myidear书评-查字典图书网

2007-11-06

我觉得这本书有两个地方值得引起我们注意：

1、维基经济学是关于真实世界的经济学。

传统的经济学已经面临在斯密的开辟的道路上走到过于数理化而丢掉最重要问题的危机。不要忘记斯密写《国富论》的时代是工业革命还没有大规模改变世界，甚至是英国。斯密生活在我们今天见到的工业城市之前的乡村，他见到最典型的工业就是生产针的工厂，斯密没有看到蒸汽机应用于工业生产，可以去查《亚当·斯密传》，而斯密前瞻性的窥见到专业化和分工可以提高生产效率，实现大规模生产，而后来蒸汽机、电力、核能，信息技术等生产能力的提高扩大了分工这种生产方式带来的回报，技术有时候让我们忽视了生产方式的重要性。斯密其实给出了两个经济学原理：一个是分工专业化能提到效率，一个是“无形的手”──市场这种价格机制对经济的自发调节作用。经济学从马歇尔运用边际效用概念到萨缪尔·森把“无形的手”的内在机制完全数学化，到今天已经在第二条路上走得太远，而分工由于没有找到数学工具进行分析一直被忽视，导致今天经济理论越来越远离现实世界。哈耶克等经济学家都宣称过分工协作模式是更加重要的问题，大前研一也在《全球新舞台》中描述了经济学的终结，他指得其实就是在斯密的给出的一条道路上过度数理化而忘记真实问题而引发的终结。

维基经济学发现了这个问题，并且进行了实证研究，这本书应该和《财富的革命》一起读，后者描述了一个协作成本大幅度下降的经济世界，知识工作者除了在专业化上进行更深探索之外，如何与其他专业背景的知识工作者进行更好的合作成为现实世界经济活动的重要问题，分工的细化程度存在一个边界，这里可以借用科斯交易成本的概念，我们把企业或个人自给自足式的生产和消费与进行市场自由交易，靠无形的手调节，这两者的边界就是因为交易成本的不同。同样，生产领域也存在交易成本，当wiki等模式让协作生产的成本大幅度降低的时候，就出现了书中提到的黄金公司，宝洁，Google和Facebook等开放API的模式。不具体分析了，大家可以用交易成本的概念详细解释维基模式为什么出现。

2、维基不仅仅是一种经济，他产生于一些社群，也影响和改变着无数社群和社会。

维基和社群主义是互生的，您有机会和任何一个维基百科的编辑接触一下，就能知道社群的力量在大规模协作中起到多么重要的作用。其实我们更期待维基社群的增加，希望维基模式，维基思维能改变社会。

书托太多

2010-04-19

列维特还是不错的经济学家，但这书后面的评论都是出版社的托写的，干巴巴，没水平，要买前还是去翻一翻，以免被忽悠了。

很花心血的好书

2009-07-13

作为同事，还是比较了解这本书的作者李黎姐和晨哥在这本书上花了多大心血，包括当初的采访，在库房门口蹲点，数出货量。贴几个业内名家对这本书的评价，因为书本身是好书，值得宣传。

  陈年的序

    2007年6月，尚在主持《IT经理世界》的刘湘明，介绍我认识了李黎。她刚刚在杂志上发表了成名作“轻公司”，据说找她讲课的传统品牌企业或者制造企业，已经排起了队。她能单独见我，应该是刘湘明的压力所致。当时我正在筹备VANCL（凡客诚品），对她的仰慕溢于言表，她看得也很清楚，这个情景，她在日后有关VANCL的文章里，毫无保留的都写了。我很感谢李黎在随后近两年里随时的指点，我也很高兴自己能有她这样一个朋友，所以，她要我为她的新作写点什么，我就权当责任了。

    从2000年初进入卓越网，我便开始接触并实践网络零售，也即是一般所谓的B2C，这种商业模式，毫无疑问是典型的“轻公司”。卓越网，以及中国最初一代B2C公司，比如8848、E国、当当网的学习对象，都是美国的亚马逊，因为亚马逊是当时最为资本市场追捧的典范。2000年底互联网泡沫破裂，亚马逊成了互联网业内最看不懂的模式之一，原因概在于：连亚马逊自己都不能给出明确的赢利预期。其实当初大家追捧亚马逊的时候，应该也很清楚这一点，但所谓此一时彼一时，模式热衷者们，是不屑于尊重历史的。他们只关心暂时的成就或失败，却从来不能或不愿深入企业内部，去观察其内核的部分。

    在中国互联网业遭受集体质疑的随后两年多里，B2C行业因为没有上市途径而来的资金储备，尤其遭遇冷落。2008年一位国际投资领域的大人物，问我可知道亚马逊为什么捱过了百般指责和漫漫寒冬？他给出的答案是数十亿美金的现金储备。当然，以我个人和亚马逊团队的共事经验，我的答案，除了资金，还有其创始人团队的精神和远见。是创业精神，让他们在图书之外抓住了电子类消费品的快速成长；是远见，使其不间断的进行技术革新，以及平台开放。时至今日，亚马逊已经是全球范围里最大规模的“轻公司”。

    然而，就在亚马逊卧薪尝胆的那几年里，中国的B2C公司却只能靠节俭度日，发展的速度，远落后于中国整体互联网业，很不幸的是，也落后于中国C2C领域的进取扩张。2004年，以卓越网被亚马逊收购为标志，我认为，中国第一代B2C的发展告一段落。

    李黎说她在写这本书的过程中，难以将卓越网和当当网作为纯粹的“轻公司”典范来做分析拆解，为什么？被她这样问，从感情上我很难接受，但冷静想来，中国最初一代B2C公司，对传统产业的触动，谈不上深刻，和C2C淘宝的发展对比，更加差距甚远。而当李黎将她的观察起点于PPG和ITAT之时，同样作为“轻公司”尝试的第一代B2C公司，的确有些微不足道。

    李黎认为，无论PPG还是ITAT，都以鲜明的姿态要打通制造和流通间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场，我猜，这也是她选择其作为“轻公司”观察起点的原因。他们在不同的方向上，针对中国服装制造业曾经的蓝图，是革命性的，从纯理论的层面来看，他们的勇气和野心也足够惊人。尽管后来这两家明星企业都遇到了实际运营的困难，但作为理论倡导者的地位是值得肯定的。这就是说，李黎的“轻”，也是相对而言的，比较的对象，就是中国庞大的加工制造业，服装制造业在其中尤其惹眼突出。换言之，李黎倡导的这个”轻公司”的理论，联系的实际，是全球金融危机背景下的中国。至少我是这样理解的。

