徐毅书评-查字典图书网

2014-08-17

很有助益的观点和思辩过程。

p132 “绿色护眼”没有科学研究支持。将电脑的背景色设置成豆沙绿虽然没有什么坏处，但是靠这项操作保护视力实在不靠谱。

护眼小贴士：
1，设置屏幕亮度，使它不刺眼也不太暗；
2，调整你的坐姿，保证上身挺直，颈部得到很好的支撑；
3，恰当调整电脑屏幕、桌椅的距离和高度；
4，使用电脑一段时间后，起身看看远处，放松双眼；
5，长时间使用电脑时，要注意休息和眨眼，并适当为工作环境加湿，以便缓解眼干。

p154 蟑螂确实是地球上最成功的物种之一，不服不行。

灭蟑秘方：把硼酸粉（药店有售）、两勺糖和等重量的蒸熟的土豆泥混合在一起，放在蟑螂必经的角落缝隙里，不出一周所有蟑螂必定死走逃亡，小时无踪。使用时注意避免硼酸进入眼睛，避免误食，放在儿童、宠物够不到的地方。

p208 锂离子电池用不着激活。

正确的做法：首先，频繁的浅度充放电会比深度充放电有助于延长电池的寿命，所以，好习惯是有机会就插上充个电，充到差不多就拔掉——少食多餐，但别吃太饱；其次，应该尽量减少电池满电状态的时间，否则会加快电池容量的损失速度。

p210 飞机上为什么禁止使用手机：手机信号是否对飞机的导航系统有干扰尚存争论。从科学研究的角度来看，无论说绝对有干扰，还是说绝对没干扰，都是不负责任的。如果从代价的角度来看，虽然这种干扰的概率很小，可是赌注太大了。所以，在尚无结论的情况下，选择这种保守的做法是一个明智之举。无论是对谁来说，关闭手机都是成本较低的措施。在航空公司有明确规定的情况下，大家还是要严格遵守，不要因此惹麻烦。

全文可见于：http://www.guokr.com/article/34523/

p224 “湿猴理论”的首次出现是在一本管理学方面的书籍中。根据科学研究的一般要求和文献发表、引用规则，基本可以判定这样的实验并不真实存在。这个寓言故事在管理学上或许有一定的意义，但它涉及的科学研究思想与方法不严谨。真正的科研不是这样做的。

p234 富兰克林的风筝实验——不可能的亲密接触：富兰克林或许有过风筝实验的想法，但并没有证据显示他确实做过这个实验。即便他真的做过这个实验，也只可能是被风筝上带的一些静电电到。如果被真的雷电电到的话，就不会只是手被电麻了，更可能的结果是当场暴毙。

全文可见于：http://www.guokr.com/article/4829/

p242 可乐罐上的老鼠尿：谣言粉碎。以前从未有过因为可乐罐上的老鼠尿致死的病例。大多数情况下，可乐罐的运输和储存都是可靠的，并且在干燥条件下病毒和细菌也很难存活，不太可能让人生病。当然了，碰到明显不干净的可乐罐，洗洗是应该的。

p244 在加油站使用手机的“危险”：谣言粉碎。使用手机并不会在加油站引起火灾或爆炸，但是，如果有禁止使用手机的标志，你也只能遵守规定了。

拳拳到肉的实战经验

2015-07-19

* 第一章　从革命者到风险资本家

通过不同的视角来看世界，我得以区分事实与感知的差别

* 第三章　转型Opsware：这一次，跟着感觉走

事实证明，这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务

客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么

创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动

创新是知识、技能和勇气的结合体

有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据

每周的员工会议上，我加入了一个名为“我现在没有做什么？”的议程

然而有时候，你没有做的事却是你真正应该关注的事。

创业中的挣扎之苦的建议：
·不要扛下所有责任
·这不是国际跳棋，而是国际象棋
·只要坚持下去就有转机
·不要过分苛责自己
·请记住，这是区分男人和男孩的方法

CEO必须实话实说：例如，担心这个产品不够完善，但实际上，编写代码修复产品的人不是我。更好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。

对公司出现的问题做透明化处理很重要，主要原因有三：
1. 信任：在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比；
2. 参与解决问题的人越多越好
3. 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里

CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。

如何解雇员工？我们在裁员时采取了正确的方式
第一步：保持头脑清晰
第二步：当机立断
第三步：对裁员的原因要有清晰的认识
第四步：对管理人员进行培训，对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。

