观的态度，同时表达自己带领他们走出困境的决心。
拉拉说：“有人在离职面谈的时候告诉我，他想离开DB的念头，就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进步，但搞不清自己的问题在哪里，没有人告诉他努力的方向对不对，他也不清楚老板认可不认可自己。而老板的态度令他觉得，老板根本不重视他的个人前途，只是把他当成做销售的工具让他卖命！于是，他就有了这样的心——既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！”
在杜拉拉说完这句话后，朱启东说，这句话的火药味儿是不是重了点。利益横行的企业单位里，上司与上司、上司与员工、员工与员工之间，常常是存在这种“利用”关系。尤其是身在外企，大部分的黄皮肤人都是扮演的都是“打工”的角色，老总清一色的“空降兵”。拉拉道出这番话，乃是她的肺腑之言。在何好德离开DB之后，新上任的齐浩天和曲络绎把拉拉彻底当成了一枚任劳任怨的普通棋子。在经理等级评定的时候，拉拉被评了个可怜巴巴的四级——也是最低级的经历。然而，从杜拉拉进入DB开始，大家有目共睹的是她的成绩、她的工作绝对不是一个四级能满足的。杜拉拉在广州办各大经理之间有很好的口碑，在上海办也因为早先出色的装修而闻名。可是，在“王伟事件”之后，自己上级便对杜拉拉防之又防，其他人的肯定，就显得无足轻重了。这段日子对杜拉拉来说，就仿佛回到了最先李斯特认为她杜拉拉的价值也只有那个“特殊加薪5%”。
像这样的处境，想改变是很困难的。不同于因为缺少恰当沟通而引起的忽视，员工已经做得很好，成绩也是有目共睹，只是因为某些“事件”而受到了上司的冷落。作为一个普通的员工，想用硬碰硬来让自己的上司重新赏识自己，绝对是得不偿失。在这样的处境下，比较淡泊名利的人也许会留下，只是杜拉拉太“倔强”，毅然选择了虽不能称之为“上策”的道路——跳槽。
跳槽到SH的杜拉拉没想过自己会更加不受待见，然而，好的一方面是，在SH的HR部门里面，对拉拉来说又是一轮新的学习过程，而学习的恰恰是她梦寐以求的薪酬宽带制。在这个处处需要经验老鸟的年代里，新人最不受待见。杜拉拉没有厚实的HR经验，什么事情都要从头学起，只希望她能再经历一次“成长”。
再后来的故事，作者还没有道出。但是在杜拉拉8年的职场生活里，作者却道出了许许多多关于企业管理、处理上下级关系、员工竞争、员工晋升的方式以及道理。以上只是在匆匆读完三本《杜拉拉》后，我印象最为深刻的几件事情、几条道理。
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