    作为李黎观察的标本之一，VANCL凡客诚品的增长，以及还在持续成长的品牌影响力，对李黎的理论，是最好的支持。我还想强调的是，只有当我们真正进入了服装制造业，才会明白：一件衣服，从生产开始，到达消费者手里的路途，是多么漫长。同时也会更加明白，大多数消费品制造产业，对外贸的依赖度到底有多高。在对症下药的角度，李黎的《轻公司》，或许是目前为止最好的解决方案。

    VANCL凡客诚品创始人陈年

    于2009年5月3日

田同生的评价

为《轻公司》叫好！

田同生/文

大约是两年前吧，我所熟悉的《IT经理世界》刊登了一篇文章，题目是“轻公司”，作者是该杂志的记者李黎和杜晨。时隔两年，《轻公司》作为一本书出版了。今天下午就要起程去深圳了，上午便收到好友贺志刚，时任《IT经理世界》副总编速递来的《轻公司》。快速地浏览了一遍，书中有很多熟悉的公司和人物，详细阅读留着下午在飞机上吧。在这里，把我两年前所写的博客找出来。

“2007年6月5日这一期《IT经理世界》的封面文章是“轻公司”，查尔斯-汉迪的这本《饥饿的灵魂》中提到了“DAY经济”，它们说的都是组织的未来。

那种由企业独自完成整个价值链的全过程，或者是只有加入某个组织才是一份职业的传统观念，渐渐将要被抛弃了。有数据说。英美两国国民转换工作的时间一般是6年，也就是说，他们每隔六年便会转换一次工作。这个时间和通用汽车公司的客户换车时间几乎是一样的，通用的客户每隔六年就会换一部新车。在美国，有大约37%的人是游离与组织之外的兼职者、临时工作者和自雇工作者，而在英国这个数字是51%。

在组织外行走，就是某些人的人生。

几年之前，我就提倡并且实践这种观点，但是有些人不屑，说，那把公司放在哪里呢，放在天上。为了当个“胖子”，每个月白白地给房东交上万把块钱的租，就感到心安理得了。

其实，在“轻公司”中，所谓的公司也就是个营业执照而已，具体到注册地搁在那里那是无所谓的，尤其是为客户提供知识型服务的，当今的大企业都在通过各种方式“瘦身”，小公司就更加没有必要照着传统的做法给自己“增肥”。

网络是越来越多的东西虚拟化了，阿里巴巴都能在网上买东西，我怎么就不能在博客上买自己呢。其实是完全可以的，从2004年做到现在，我和客户共同成长，没有一个客户由于我是一家依靠网络的“轻公司”而不选择我。“共同成长，深度服务”就是我的追求和理念。

在客户看来，它是找一个专家型的医生，而不是看这家医院是用什么材料装修的。

把公司做轻，是一种趋势。”

如何把知识型的咨询公司“做轻”而不是“做重”，我在《轻公司》一书中既没有找到现成的案例，也没有找到相关的商业模式。看来，做一家“轻”的咨询公司，还需要自己去实践，自己去总结了。

一篇书评

在专业化分工高度发达、互联网和IT技术飞速发展的背景下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。

　　一灯/文

　　海尔集团首席执行官张瑞敏一直在思考这样一个问题：如何把公司做小？也就是大公司如何保持小公司特有的灵活性？同样的问题，今天更加紧迫地存在于中国制造业企业群体里。对于很多企业来说，以前引以为豪的产能和规模，在经济危机的背景下正成为一种巨大的压力。中信出版社新近出版的《轻公司》一书，为这个问题的求解提供了一个新鲜的视角

　　“轻公司”的滋生蔓延基于这样的背景：专业化分工高度发达，互联网和IT飞速发展。此时企业可以通过互联网这条轻资产渠道实现快速扩张，并且可以通过IT和互联网对制造过剩的产业链资源进行灵活调配，将企业边界之外的资源集结在自己周围，实现开放性成长。

　　我们看到各行各业都在涌现出这样的“新物种”，比如VANCL、京东商城、红孩子、钻石小鸟等，它们无一不是无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以轻资产的方式快速成长的企业。

　　这些轻公司的表面积不一定很大，但是反应却很灵活。它们往往拥有高效的供应链，并且能提升整个产业的效率。这类企业，以非常规的方式，对传统的商业法则进行了解构。

　　“中国制造”的救赎

　　化妆品品牌植物语才创立一年多的时间，但是成长却非常快，在2008年的网络销售额就已经达到了1000多万元人民币。若是按照创建化妆品新品牌的传统模式，如果没有2000万的资金，就连华东区的货都铺不过来。互联网却让植物语有了一条更便捷的快速成长路径——通过阿里巴巴和淘宝，植物语可以轻易地和玉兰油、欧莱雅等知名化妆品品牌摆在一起。迄今为止，植物语在淘宝网上已经有300多家代理商，俨然是知名的化妆品名牌。

　　植物语是中国制造企业在产业过剩的背景下，出口转内销的幸运儿，它借助互联网打造自己的品牌和渠道，实现了轻资产的快速成长。

　　互联网的普及给那些在制造过剩、出口不景气的困境中挣扎的企业带来了新的机会。在“中国制造”的救赎过程中，企业有了多种可能性：一是自救，比如像植物语一样开创低成本的渠道，寻找新的模式和市场进行转型；二是等待新的如轻公司一样的角色出现来拯救它们，比如前面提到的各行业的轻公司们，它们在产能过剩的背景下为那些挣扎在价值链底层的企业提供了新的出口。

　　电子商务企业并不能完全代表轻公司，它们是轻公司的真子集。互联网提供了一个更有效的收集客户需求、判定客户期望的价值的平台，削减了渠道、仓储等商品流通成本，增强了客户的议价能力；信息终端的普及和配送体系的发展使得客户增强了购买和比较商品的便利性；IT和互联网也使得客户能够获得更加丰富的产品信息获取渠道。

　　真正的“轻”，不仅仅是企业在渠道端的轻，更重要的是后台的轻——前者代表的是渠道端的轻资产，通过互联网、呼叫中心以及目录销售等非实体渠道收集客户需求和数据；而后者代表的是高效率，通过互联网以及IT，对后台的管理和流程进行优化，打造一个高效率的后台体系，降低自己以及产业链合作伙伴的运营成本，降低库存，提升资金周转效率。

　　有很多非电子商务企业的轻公司，它们同样是建立一个横向平台，通过对市场的精准把握，以互联网和IT反向匹配资源，打造出一个高效动态的价值网络。比如利丰集团，便是通过卓越的资源组织能力，组建高效的价值网络去迎合市场需求，从而获得高速成长。

　　除了那些创新的新物种企业们，在互联网的冲击下，传统企业也在面临变革。互联网和IT同样给了它们新的机会。借助于互联网和IT，企业之间的协作可以变得更为平等和透明，基于信息透明共享的利益联盟成为企业之间协作的新商务关系,产业链上不同的价值环节彼此之间亟需做到信息共享，以信息这种非资本纽带，彼此牢牢捆绑在一起。