充分的准备
1. 向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
2. 向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。
3. 对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

第五步：向公司全体人员发表讲话，财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话“话是说给那些留下来的人听的”。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现

如何裁掉高管？

第一步：分析根本原因，认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的。事实是，解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。

没有搞清楚这些问题：
·对高管的职责定位不清
·招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点
·小庙偏招大和尚
·对招聘职位一概而论
·管理人员的个人抱负和公司目标相悖
·没能令管理人员融入公司

第二步：告知董事会，就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标：
·得到他们的支持和理解
·获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案
·保护被解雇高管的声誉

第三步：为面谈做好准备，处理好这一问题有三个关键点：
1. 原因要清楚
2. 说话要果断
3. 确定解雇补偿金区分方案

第四步：准备向公司宣布消息。安迪解释说，人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。笨办法才最有效，没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法。

* 第五章　依次管理好人、产品和利润

我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话：“我们要依次管理好人、产品和利润。”三者之中，管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。

创业公司为何要进行人员培训？格鲁夫在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。以下4个主要原因告诉我们，对人的投入不应到此为止：
1. 生产力
2. 绩效管理：不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序、前后矛盾。
3. 产品质量
4. 员工留任

胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训。为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着。正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。因此，培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。讽刺的是，实施培训项目的最大障碍是：有些人认为，这会花费太多时间。要记住，在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。

大公司主管为何难以胜任小公司的工作？筛选不匹配情况：
- 你上班的第一个月会干什么？
- 这份新工作和你目前的工作有什么不同？
- 你为什么要加入一个小公司？

为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？我的目标是推出一项依次满足下列指标的出色产品：客户喜欢、质量过硬、发货准时。

管理债务 —— 像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。创业公司中比较流行的三种管理债务形式：
1. 一山藏二虎。
2. 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。
3. 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。

头衔与升迁

危险：“彼得定律”与“坏榜样法则”

打造企业文化 —— 准确地说，我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：
·让你的公司独树一帜。
·保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
·帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

然而，这并不属于企业文化，因为它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚如磐石。就你的企业发展目标而言，瑜伽毫无裨益，它只是一份加餐。

控制公司规模的诀窍

组织设计的头条法则是：理想的组织设计根本不存在。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。组织设计时需要遵循以下几个基本步骤：
1. 明确要交流的信息
2. 明确要决定的内容。
3. 明确你的侧重点。
4. 明确小组中谁说了算。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人，而不是服务于主管们。
5. 明确哪些方面你尚未完善。
6. 制订预案以应对那些你尚未完善的问题。

工作流程的意义就是保障信息的畅通。如果公司里只有5名员工，工作流程就不是必需品，因为你们可以面对面地直接交流。流程可以向上、向下扩展或缩小，其规模取决于有待解决的问题的复杂程度。流程该由哪些人来设计？当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。该在什么时候开启流程？尽管这个问题应当视具体情况而定，但是请记住一点：让新人适应老一套工作流程远比让老人接受新一套工作流程更容易。

工作流程设计，《格鲁夫给经理人的第一课》的几条建议：
·把“产出”放在第一位。
·明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。
·引入问责制。

* 第七章　前途未卜时怎么办？

专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。

最难掌握的CEO决胜技

如果你想朝着正确的方向前进，就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。

安抚神经的良药：
- 多交朋友。
- 把想法写出来。
- 盯着路，别看墙。
- 你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“我没有放弃。”胆怯与勇敢只一线之隔。我和搭档与企业家打交道时，最关心对方身上是否有这两种特质：智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。

“一”与“二” —— 我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。

公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。

优秀领导者的特质 —— 不存在所谓完美的CEO。也许杰出的领导者最需要的一个特质就是领导才能。在此，我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为，大致有以下三点：
·有勾画蓝图的能力
·有让他人追随你的能力
·有实现理想与抱负的能力

我所读过的最好的管理学著作《格鲁夫给经理人的第一课》

顺境中的CEO和逆境中的CEO —— 要知道，管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的，他们的观察和研究多半以公司平稳发展期的情况为基础，因此，书中描写的主要是顺境中的管理经验。事实上，除了安迪·格鲁夫的著作，我还没见到哪本管理学书籍能教你如何在逆境中当好CEO，就像史蒂夫·乔布斯和安迪·格鲁夫那样。

