笔记
2014-04-12
P60
部分公开数据来源：
搜索引擎：Asianet, Findspot, Google, Hotbot, Alta Vista, FAST Search, Yahoo.
通用信息：Bpubs, ABI, Academic Universe, ARJ news link, Business Industry, Business Wire, Dow Jones Interactive, Individual.com .
P64
访谈成功的秘诀：
1， 让被访者的上司安排会面。
2， 两人一组进行访谈。
3， 倾听，不要引导。
4， 复述，复述，还是复述。
5， 善用旁敲侧击。
6， 切勿问的太多。
7， 采用“哥伦波策略”。
（事后一定要写感谢信）
P66
充分利用访谈的途径
访谈要系统、注意倾听、要敏感。
P74
任务的完成，必须与过程相互平衡，也就是说，你在完成任务的过程中，不应影响到他人的利益。
P77
KM: knowledge management.
知识管理是对信息、经验和北京的增值整合。不是数据和信息。
关于知识管理，麦肯锡的原则是：不要做重复劳动（don’t reinvent the wheel.）.
P90
日常数据分析中，麦肯锡人使用以下原则：
二八法则。
每天绘制一张图表。（每天工作结束之际，问问自己：今天我学到的最重要的三样东西是什么）
不要寻求事实去支持你的提案。如果事实与假设不符，必须修改的是你的假设而不是事实。
P99
必须确保解决方案适合你的客户。
从客户的角度考察问题、尊重客户能力的局限性。
P105
解决问题的目标即你的目标，并不仅仅是提出一个精彩的创意。如果你问麦肯锡咨询顾问，公司在这方面是怎么做的，最常见的回答便是：帮助我们的客户改变现状。他们不会说：为我们的客户提供精彩的创意。
P109
关于汇报的结构，麦肯锡强调的是：结构清晰，简单明了。
把汇报系统化、电梯法则、简单为上（一图明一事）
P115
首先亮出结论和建议，有时被称为“归纳推理法”。我们相信某某观点，原因有一二三条。
从结论入手，便于在汇报中把握细节的处理。
P119
如果你希望用精美的图片打动对法，但不能因此妨碍信息的传递。
务必注明数据来源。
P121
关于如何获得认可，麦肯锡校友有一条原则铭刻在心——未雨绸缪，事先沟通。
P127
不仅不同的公司所使用的语言不同，甚至一个公司的不同部门也会使用不同的而语言。这与谁比谁聪明无关，而是每个群体的预期不同，目标不同，使用的语言也不同。必须量体裁衣，适应不同的群体。
P134
麦肯锡式招聘
面试时进行大量细致的案例分析。
面试过程至少回见8名咨询顾问，每名咨询顾问都会提出一个不同的案例让应聘者解决。
麦肯锡的目标是深入考察每位应聘者的思想，对其分析能力和人际交往能力进行评估，确定他们是否合适。
总之，需要具备优秀的学业记录，展现出领导力和创造力，同时能够系统化处理问题并将问题细分，从而在案例分析面试中胜出。
P135
麦肯锡招聘补充：
不仅考察表现出来的能力，还要考察潜在能力。
重视多元化
招聘程序系统化
麦肯锡更偏好天生的智力而非从业经验。一个人可以学会如何系统化解决问题，如何收集某个公司、某个行业的信息、如何阐明自己的观点，但要让某人更加聪明，对几乎是不可能的。
P142
让信息流动起来。
信息就是力量。与其它资源不同，共享信息会使团队每个人享受的价值得到提升。
讨论普遍性原则：
记住，你有一张嘴，但有两只耳朵。
重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的。
沟通过度胜于沟通不足。
P144
重要的不在于你说了什么，而在于你怎么说的。
MBTI职业性格测试。
P148
联络团队感情
掌握火候，保持团队士气。
一点联络感情的活动，会大有裨益。
抽时间共处，但不要太多。
P159
绩效评估需要满足三个标准。
客观，事先沟通，考虑一下所在企业的反馈频率和反馈方式。
积极评价和消极评价有个平衡点。
P166
客户管理：确定客户，利导不强求。
让别人了解你提供的东西，这样销售就不再是强求而是利导。
P170
维护客户的关键：
让客户参与工作
时时回顾
获得整个公司的支持
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
先摘好摘的果实
赢得整个企业的认可
P173
严格实施解决方案
应该做什么，由谁来做，何时进行。
P174
巩固客户：
分担责任，转移指责。Cover from the behind.
让客户感到荣耀。
P179
麦肯锡的职业生活
1， 找到自己的导师
2， 一次做一件事
3， 让老板脸上有光
4， 积极进取，努力发展。
5， 好助手是生命线。
职业管理技能：
让他人弥补自己的局限。（理解自己的局限，懂得为什么会有这样的局限，尊重自己的极限）
尽量利用你的关系网。（连接关系网的线路是双向的）
P187
如果老板期望你是超人，你就需要把他的预期带回地球。
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