　　在被互联网和IT冲击的新的商业环境中，信息正爆发出前所未有的价值。而轻基因则在这种环境中被培育和发展，其中包括了透明共享的信息机制、开放性的商业生态系统以及作为商业生态系统核心的组织者应承担的责任。这三者相辅相成，令企业在互联网和IT的驱动下进行商业变革。

　　消费者驱动商业未来

　　在商品稀缺年代，作为消费者的个体并没有太多的权力。中国消费者第一次权力解放始于上世纪90年代，商品开始变得丰富，超市业态发展起来。在自助式购物模式中，我们终于可以自由地倘佯在每个货架前，将每一件商品拿在手中细细揣摩，决定是否购买。

　　互联网令消费者的权力得到了第二次解放。在如今商品过剩的时代里，我们可以在网上用搜索引擎比价，查看每件商品的用户评价，看看那些“过来人”留下的意见，决定自己是否购买。我们也可以恣意地在网上发表自己的评价，为后来者提供参考。这一切信息的获得与产生，都是零成本的。

　　来自消费端的解放，令企业也在发生着变化。管理大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在其著作《企业成功定律》中提出，互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制。这是一场根本性的商业变革，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。

　　普拉哈拉德揭示的趋势，实际上是基于互联网和IT技术引发的以透明、共享、开放为价值观构建的未来商业环境。相比于传统的商业环境，未来商业的变革是由个体迸发的威力而驱动的，它们正在从消费端开始反向影响企业端，进而改变我们的商业环境。此时，个人既可以是产品的消费者，也可以是产品的创造者。这种冲击波将蔓延到大量行业，产生的影响也许会更具颠覆性。当越来越多的企业都在开放透明的平台里共享数据和信息，以新的商务关系形成利益联盟，每个平台成员和消费者都成为价值创造者的时代将会来临。

　　在上个世纪，IT是用来服务于制造的，大量的制造企业通过IT系统和工具实现了流程优化、精益管理、供应链提升。为制造服务的IT工具也催生了像沃尔玛这样的零售大鳄——通过打造一个开放的IT平台，聚集大量的供应商，进行大规模采购和销售，沃尔玛背后是同质化、规模化的企业形态。

　　而现在和未来，IT将越来越多地服务于消费。就如《轻公司》一书所阐述的那样，整个商业环境的价值重心已经完成了从产品制造链到商品流通链的迁移，互联网的逐渐普及，令消费者们拥有前所未有的话语权。以Facebook、亚马逊和谷歌为代表的互联网企业们，用先进而免费的互联网产品，极大地延伸了真实社会个体消费者的行为能力，创造了一个可以赚到真金白银的免费生态圈。

　　我们可以预想这样的图景：当所有企业都完善了商业数据库的建设，并在开放的价值网络中信息共享，那么，当源自于消费端的需求发出后，整个价值网络在互联网和IT的调配下实现快速联动，并且通过高效的第三方物流将产品送达消费者手中。在整体灵动的极速供应链中，个性化按需定制商品将不再因成本高企而高不可攀，而是成为大众都能享用的日常消费。

　　可以预见的是，在未来10年里，每一件快速送达我们手中的商品，里面都包含着我们作为消费者个体共同创造的价值。在个体对商业产生颠覆性的影响下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。

其他名家的评价，放在最后了

   《轻公司》一书关注互联网对传统行业者带来的变革，角度新颖，抓住了近十几年来经济发展中的一个亮点。这类“轻资产”公司依托独特的技术平台，通过互联网这样一个工具，在传统行业的价值链中找到其崭新的商业模型。它们的成长往往是自生的而且是高速的，相信这中间会产生一批在经济中有举足轻重地位的成功企业。

——红杉资本中国基金创始人及合伙人沈南鹏
   对于很多企业来说，以前引以为豪的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。为了缓解压力，一些企业将产业向上下游延伸，控制更多的资源以保证主业的发展，而另一部分企业则向轻公司演进——对于整个链条的资本控制越来越弱，而对于信息和管理控制却越来越强。电子商务企业特别是B2C电子商务企业便是轻公司的典型代表。本书对“把公司做小，把客户做大”这一轻公司的准则做了详尽、透彻的阐述与分析，将帮助受困企业持续发展，轻装前行，对于希望由“重”转“轻”的企业极具借鉴意义。

——京东商城董事局主席兼CEO 刘强东
   《轻公司》一书所记录的是在互联网突飞猛进的背景下，中国的一些公司通过运用新技术独创了全新的商业模式，从而改写了传统的商业法则。这些企业对互联网和新技术的运用是与世界同步的，从这个意义上说，中国企业与全球竞争对手重新站在了同一条起跑线上，未来10年的竞争图景将会更加令人期待。

——清华大学经济管理学院副院长金融学教授&博士生导师廖理
   优秀的媒体人往往也是一些影响深远的商业理念的首倡者：世界是平的（佛里德曼，报纸专栏作家），长尾理论（安德森，杂志主编），相信轻公司（李黎、杜晨）也会是又一个例证。另一个有趣的共同点是，这些理念似乎都是被互联网催生出来的……书中用许多生动的实例论述了互联网如何催生着新一代“轻”公司，孕育着新的商业文明，再次证明了“技术深刻影响商业变革”！

——淘宝网副总裁路鹏博士

   作为一个活跃的天使投资人，我的最主要工作就是帮助创业者创业。我给创业者建议的最主要的四点是“专注、极致、快和用户口碑”。其实这四点中最重要的是专注，只有专注，才有精力把事情做到极致，反应速度才会快，才会超出用户的期望值，形成极强的口碑传播效应。我理解轻公司理论本质上就是专注。目前的轻公司，依赖整个产业链的整合，做自己最擅长的事情，这样才能把事情做好，才会比较快地成功。对于创业者来说，《轻公司》的确是一本值得好好读读的书，可以更深理解“专注”。

——金山软件股份有限公司副董事长&天使投资人雷军
   读罢李黎、杜晨的《轻公司》，我掩卷沉思：05年，我刚接管公司物流部门时，同事的一个立体仓库投资方案使我很是为难：投，还是不投？在整理分析了大量数据、ROI、理清物流3年发展策略后，我们的决定是：不能投。不错，我们需要更好的物流硬件、更专业的信息系统、更资深的物流人员。但这不是李宁都要做的，应该让专业的物流公司来做。我们要做的只是管理好客户的需求，并与物流公司一起，满足他们的需求。由此，我在物流部提出转型要求：物流部不是管理仓储与运输的部门，是需求管理与存货统筹的部门。更有意思的是，08年6月份，基于未来5年的企业发展战略要求，我们开始对供应链，特别是物流规划进行调整。此时，我们做出的决策是：投资买地，在湖北李宁工业园建设物流基地，然后交给专业物流公司运营管理。