CEO是后天磨炼出来的

三明治反馈法

以下是实现有效反馈的几个关键点：
·真实可信。
·出发点正确。
·对事不对人。
·不要在同事面前玩弄一个人。没什么作用，只会让这名员工感到羞愧难当，对你恨之入骨。
·反馈因人而异。
·直截了当，但不刻薄。

因为正确的反馈是对话，而不是独白。

高频率反馈带来两大积极效应：
·在你的公司里，反馈对事不对人。
·人们会习惯于讨论坏消息。

如何评估CEO？三个关键问题：
1，CEO是否知道该做什么？我对这个问题的考量基于以下两个方面：
·战略。在优秀的公司里，发展蓝图和发展战略是一个概念。因此，所有的战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图。
·决策。CEO制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。作为CEO，你不可能有充足的时间搜集所有的信息，然后再做决定。明确了这一点，你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战。
2，CEO是否能让公司按他的意愿行事？公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是：
·公司有能力这样做。也就是说，公司的相应岗位上有这样的人才，能够担此重任。
·公司里所有员工都能正常履行职责。员工的工作积极性高涨，沟通渠道顺畅，知识储备丰富，工作环境清明。
3，员工为公司做贡献的难度有多大？在管理得当的机构中，人们会把焦点放在工作本身（而不是企业政治或是官僚作风），并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反，在管理不善的机构里，人们会花大量精力去应付部门矛盾和流程缺陷。
4，CEO是否能就既定的目标取得理想的结果？

解决问责与创意之间的矛盾 —— 我们从以下几个方面来分析一下问责制：努力程度，承诺，结果。

是否应该追究他的责任？根据以下几条标准来做决定：
·员工的资历。
·任务的难度。
·是否存在不必要的风险。

在高科技产业中，你很难未卜先知。平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度，源于你是否放手让员工大胆创新，不折不扣地实行问责制。责任固然重要，但也并不是唯一的重点。

* 第九章　是结束，也是开始

我们的核心思想主要基于以下两点：第一，技术型创始人是经营技术型公司的最佳人选。第二，技术性创始人创办公司后成为CEO的过程异常艰难，我就是个明证。因为，要想当好CEO，唯一的办法就是亲身一试。

考虑到风险投资的特点，我们决定构建如下这些网络：
·大型公司。
·管理人员。
·技术人员。在高科技行业，优秀的技术人才越多越好。
·媒体人员和分析师。
·投资人和收购方。

干法就是心怀理想坚持踏实工作

2014-05-17

【前言幸福“工作法”】

理解工作的意义，全身心投入工作，你就能拥有幸福的人生。

“劳动”是“医治百病的良药”；工作能够克服人生的磨难，让你的命运获得转机。

【第1章磨炼灵魂提升心志】

人工作的目标就是为了提升自己的心志——这是我的观点。

像这位木工师傅一样，将自己的一生奉献给一门职业，埋头苦干，孜孜不倦。这样的人最有魅力，也最能打动我心弦。

工作能够锻炼人性、磨砺心志，工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为。

“劳动的意义不仅在于追求业绩，更在于完善人的内心。”