   2组人，要比赛谁能够在最短时间内跑完400米。这时候，你的策略可以有很多种：1×400、2×200、4×100等。要采取何种战术，完全取决于你拥有的能力，即你现有的组织人才能力水平，假如你拥有博尔特，你采用1×400肯定不会输，否则其他的方案是你不二选择。一前一后，我们做出了投资与不投资的决策。正如文中所揭示的：轻公司不是一种常态，是一个动态的过程。要因时因地、因自己的条件、能力的变化而有所调整。不能官僚及僵化。

   其实，轻与重是辩证的关系，没有对与错，也没有好与坏。达成战略目的才是关键。

   世界由于互联网为代表的技术革命，已经在发生剧烈的变化。‘扁平化’几乎成为提及率最高的词语。社会化分工，各尽其能，是管理的进步；也是社会的进步，在此体系下，资源得到更高效率的使用。
公司的轻与重，不是战略，使战略的实现手段。“因时而变”是精髓。

   ——李宁有限公司副总裁&首席运营官郭建新

    李黎、杜晨作为资深的IT业记者，对商业模式、商业运作与互联网等IT技术的结合有着高度敏感性和深入研究。他们对近年来出现的轻公司“通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业”案例进行长期跟踪研究，以朴素的商业语言总结出了轻公司的法则、特质基因、商业生态系统组织者的责任、成功失败的经验教训等。无论对创业公司还是思考如何变“轻”的传统“重”公司，都很有参考意义。我原来在宝洁公司时开始淘宝网上的吉列博朗专卖店（现在已是4钻了），和与沃尔玛在商业生态系统的合作（供应链、品类管理等），都深刻体会到传统公司变“轻”、利用互联网等IT技术进行商业模式创新的重要性。中国商业社会生机无限，所有企业都要思考信息时代下企业的成功定律，即N=1（某位消费者在某一时刻的体验）和R=G （整合社会资源）。

——万科企业股份有限公司副总裁陈东锋

   “轻公司”，四两拨千斤，资源的整合者。

    在IT技术与相关行业中，从来都不缺乏创新，《轻公司》就是又一群鲜活、生动的例证。

     “轻公司”更在于是一种新的商业模式，是对传统商业模式的颠覆与继承；终端消费者决定一种模式的商业价值，寻找到与“终端”的“致中和”，必将赢来新的生机，重新高效配置社会财富。

——北京新燕莎铜锣湾商业有限公司副总经理孙学啟
    2006年全球网民成为时代杂志年度风云人物，2009年中国网民总数已达3亿，将商业触角延伸至网络平台是任何一个追求卓越的企业必然的发展路径。《轻公司》全面分析了当前互联网对传统商业环境的冲击，并且从轻公司身上提炼出的轻基因，对所有的企业在未来发展中都有极大帮助。

——佐丹奴集团首席信息官侯彤
    轻公司是互联网和全社会的IT应用发展到一定阶段后，对于传统商业模式的颠覆性创新！金陵饭店集团在全球电子分销和中央电子采购等方面的创新实践，改写了传统旅游业的游戏规则，是本书关于轻公司若干观点的有力印证。本书也同时给予了我们很多的启发，观点新颖，论述精辟，适合企业管理者、知识工作者等各类人员阅读。如果您是年轻的互联网创业者，本书尤其值得一读！

——金陵饭店集团前首席信息官朱明生

“facebook一代”用真实改变世界

2007-11-27

在译言刚翻译好不久曾要来半册书的译稿读过
写了个体会贴到
http://www.douban.com/review/1211601/

Zuck是跟我同时代的人，我在大二时意外读到他的创业故事，就注册了Facebook，但是到毕业才突然收到很多联系人的信息，赶上Facebook的爆发期，实属意外。

我还是坚持一个看法，Facebook的理想在于信息流的真实感，他通过使人们的信息互动获得关于你的真实信息，也让你对人际圈子感觉真实可信，更愿意使用它。

真实感+好用信息流管理工具=巨型社会化网络

再有一点就是我们应该看到也正是真实才让facebook具有最大的社会价值和商业价值。

所谓的全球化一代，在美国是使用facebook度过大学生活的一代，在中国等发展中国家，由于互联网的普及，我们和发达国家的同一代人第一次在观念，知识上站到同一条起跑线上，同时又和上一代人在管理人际关系方面有极大的不同，这种不同将不仅会影响我们的社交，我们的工作，生活，甚至将改变世界，facebook在这个过程充当了最厉害的工具，想想是一件很伟大的事情。

12月4日补充：　

今天又把《Inside Facebook》中译本看了一遍，过去是电脑上看的，想到更多东西，研究SNS的人看，其实看不出太多东西，但是里面透出硅谷那种自由意志论的迷人气息，从这个角度说这本小书写的蛮好，工程师转型作家。

关联一本书：《晚班裸男》大块文化出版，赵学信翻译，能从《inside facebook》找到这本更老的书的影子。

1月21日补充：

国内SNS相对Facebook价值低得多，国内SNS开发者环境太差，现有的SNS也没有很好的开发者模式，Facebook已经必然成为平台级的操作系统软件，这个价值没有第二个SNS可以比拟。如果Facebook上市，国内SNS肯定出现一轮高涨，泡沫是肯定的。

若对计算机和苹果公司早期历史感兴趣可以看看

2007-07-26

这是篇发表在杂志上的书评(不过经过了一定的修改,很多内容删了),有时候写书评是为了让有些读者可以省去亲自阅读的时间,这篇就是为了这个目的写的,如果不是对计算机和苹果公司早期历史非常有兴趣,大可以不买这本书来读.
请不要相信封面上的宣传文字,出版商把沃兹的出书目的写成和乔布斯争夺名望,以此获得更好宣传效果,但是我想告诉你这本书不是这样的⋯⋯

这首歌能够拯救世界

是夸掉一代或者嬉皮士精神催生了个人电脑,苹果是黑客基因加工程师文化的产物.