“工作造就人格”，就是要通过每一天认真踏实的工作，逐步铸成自己独立的、优秀的人格。

劳动是即能磨炼技能又能磨炼心志的修行，是自我实现、完善人格的“精进”的道场。

发自内心并用格斗的气魄，以积极的态度认真面对自己的工作。

如果你全身心投入工作，那么不管面临多么大的困难，神一定会帮你，事情一定能成功。

即使在苦难单重，只要拼命工作，就能带来不可思议的好运。

人生中的困难和挫折，正是我人生的起点，或许也正是我最大的“幸运”。

不管是顺境也好、逆境也好——不管自己处在何种境遇，都要抱着积极的心态朝前看，任何时候都要拼命工作，持续努力，这才是最重要的。

坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作

我从年轻时起就养成了这样反省的习惯。这种习惯起到了修正轨道的作用，使我至今的人生，没有脱轨，仍能勇往直前。

【第2章让自己喜欢上所从事的工作】

喜欢自己的工作，就能忍受任何艰苦；只要不懈努力，任何事情都能成功。

与其寻找自己喜欢的工作，不如先喜欢上已有的工作；与其追求幻想，还不如爱上眼前的工作。

请为自己的每一步小小成功而感动，并把它当做动力，更见努力地工作。

连同身心一起，要全部投入工作、热衷于工作，达到“自己就是工作，工作就是自己”的程度。

倾听产品的声音，用心观察产品的细部，就能自然而然地明白问题和差错的原因所在。

想要成就某项事业，就必须成为能够自我燃烧的人。要想成为“自燃型”的人，在热爱自己工作的同时，必须持有明确的目标。

像这样自己主动领头。带动周围的人把工作有声有色地开展起来的人，我把他们称作“在旋涡中心工作的人”。

【第3章以“高目标”为动力】

纵使是自不量力的梦想，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并向同仁展示这个目标。这一点非常重要。高目标就是促使个人和组织进步的最大动力。

幸之助：“不，你不这样想可不行。”
- 如果你真的这么想，有这样强烈的愿望，你就会千方百计去寻找具体的方法，“水库”就一定能建成。这就是幸之助先生想说的话。

所谓“潜意识”是不自觉的、潜藏于人内心深处的意识。日常发挥作用的意识叫“显意识”。要实现高目标，前提就是持续地怀抱能渗透到“潜意识”的强烈的愿望。

只有付出非同寻常的“不亚于任何人的努力”，才有可能在激烈的竞争中取得骄人的成绩。

【第4章持续就是力量】

不像豹子那样行动迅猛，而像牛一样“愚直”地专注于一行一业，这样才能磨炼人格，提升能力。

“现在也许不行，但只要努力一定能行。”首先相信自己，然后必须对“自己解决问题的能力怎样才能提高”进行具体深入的思考。只有这样，通向光明未来的大门才会打开。

人的能力绝不是一成不变的。始终要把跨栏的高度设置在比现有能力高两三成的高度。

苦难不会没完没了，当然幸运也不会永远持续。得意时不忘形，失意时不消沉。这比什么都重要。

不要有感性的烦恼
- 拂拭心中感性的烦恼，抬头挺胸向前看，朝着新的方向，采取新的行动。

针对自身所处的环境，是采取卑屈、怨恨等消极的态度，还是把困难的任务当做自己发展的机会，以积极的态度去应对？选择不同的态度，走不同的道路，到达的重点也会大相近庭。无论是工作还是人生，都是同样的道理。

【第5章追求“完美主义”】

要求每天的工作都要追求“完美”，这很苛刻，也很困难。但是如果你真心想把事情做得令人满意，除了竭力做到“完美”之外别无他法。

这种将意识高度集中的做法叫做“有意注意”。与之相对地，听到声响，突然回头，予以注意，这就叫“无意注意”。工作中要做到“有意注意”相当困难。需要靠平时不断训练、养成习惯才行。

不管多么细小的工作都要用心去做，投入100%的力量。

无论何时何事，“错了改改就行”的想法绝对不能允许。平时就要用心做到“有意注意”，不允许发生任何差错。贯彻这种“完美主义”才能提高工作质量，同时提升人自身的素养。

工作要想做到“完美无缺”，就必须注重细节。

做好工作必不可少的认真态度：第一，必须注重细节；第二，比道理更重要的是重视经验；第三，不厌其烦，持续、专业地工作。

“想做成这样”，描绘这种理想，24小时不断思考，使成功的形象在眼前鲜明浮现，最后结果一定是成功。

桌上的东西没放整齐，缺乏平衡感，心就静不下来——只有具备如此细腻的“敏锐度”，才能在问题发生时就很快意识到“不对头”，从而迅速采取对策，把事情做得完美无缺。

我所考虑的“完美主义”不是“更好”，而是“至高无上”。这就是我在工作中不断追求的目标。

【第6章 “创造性”地工作】

实际上，那些没人敢走的泥泞之路，行走虽然艰苦，但却通向难以想象的光明灿烂的未来。

“外行”没有先入观念，不拘于既成的习惯、惯例，总能自由发想。

“乐观构思、悲观计划、乐观实行”。我认为，这就是向新课题发起挑战最好的方法。

【结语人生·工作的结果】

我的工作观乃至人生观可以用一个方程式来表达，它就是：
人生·工作的成果 = 思维方式 x 热情 x 能力

“能力”就是指智能、运动神经或者健康等等，从0分到100分。“热情”又可称为“努力”，可以由自己的意志决定，从0分到100分。我认为，这个“思维方式”最为重要，从-100分到100分。

要度过幸福的人生，要把工作做到最好、事业做到最大，就无论如何必须具备正确的、正面的“思维方式”。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

学习别人的成功成长经验

2014-05-17

http://kaverjody.com/《我是一只IT小小鸟》读后/

最近利用出差的机会看完了这本书，还可以吧，看到这么多人奋斗的故事，还是同行，挺好的，终于有人来写普通IT人的故事。只是不确定如果我目前还是个大学生的话，看这本书会有什么不同的感受。豆瓣上的链接：http://www.douban.com/subject/4006425/。

回想自己，一直觉得自己也蛮幸运的，可总想着肯定哪里有什么不对劲，我一定是也有哪些地方付出过什么努力，或者走过什么弯路，不然老天爷没必要对我这么慷慨吧？何况，我自己的情况和书中所讲基本都不同，他们大多都专心致志于编程或是某方面学识，而我在大学里如果有那么专心投入的话，估计也就只有足球和电脑游戏了。。毕业后就直接投身于测试工作，我并没有在某种语言编程方面专精下去，而是对于比较虚、比较“高”层次的东西更感兴趣，比如系统为何这么设计、开发测试为什么就很难合作，等等问题。

我想本书如果有一点不足的话，就是只关注了编程方面的IT小小鸟，而有些忽视了软件开发中所需要的其他部分。如今企业里面临着测试思维欠缺，此书的流行希望不会进一步培养如此的倾向。软件开发，需要有钻研某部分技术，也需要在编程上精益求精，但同样，如今的大型软件开发动辄数十人计，除开编程还有着测试、过程管理、项目管理、人员管理等等各方各面的知识，这些都需要人才。不否认如今企业也欠缺很多具有精湛编程技艺的工程师，但软件企业的腾飞需要有各方面的高手。

还好当今浮躁的计算机行业，在浮躁的大环境下难以专心，此书若是能鼓舞到这些未来的从业者，这些迷茫中的大学生们，绝对是一件可以歌功颂德的事。

顺带着讲讲自己的故事，小学时我可以是一打一的好学生，每天按时上学，按时放学回家，到家的第一件事就是做作业，作业做好才和妈妈请求去看电视。初中开始迷上足球和电脑游戏，开始上课不听课，翘课踢足球玩游戏，庆幸的是我还算考试型选手，成绩不错，继续留在咱们的重点高中里。高中延续着足球+电脑游戏的消遣，只是更加变本加厉，成绩可谓糟糕，总是在~50/70左右徘徊。更庆幸的是，妈妈的唠叨终于在最后一个月奏效，而我高考还不错，完全吻合老师的估计，诊断考试分数+50就是我高考分数。。。没有考上准备冲一冲的电子科大，去了普通本科第一志愿的杭电，本以为超过重点线的分数过去应该算好学生，没想到这个学校里满是什么北大清华复旦落榜的学生，刚进学校就自卑了一把。

可惜我的脸皮厚得出奇，辅导员很给面子，基于我之前中学体育课代表的经历，他让我担任班级的体育委员，当班委的感觉很不错，加上和当时班长、团支书关系极好，大家成天混在一块学习、玩耍，算得上是大学里过得最舒服的一个学期了。而足球方面呢，没想到这里的足球水平实在够呛，新生杯不过是小菜一碟，在1/4决赛中把后来的校队队长放得一点脾气没有，加上足协部长的观战，半年后顺利进入校队。电脑就更爽了，携6年电脑游戏的丰富经验，我实在是高出那些电玩高手一大截，一群听都没听说过星际争霸的家伙，我可以一挑七，只要堵路口码光炮就可以，而我们后来的那个星际高手更是拜我为师，极大地满足了我的虚荣心。

也就是这么些边边角角的东西，让我丝毫没有意识到大学里终究还是学业重要，纵然班务、电脑、足球带给我许多的满足感，却也让我无暇钻研学业，更多的只是应付考试，甚至都没有把握机会谈上一次黄昏恋。如果现在要再读一次大学，我一定不会再像过去那样荒废学业。没有中途挂科到降级，能够最终顺利毕业，一切都得算上运气。甚至第一份工作也可算运气，在图书馆搞来一本傻瓜丛书的《完美简历》，把所有东西紧巴巴地凑到一张A4纸上，就牛皮哄哄地投了出去。没参加过招聘会，只是在携程上投了几份简历，收到唯一一家公司的积极回应，而后去面试，我十分担心的技术面试几乎没有，英文笔试+HR的英文面试，其他人经历了的项目经理面试我没有，可能是项目经理比较忙吧，也算成全了我，逃过了技术劫。而后和杭州分公司副总的面谈很开心，台湾中年人的思维和我挺像，对我的足球队长、班干部、足协干部的经历非常感兴趣，好像也很满意。而后老总的面试就更多是个过场了，台湾老人家不过就是过来闲聊几句而已。