6月29日是iPhone上市的第一天.
凌晨四点,在硅谷的一家shopping mall门口,一些穿着印有iPhone图案T恤的拥趸者已经席地而坐多时.他们中间还有一位个子不高,身材发福的大叔,他蓄着山羊胡,穿着和那些年轻人同样的T恤,为等候的人群维持秩序,而排在前面的拥趸者们争着要把第一个的位置让给他.有趣的是,他在苹果公司的薪水册上的编号也是1,而史蒂夫乔布斯是2.
也许你已经猜到了,他就是苹果公司的另一位创始人,苹果1和苹果2的发明者,史蒂夫沃兹尼亚克,为了区分两个史蒂夫,公司内部人士和拥戴他的fans把他称作沃兹(Woz).
今天,或许有许多人不知道沃兹,但可能没有人没使用过个人电脑.事实上,个人电脑能够进入家庭,成为个人化的工具完全是从沃兹发明的苹果1和苹果2开始的.在那之前,电脑就像冰箱一样大,放在有空调的房间里,通过穿白大褂的操作员才能执行运算,并在几天之后拿到结果.而30年后,电脑已经进入了每个家庭,是沃兹首次让计算机能够成为个人卖得起并且容易操作的工具,这一伟大创造堪比爱迪生发明电灯和贝尔发明电话.

硅谷创新动力的精神准备

面对个人电脑这项伟大发明,我们禁不住要追问,究竟是什么力量推动了这种创新,这种力量也很可能是推动整个硅谷不断创新的源泉.我们希望从沃兹的自传中找到一些答案.
记得曾经有人说过,今天的硅谷是1970年代硅谷的延续,而1970年代的硅谷完全是1960年代文化革命的产物.
沃兹在书中用很大的篇幅谈论他对水门事件,越南战争的看法,详细讲述了他面对征兵的经历,鲜明的反映出那个时代的年轻人对政府的不信任,对主流价值观的叛逆态度.沃兹表示,除了他保持克制,没有吸食毒品以外,他在精神上已经完全是一个嬉皮士.他甚至这样描述他参加的著名的家酿计算机俱乐部: “我来自你可能称之为垮掉的一代或嬉皮士之类的群体——许多技术人员激进地谈论信息革命和如何彻底改变世界，将计算机推向家庭。”
在硅谷这个电子元器件厂商和半导体公司密集的地方,像沃兹一样,成长于富裕的工程师家庭,从小对电子技术着迷的孩子,很大一部分在1970年代由于不忍循规蹈矩的生活而和学校发生冲突.
乔布斯只读了6个月大学就退学,而用了18个月时间在校园里游荡直到发现自己所爱的事业,他乐于用抽水马桶的冷水冲脚以缓解紧张情绪,经常打着赤脚去见投资人,完全颠覆以往理工学院学生的正统形象(这种气质在今天的facebook创始人 Mark Zuckerberg身上还能找到);沃兹编写的程序致使学校的计算机打印出堆积如山的结果,为避免巨额赔偿而被迫转学,毕业后,他成为了惠普公司的工程师,拥有安逸快乐的生活,如果没有苹果,按他的说法,他甘愿一辈子为惠普设计计算器,而惠普最终却抛弃了他的最重要发明-个人电脑.
是家酿计算机俱乐部帮助沃兹发现了自己.那里的计算机发烧友让长期从事计算器工作的沃兹意识到,芯片技术的进步已经足已实现他大学时期在纸上反复设计的计算机.可以说,家酿计算机俱乐部是当时硅谷反传统的革命精神的集中体现,是这个黑客组织激发了沃兹的潜力,使沃兹发现自己过去所做的一切似乎都是为创造一台真正的个人电脑做准备.

黑客精神和工程师文化

垮掉的一代的继承者和年轻的嬉皮士一旦掌握了科技的力量就会变成驰骋于电子世界的黑客.
沃兹在书中详细讲述了他和乔布斯卖出的第一款产品,蓝盒子(blue boxes),而实际上这个发明也和黑客们爱搞的恶作剧有关.
蓝盒子源于《时尚先生》(Esquire)杂志的一篇讲述技术人员的文章,里面讲了一群“电话黑客”的故事,他们通过让听筒发出某种音频信号起到破解电话系统密码的作用,从而能够免费拨打电话.
沃兹和乔布斯先是调查文章内容的真实性,再去着手设计.他们几乎完全通过公开资料,比如《时尚先生》上提供的音频频率数值和斯坦福线形加速器中心(Standford Linear Accelerator Center , 缩写SLAC)的图书馆资料.值得一提的是,后者虽是大学内部的图书馆,但从来对所有人敞开大门,沃兹说他 “从不感觉自己是偷偷摸摸进来.” 他甚至由此悟出一个道理“聪明人总是让门敞开的,也许是因为他们拥有的很多东西是在脑子里.”或许沃兹后来将苹果1的设计图散发给家酿计算机俱乐部的每个人并公开它的程序,就源于这种在SLAC的“优待”.
如果说这种开放性体现了黑客伦理的 “公布有用的信息”和 “编写免费的软件”,那么他们在证明了蓝盒子的真实性并成功研制出产品后,考验他们的就是如何善加使用.
沃兹从没有忘记“电话黑客”的义务 ,虽然他也会为了试验长途电话能打多远而冒充国务卿基辛格给罗马教皇保罗六世打电话.他严格遵守“电话黑客”的义务:不要混乱系统,而要找到电话公司从没有透露的网络漏洞,奇怪的事情和秘密,他坚持诚实,打给自己的朋友,亲戚,都坚持付费,不用蓝盒子,因为他觉得如果使用它实现私人目的,就等于偷盗.
正是这种坚持原则使沃兹创造的苹果电脑带上了与生俱来的黑客基因.用最少的部件完成最多的工作,灵巧,智能,可爱,逼近一件艺术品.
正如沃兹所说的, ,在他一生所结识的工程师中,每20位才有一位能称得上杰出,他认为这种罕见的工程师具有发明家和艺术家的双重人格,他们必定是完美主义者.
沃兹欣赏电影《一往无前》(Walk the line)中制作人告诉约翰尼卡什的一句话, “要带着 ‘这首歌能拯救世界’ 的想法来演奏它.” 它恰好说出了一位杰出工程师毕生追求的境界,也可以看作对沃兹尼亚克工程师生涯的最好总结.
当然该书澄清了许多媒体和大众对沃兹和苹果的误解,但是笔者更愿意将其视为一名伟大工程师和值得尊敬的黑客,向其他伟大的工程师和黑客的致敬和对年轻一代的忠告.
这些人里应该包括Linux之父Linus Torvalds, 自由软件运动发起人Richard Stallman,Java之父James Gosling, etscape Navigator浏览器的开发者马克·安德里森（Marc Andreessen）, 万维网之父蒂姆·伯纳斯—李（Tim Berners-Lee）等. 如今,他们多已淡出人们的视线,甚至从一开始就是这样.而沃兹提醒大家,没有他们的贡献,我们的生活品质或许会套退几十年.
对于年轻工程师,沃兹给出的忠告是,单独工作,不要做不适合自己的工作,比如陷入人事纷争或者与投资人的对抗中.