外包公司的特点就是不停地准备，却不一定有开始干的机会。于是我们成天的学习这个，学习那个。终于有个真正的项目机会，是调整一个ERP系统的报表格式，这是一份测试方面的活，之前都是几位女同事在做，男人似乎都觉得太琐碎，没想到我居然干下来了，而且还和这几位前辈学到了很多。幸运的是，我所在开发部的老大是个好经理，干活厉害，带手下也很有一套，大家很齐心，他也很为手下争取利益。当时的我在一群硕士学历的高手或是几年工作经验的老油子中显得很内向，是老大的耐心让我可以有一个比较轻松的氛围成长。

而后机缘巧合，被派往诺基亚的外包项目，同样还是做测试，我的tutor也挺好的，不管我怎么烦都挺给面子的。team leader和我们诺基亚外包部的负责人对我都很好，不断地有技术上的成长，也有得到实质收入的增长，那种不断努力不断有正向反馈的感觉真的很好，让人有很充足的信心可以不断提高自己，可能就是从那时起我开始相信持续改善（continuous improvement）的吧。

又得庆幸当时杭州site开始尝试测试自动化，我就报名加入这个全新的小组，一切都只是想要表现自己的积极上进，以及确实是觉得能够自动化地做事情，很是不可思议啊，虽然当时自己连测试到底是干嘛怎么做的都不清楚。。。可能是性格上与生俱来的钻牛角尖和挑刺，结合到测试这个活动，组合得不错，我的表现很不错，而且有什么觉得不合逻辑的我声音都挺大，渐渐地很多人都知道了我的存在。随后组织机构调整，成立了一个专门的linux平台部门，team leader问团队里的成员们有没有人想过去，其他人似乎兴致不高，我就自告奋勇冲过去了。可能是大学里的linux系统选修课挂得很惨，又觉得怎么这个系统有这么强大的命令行，很是好奇，好奇心可谓是我人生中作出选择很重要的一个决定性因素。哦，还有一点，这个部门的老大是我非常喜欢的一个主管，刚过来的时候有新员工培训，听了他一堂课我就喜欢上他的风格了，所以加入linux部门，也还有那么点追随明主的味道。

linux部门的成立颇有点为未来做准备的意味，和当时的一个新项目有关，后来招募的人手全都加入了项目。这个项目用的是当时我从来没听说过的Scrum方式进行开发，一种敏捷软件开发方式。项目经理在第二个sprint的时候认为他们需要专业测试人员，不知道怎么找到了我（当时很开心，觉得自己声名在外）问我是否要加入，我在网上随便搜索了一下，感觉好像是个很酷的东西，于是第二天就答应下来。之前工作中都是生搬硬套质量部门的流程，以及测试的各种模板（测试计划、用例、报告等），但总觉得当时开发部+测试部的沟通模式似乎有点问题，但又不是很清楚，觉得那些文档里有很多不必要的、重复的、过期的、缺失的信息，却不知道如何解决。庆幸的是，在这个项目里，我声音足够大足够闹，有些牵头的感觉总结出一套简化的测试管理流程，和我的部门老板一道搞出了简化的研发流程。

项目后期功能增多，人手也不断增加，人多了，项目的运行方式也不同了，可惜由于种种原因项目没有进行到最后，在portfolio级别被放弃开发。而后我们一干人等转入到新的一个产品开发中，沿用的仍然是Scrum方式，而此时我也得以实践自己的计划，继team member之后，可以担当scrum master的角色。这是一个非主管、经理类的角色，更像是一个服务型领导、导师、教练式的人物，其服务对象仍然是团队，相当酷的工作。同期我也还在担任测试自动化方面专家的角色，以及后来测试自动化教练的角色，除了scrum自身以外的很多实践上都有涉猎，pair work、continuous integration等都有很丰富经验。

运气更好的是，在我自己都没有信心的时候，敏捷专家Bas Vodde鼓励我去尝试公司内部开放的一个职位，也即是我现在担任的敏捷开发顾问工作，并且应聘成功。

一直以来我都觉得自己运气太好，不晓得和性格有没有关系。总之我喜欢有一个远大的梦想，而后设定一个短期的目标，只要这个目标有朝着梦想前进即可，不用再问那么多的细节。我信奉的是，当前路是未知的时候，我们很明显是无知的，又如何可以判断我们选择的道路是正确还是错误，只要它朝着梦想前进，即可。而后，朝着获取阶段性成果的方向努力，并不断地根据现实情况调整方向，即可。引领我判断方向的一个重大原则可能就是“新奇”吧，哈哈~

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

积极实践，谨慎运用

2015-06-13

成人学习的问题之一：没时间、没精力——压力与学习的矛盾

1963年，密歇根大学的成人教育学教授麦卡卢斯基（Howard McClusky）提出了生存余力理论模型（Margin in Life Theory）

为什么你读书还像要考试一样呢？

日清工作法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。

美国著名教育学家诺尔斯（Malcolm Knowles）创立了成人教育学（Andragogy），诺尔斯把“成人教育学”定义为“帮助成人学习的艺术和科学”，以区别于普通教育学——“帮助青少年学习的艺术和科学”。

成人教育学五大公理
1. 自我导向
2. 关联经验
3. 强调实践
4. 聚焦于解决实际问题
5. 内在驱动

为什么培训比读书贵几万元？
图书=核心知识+书面表达
培训=核心知识+口头表达+I
图书+I=培训
帮助学习效果提升百倍的I

精心设计的培训
1，自我导向
2，关联经验
3，强调实践

ASTD
优秀的现场培训一定要考虑两点：第一，即学即练；第二，现场反馈。

聚焦于解决实际问题
内在动机
I（引导促进）＝以学习者为中心＋激活经验＋促动参与＋催化应用

I（Interpretation）

A（拆为己用）＝体验＋反思

从“读书”到“拆书”

高效成人学习的3个核心环节：阅读、引导促进和拆为己用（RIA）。
R（Reading）阅读图书片段
I（Interpretation）拆书家引导促进
A（Appropriation）学习者拆为己用

学习促进者

柯维把“积极主动”的概念细化为具体、可操作的做法

“控制点”（Locus of Control）
与高级学习者相关的成人学习理论

你们不会把这次培训看成什么难忘的学习机会，除非它能帮助你们反省过去，理解从前的经历。

反思性实践的要点是对经验的反思，由以下4个过程组成：
（1）联结（Association），把新知识与自己的经验结合起来。
（2）整合（Integration），寻找知识之间的联系。
（3）确认（Validation），确定已经获得的观点和情感的真实性。
（4）内化（Appropriation），将知识内化为自己的能力。

E·阿伦森，《社会性动物》
一个非常普遍的发现是，人们对那些关乎自身的信息描述具有更好的记忆。

假如一个人在信息生成的过程中发挥了积极的作用，这些信息就会比那些被动接受的信息得到更好的回忆。

斯滕伯格，《教育心理学》，294页
专家比新手更容易发现大量信息背后所隐含的结构。换句话说，他们比新手更容易看到信息的全貌，而新手则关注于信息的细节。
与学习促进者相关的成人学习理论

精神训练法”（Mental Practice），简单说就是在大脑中过一遍。

最近有几篇论文探索了“精神训练法”的两个额外好处：缓解紧张和增强自信。

筹划
现场前的筹划过程包括4个步骤：选书和通读全书、课前调研、确定知识片段、备课。

现场
第一，FAB介绍法。F是属性或功效（Feature）；A是优点或优势（Advantage）；B是客户利益与价值（Benefit）
第二，用客户的场景来描述产品。从事件、提问、影响、解决4个方面去描述

第七章拆书帮职场核心能力
20世纪90年代澳大利亚举国推行的教育改革，则围绕着“与工作相关的核心能力（Employment-related Key Competencies）”展开。所有与工作相关的能力都可以归入7类核心能力，分别是：
沟通表达的能力
信息处理的能力
运用科技的能力
计划组织的能力
解决问题的能力
团队合作的能力
数学概念的能力

职场核心能力与人力资源管理

1973年，哈佛大学的麦克里兰博士，《能力测评比智商测评更重要》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）