数字音乐的未来草草翻译看个大意吧

2007-02-25

最近乔布斯要对数字音乐市场动脑筋了

Source: http://www.apple.com/hotnews/

Thoughts on Music关于音乐的思考
Steve Jobs
February 6, 2007
With the stunning global success of Apple's iPod music player and
iTunes online music store, some have called for Apple to "open" the
digital rights management (DRM) system that Apple uses to protect its
music against theft, so that music purchased from iTunes can be played
on digital devices purchased from other companies, and protected music
purchased from other online music stores can play on iPods. Let's
examine the current situation and how we got here, then look at three
possible alternatives for the future.
随着苹果的iPod 音乐播放器和iTunes在线音乐商店的巨大成功，一些人已经要求苹果"开放"数字版权管理（DRM）这个苹果用来保护其产品不被
盗用的系统，以便从iTunes购买的音乐可以在从其它公司买到的设备上播放，并且，从其它在线音乐商店购买的受到保护的音乐也可以在iPod上播放。
让我来考察一下现在的情况，并且了解如何能达到那一步，然后再来看看未来的三种可能的选择。

To begin, it is useful to remember that all iPods play music that is
free of any DRM and encoded in "open" licensable formats such as MP3
and AAC. iPod users can and do acquire their music from many sources,
including CDs they own. Music on CDs can be easily imported into the
freely-downloadable iTunes jukebox software which runs on both Macs
and Windows PCs, and is automatically encoded into the open AAC or MP3
formats without any DRM. This music can be played on iPods or any
other music players that play these open formats.
首先，有必要记住的是所有的iPod播放任何DRM免费的音乐并且其代码被编写成诸如MP3和AAC之类的"开放"协议格式。iPod的使用者可以并且
确实在从许多来源获得他们的音乐，包括他们自己的CD。CD上的音乐很轻易就导入免费下载的iTunes点歌机软件中，这种软件可以在Mac和
Windows PC机上运行，并且自动就转换成开放的AAC或者MP3格式，不受DRM的限制。这种音乐能在iPod或者其它能播放那些开放格式的播
放器上播放。

The rub comes from the music Apple sells on its online iTunes Store.
Since Apple does not own or control any music itself, it must license
the rights to distribute music from others, primarily the "big four"
music companies: Universal, Sony BMG, Warner and EMI. These four
companies control the distribution of over 70% of the world's music.
When Apple approached these companies to license their music to
distribute legally over the Internet, they were extremely cautious and
required Apple to protect their music from being illegally copied. The
solution was to create a DRM system, which envelopes each song
purchased from the iTunes store in special and secret software so that
it cannot be played on unauthorized devices.
障碍来自苹果在它的在线iTunes商店上销售的音乐。因为苹果并不拥有和能够控制任何音乐本身，它必须遵守协议规定的权利去分销这些属于其它版权所有
者的音乐，所有者主要就是"四大"唱片公司：环球、索尼BMG，华纳和EMI。这四家公司控制着世界70%以上的音乐的版权。当苹果向这些公司提出承诺
通过互联网合法销售他们的音乐时，他们表现得极为谨慎，并且要求苹果公司保护好音乐以防盗版。这种情况促使DRM的产生，它把每一首从iTunes上购
买的歌曲用特殊加密的方法打包以至于不能在未授权的设备上播放。

Apple was able to negotiate landmark usage rights at the time, which
include allowing users to play their DRM protected music on up to 5
computers and on an unlimited number of iPods. Obtaining such rights
from the music companies was unprecedented at the time, and even today
is unmatched by most other digital music services. However, a key
provision of our agreements with the music companies is that if our
DRM system is compromised and their music becomes playable on
unauthorized devices, we have only a small number of weeks to fix the
problem or they can withdraw their entire music catalog from our
iTunes store.
这时候，苹果能够商定明显的使用量的权利，包括允许使用者最多在5台电脑上播放他们的受DRM保护的音乐，在iPod上播放次数不限。此时，唱片公司的
版权获得了前所未有的保护，甚至至今其他的大部分数字音乐服务商都没有达到这个保护程度。然而，我们和唱片公司达成的协议的关键条件是，如果我们的
DRM系统被破坏或者他们的音乐能够在未授权的设备上播放，那么我们修复系统或者他们能从我们的iTunes商店上删掉他们的全部音乐目录都只需要很少
的几个星期的时间就可以了。

To prevent illegal copies, DRM systems must allow only authorized
devices to play the protected music. If a copy of a DRM protected song
is posted on the Internet, it should not be able to play on a
downloader's computer or portable music device. To achieve this, a DRM
system employs secrets. There is no theory of protecting content other
than keeping secrets. In other words, even if one uses the most
sophisticated cryptographic locks to protect the actual music, one
must still "hide" the keys which unlock the music on the user's
computer or portable music player. No one has ever implemented a DRM
system that does not depend on such secrets for its operation.
要保护合法的拷贝，DRM系统就必须只允许在授权的设备上才能播放受保护的音乐，如果一个受DRM保护的音乐被发布到互联网上，它将应该无法在一个下载
者的电脑或者移动音乐播放器上播放。为达到这一目的，DRM采用了加密技术。保护内容除了加密别无他法。换句话说，如果一个人使用最先进的密码锁保护原
创音乐，他必须"藏"好那把能打开使用者的电脑或者移动播放器上的音乐的钥匙，没有一个人能破译DRM系统，它不依赖用来操控它的密匙。

The problem, of course, is that there are many smart people in the
world, some with a lot of time on their hands, who love to discover
such secrets and publish a way for everyone to get free (and stolen)
music. They are often successful in doing just that, so any company
trying to protect content using a DRM must frequently update it with
new and harder to discover secrets. It is a cat-and-mouse game.
Apple's DRM system is called FairPlay. While we have had a few
breaches in FairPlay, we have been able to successfully repair them
through updating the iTunes store software, the iTunes jukebox
software and software in the iPods themselves. So far we have met our
commitments to the music companies to protect their music, and we have
given users the most liberal usage rights available in the industry
for legally downloaded music.
问题当然是，世界上有许多聪明人，有些人有很多时间来动手操作，他们喜欢钻研一些秘密并且公布给大家以使人们获得免费（或者说盗版）的音乐。他们刚好在
这方面经常成功，所以试图通过使用DRM保护内容的任何公司必须经常用更难破解的密码升级它。这是一场猫和老鼠的游戏。苹果的DRM系统被称为正当播放
（FairPlay），我们已经能够通过升级iTune商店软件来成功的修复他们，包括iTunes点歌机软件和iPod播放器本身的软件。目前为止，
我们履行着和唱片公司达成的保护他们音乐版权的协定，并且我们给使用者在业界来说对于合法下载的音乐尽可能多的自由使用权限。

With this background, let's now explore three different alternatives
for the future.
在这一背景下，让我们探索三种不同的对于未来的选项。

The first alternative is to continue on the current course, with each
manufacturer competing freely with their own "top to bottom"
proprietary systems for selling, playing and protecting music. It is a
very competitive market, with major global companies making large
investments to develop new music players and online music stores.
Apple, Microsoft and Sony all compete with proprietary systems. Music
purchased from Microsoft's Zune store will only play on Zune players;
music purchased from Sony's Connect store will only play on Sony's
players; and music purchased from Apple's iTunes store will only play
on iPods. This is the current state of affairs in the industry, and
customers are being well served with a continuing stream of innovative
products and a wide variety of choices.
第一个方案是继续当前的局面，和每一个厂商自由竞争，每一个厂商都有"从头到脚"自成体系的销售、播放和保护音乐的系统。这是一个竞争激烈的市场，全球
主要公司都制定了巨额投资计划去发展新的音乐播放器和在线商店。苹果、微软和索尼都用自己的系统参与到较量中。从微软的Zune商店购买的音乐将只能在
Zune 播放器上播放；从索尼的在线商店上购买的音乐奖只能在索尼的播放器上播放；从苹果的iTunes商店购买的音乐只能在iPod上播放。这就是
当前业内的状况，消费者被一个个不断地创新产品的风潮很好的服务着并且有多样化的选择。

Some have argued that once a consumer purchases a body of music from
one of the proprietary music stores, they are forever locked into only
using music players from that one company. Or, if they buy a specific
player, they are locked into buying music only from that company's
music store. Is this true? Let's look at the data for iPods and the
iTunes store - they are the industry's most popular products and we
have accurate data for them. Through the end of 2006, customers
purchased a total of 90 million iPods and 2 billion songs from the
iTunes store. On average, that's 22 songs purchased from the iTunes
store for each iPod ever sold.
一些人已经讨论说，一旦一名消费者从一个自有体系的商店中购买了一部音乐作品，它们就永远地被锁定到那家公司唯一指定的音乐播放器上了。或者，如果他们
买了一个专门的播放器，他们就只能固定的去相应的那家公司的音乐商店购买音乐作品。这是真的吗？让我们看看iPod和iTunes商店对他们的统计数
据。截至2006年底，消费者总共购买了9000万部iPod产品并从iTunes上购买了20亿首歌曲。平均算来，每部iPod从iTunes上购买
22首歌曲。

Today's most popular iPod holds 1000 songs, and research tells us that
the average iPod is nearly full. This means that only 22 out of 1000
songs, or under 3% of the music on the average iPod, is purchased from
the iTunes store and protected with a DRM. The remaining 97% of the
music is unprotected and playable on any player that can play the open
formats. It's hard to believe that just 3% of the music on the average
iPod is enough to lock users into buying only iPods in the future. And
since 97% of the music on the average iPod was not purchased from the
iTunes store, iPod users are clearly not locked into the iTunes store
to acquire their music.
今天最普遍的iPod内存有1000首歌曲，研究告诉我们平均起来iPod几乎是占满的。这意味着1000首歌曲里只有22首，或者说低于平均一部
iPod里存储的音乐的3%，是从iTune商店购买并且受DRM保护的。保持在97%比率的音乐不受保护并且能在任何能播放开放格式的播放器上播放。
很难令人相信在未来，平均每部iPod中只有3%的音乐足够去锁定一个用户只能去购买iPod。由于平均一部iPod中97%的音乐不是从iTunes
商店购买的，iPod用户很明显没有被锁定到iTunes商店以获得音乐。

The second alternative is for Apple to license its FairPlay DRM
technology to current and future competitors with the goal of
achieving interoperability between different company's players and
music stores. On the surface, this seems like a good idea since it
might offer customers increased choice now and in the future. And
Apple might benefit by charging a small licensing fee for its FairPlay
DRM. However, when we look a bit deeper, problems begin to emerge. The
most serious problem is that licensing a DRM involves disclosing some
of its secrets to many people in many companies, and history tells us
that inevitably these secrets will leak. The Internet has made such
leaks far more damaging, since a single leak can be spread worldwide
in less than a minute. Such leaks can rapidly result in software
programs available as free downloads on the Internet which will
disable the DRM protection so that formerly protected songs can be
played on unauthorized players.
对于苹果来说第二个方法是与现在和将来的竞争对手签订它的正当播放（FairPlay）DRM技术协议，以达到在不同公司的播放器和音乐商店之间互相兼
容的目的。表面上，这看似一个很好的想法，由于它在现在和将来能提供给消费者更多的选择。苹果可以从一小笔正当播放（FairPlay）DRM协议费用
中赚钱。然而，我们再看得深一点就发现，问题开始出现了。最严重的问题是签订DRM协议涉及透露部分它的密码给许多公司里的许多人，历史告诉我们密码将
不可避免的外泄。互联网已经使这样的外泄变得更加有危害性，因为一个单一的外泄能在不到一分钟传遍世界。这种泄露会迅速导致软件程序可以在互联网上免费
下载而不再受DRM的保护，从而使曾经受保护的歌曲能够在任何未经授权的播放器播放。

An equally serious problem is how to quickly repair the damage caused
by such a leak. A successful repair will likely involve enhancing the
music store software, the music jukebox software, and the software in
the players with new secrets, then transferring this updated software
into the tens (or hundreds) of millions of Macs, Windows PCs and
players already in use. This must all be done quickly and in a very
coordinated way. Such an undertaking is very difficult when just one
company controls all of the pieces. It is near impossible if multiple
companies control separate pieces of the puzzle, and all of them must
quickly act in concert to repair the damage from a leak.
一个同样严重的问题是如何很快的修复由于泄露带来的损害。一个有效的修复将可能涉及改进音乐商店软件，音乐点歌机软件和有新密码的播放器软件，然后把这
个升级包传送给数千万（或者数亿）台Mac电脑,WindowsPC机和已经在使用的播放器。这些都要迅速并且配合良好的方法去做到。当一家公司控制所
有部分时，这项任务就非常困难了。而多家公司要控制一个麻烦的很多个互不相干的部分，并且全都要迅速行动去修复泄露带来的损害，这几乎是不可能的。

Apple has concluded that if it licenses FairPlay to others, it can no
longer guarantee to protect the music it licenses from the big four
music companies. Perhaps this same conclusion contributed to
Microsoft's recent decision to switch their emphasis from an "open"
model of licensing their DRM to others to a "closed" model of offering
a proprietary music store, proprietary jukebox software and
proprietary players.
苹果已经有了结论，如果和其他人签订正当播放协议，它就不能再承诺保护那些它和四大唱片公司协议保护的音乐了。也许同样的结论促使微软最近做出决定，把
他们的重点从"开放"他们的DRM协议给其他人的模式转变成"封闭"的提供自有的音乐商店、自有的点歌软件和自有的播放器。

The third alternative is to abolish DRMs entirely. Imagine a world
where every online store sells DRM-free music encoded in open
licensable formats. In such a world, any player can play music
purchased from any store, and any store can sell music which is
playable on all players. This is clearly the best alternative for
consumers, and Apple would embrace it in a heartbeat. If the big four
music companies would license Apple their music without the
requirement that it be protected with a DRM, we would switch to
selling only DRM-free music on our iTunes store. Every iPod ever made
will play this DRM-free music.
第三种选择是彻底抛弃DRM系统。想象一个任何在线商店都销售DRM免费音乐的世界，代码按照开放协议编译。在那样一个世界中，任何播放器能够播放从任
何商店购买的音乐，任何商店能够销售可以在任何播放器播放的音乐。很明显这是对消费者最好的选择，苹果也会心情激动的接受它。如果四大唱片公司与苹果达
成协议说他们的音乐可以不要DRM的保护，我们将转而在iTunes上只销售DRM免费音乐。每个已经生产的iPod都能播放这种DRM免费音乐。

Why would the big four music companies agree to let Apple and others
distribute their music without using DRM systems to protect it? The
simplest answer is because DRMs haven't worked, and may never work, to
halt music piracy. Though the big four music companies require that
all their music sold online be protected with DRMs, these same music
companies continue to sell billions of CDs a year which contain
completely unprotected music. That's right! No DRM system was ever
developed for the CD, so all the music distributed on CDs can be
easily uploaded to the Internet, then (illegally) downloaded and
played on any computer or player.
为什么四大唱片公司将同意让苹果和其他人不使用DRM系统保护去分享他们的音乐呢？最简单的答案是DRM系统已经不起作用了，并且将永远也不再起到防止
音乐私有化的作用。虽然四大唱片公司要求所有在线销售的他们的音乐都受DRM系统保护，但是同样是这些公司继续每年销售着数十亿的完全没有对音乐进行保
护的CD，所以所有从CD上共享到的音乐很容易就上传到电脑或者播放器里。

In 2006, under 2 billion DRM-protected songs were sold worldwide by
online stores, while over 20 billion songs were sold completely DRM-
free and unprotected on CDs by the music companies themselves. The
music companies sell the vast majority of their music DRM-free, and
show no signs of changing this behavior, since the overwhelming
majority of their revenues depend on selling CDs which must play in CD
players that support no DRM system.
2006年，不到20亿DRM保护曲目在全世界的在线商店上被销售掉，同时200亿首歌曲被以完全DRM免费的方式和不受保护的唱片公司自己的CD的方
式卖掉。唱片公司销售了他们的DRM免费音乐中的绝大多数，并且没有预兆他们会改变这一行为，因为他们的全部主营收入都依靠那些CD的销售，它们必须在
CD播放器才能播放并且不支持DRM系统。

So if the music companies are selling over 90 percent of their music
DRM-free, what benefits do they get from selling the remaining small
percentage of their music encumbered with a DRM system? There appear
to be none. If anything, the technical expertise and overhead required
to create, operate and update a DRM system has limited the number of
participants selling DRM protected music. If such requirements were
removed, the music industry might experience an influx of new
companies willing to invest in innovative new stores and players. This
can only be seen as a positive by the music companies.
如果一个唱片公司正在销售超过90%的DRM免费音乐，他们能从那部分小比例的受DRM系统保护的音乐中获得什么好处呢？看来是并没什么好处。如果有的
话，那就是对于发明、操作和升级DRM系统的专业知识和保持领先的要求已经束缚了大量销售DRM保护音乐的参与者。如果放弃那些要求，音乐产业可能迎来
一个有许多新公司愿意来投资建立富有想象力的新商店和开发播放器的新阶段。这只能对唱片公司产生积极影响。

Much of the concern over DRM systems has arisen in European countries.
Perhaps those unhappy with the current situation should redirect their
energies towards persuading the music companies to sell their music
DRM-free. For Europeans, two and a half of the big four music
companies are located right in their backyard. The largest, Universal,
is 100% owned by Vivendi, a French company. EMI is a British company,
and Sony BMG is 50% owned by Bertelsmann, a German company. Convincing
them to license their music to Apple and others DRM-free will create a
truly interoperable music marketplace. Apple will embrace this
wholeheartedly.
大量和DRM系统有关的事情已经在欧洲国家发生。也许那些对现状的不满应该转向他们希望说服唱片公司去销售他们的DRM免费音乐的动机。对于欧洲人来
说，四大唱片公司中的两家半已经获得了他们后院的本土权利。最大的环球唱片，被一家法国公司Vivendi100%所有，EMI是家英国公司，索尼
BMG的50%归德国的Bertelsamann所有。说服他们和苹果与其他DRM免费销售商签订协议将创造一个真正自成体系的音乐市场领域。苹果将全
身心的拥抱它。

按照激情分类让商业报道更有价值

2008-08-29

今天编辑部内部交流会老贺分享了一本还没上市的新书，中文名字他给暂定为《越乱越美丽》(Everything Is Miscellaneous)，主题其实是分类的方法。作者回顾了历史上那些知识精英们给知识编汇的地图，然后提出一个问题，为什么我们总是那么厌恶杂乱，然后作者给谈了现如今知识大爆炸时代的新的每类方法，主要思想是只是分类可以不再按照某一个权威给的方法，而且经常是那些图书馆式的，ABCD…的强加的分类方式，甚至还带有个人色彩，比如门捷列夫元素周期表等，而今分类方法更加多元，完全可以把“一片树叶放到尽可能多的树枝上”，作者甚至提出，根据我们的激情对世界上的知识进行分类。

根据激情分类，此言深得我心。

Jack同学顺势而为，给在坐记者们普及新新闻报道的角度，应该借鉴这种信息民主时代的分类方式，过去是经典时代的分类报道，比如分行业，每个行业里又按几个大公司做分类来报道，新新闻不是这样，可能从一个行业一家公司的一个变化中发现一个问题，甚至都不是企业发生的问题，而是日常生活中发现的一个变化，问题也许对该行业该公司毫无影响或者习以为常，但是记者觉得很有意思，于是在头脑中做个标记（Tag），未来遇到的很多信息就可以根据这个Tag建立的分类来归档，最后可能这个问题在更广泛的行业里激起波澜，甚至是炸弹。

或许说得太抽象，不过N3以及杂志中新疆界等栏目的报道应该是这种按照激情分类策划选题，以新角度去采访的典型。

按照激情分类，让商业报道更有价值！

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