能力模型（Competency Model，也称作胜任力模型

拆书帮与知识管理

怎样在组织内有效开展对经验性知识的管理和应用呢？著名知识管理专家南希·迪克森（Nancy Dixon）提出4条策略：
（1）建设点对点（Peer to Peer）的学习场合。每个人都可以分享自己的案例，也可以接收他人的案例。
（2）从经验中学习的要点是：对经验加以反思。
（3）建立一种转移机制，可以把一个项目的知识用于另外一个项目。最好以Workshop的方式进行，需要一位主持人来促动。
（4）建立一种中介机制，让那些需要答案的人可以找到有答案的人（对此有经验的人）。

有点意思

2015-06-13

有很多不错的做法，对他的整体性学习这个思想挺认可的，不过感觉要全部做到还挺有压力的。

如何高效学习

【加】斯科特·扬

学习心理学
1980年，认知语言学家乔治·莱考夫（George Lakoff）与马克·约翰逊（Mark Johnson）合著的《我们赖以生存的隐喻》（Metaphors We Live By），莱考夫把隐喻定义为“以一种事物认知另一种事物”，而这恰恰就是学习的本质！

什么是整体性学习：整体性学习者不会采取这样有组织的方法（整理盒子）储存信息（这可能会解释很多聪明的人组织能力却很差的现象）。

整体性学习基于三种主要观点：
（1）结构
（2）模型
（3）高速公路

整体性学习的基础就是将知识关联起来以达到记忆和应用知识的目的，开始学习的最佳技术是比喻、内在化、基于流程的记事和画图表法，这些方法构成了整体性学习的基础。

结构：结构就是一系列紧密联系的知识，理解就是结构高度发达完善的结果；模型：假如说结构是整体性学习的门户，那么模型就是开门的钥匙，模型是简化的结构，它是结构的快照，更为简单和更易储存。模型对于快速学习新概念至关重要。模型并不一定是一张图，但一定是一种压缩形式，它把多个关键思想压至一处；高速公路：结果，我在马基雅维利的关于治理国家的观点和我个人关于友谊、社会地位和管理等方面的经验之间建立了高速公路。尽管他的观点有瑕疵，但是这种方法让我对马基雅维利的观点理解得更深刻、更独特，也更有实用价值。高速公路使学习更富有弹性，而不是僵硬死板的学习。

世界上有一些为多数人使用的成熟结构，这些成熟结构根深蒂固，它们是我们构建模型、通道和学习新科目的宝贵资源。感知结构是最基本的结构，是其他结构的基础。通过故事、人物以及人物之间的相互作用可以清楚地显示我们的实际生活。基础数学结构可以作为建立更深层次数学结构的基础，也可以用它来简化其他学科里的各种关系。假如说整体性学习是一条龙的话，结构、模型和高速公路就是龙的脊柱。

整体性学习的顺序：
（1）获取　获取就是信息进入你的眼睛和耳朵，阅读、课堂上记笔记以及个人的种种经历都是获取。获取阶段的目标是获取的信息要准确，信息量要尽量压缩。
（2）理解　理解就是了解信息的基本意思，并放在上下文中联系，这是学习的最基本联系。
（3）拓展　拓展阶段是整体性学习中最花力气的地方，这一步将形成模型、高速公路和广泛的联系，从而获得良好的结构。
（4）纠错　纠错阶段是在模型和高速公路中寻找错误，这个阶段要删除那些无效的联系。
（5）应用　应用把纠错带入最后的水平，通过比较（知识）信息是如何在现实中运行的来进行调整，如果理解不符合现实世界，那么再多也无用。在这一步中失败的典型例子就是书呆子，即那些读书读得很好但是出了学校大门却茫然不知所措的家伙。
（6）测试　上述阶段的每一步都需要测试，测试有助于你迅速找到学习中的问题所在，帮助你改进学习技术，克服缺点。

获取信息时有三个主要目标：
（1）简化
（2）容量
（3）速度

拓展有三种主要方式：深度拓展、横向拓展和纵向拓展。
1，深度拓展需要在信息内部创造联系
2，横向拓展需要在知识周围建立联系，通常意味着你需要建立模型，在模型与原知识之间建立联系。
3，比喻法和内在化是进行纵向拓展的最好方法。纵向拓展要求在结构间建立高速通道，它有益于创造性思考，赋予你神奇的力量，帮助你理解知识。

除非你明白比喻的局限，否则就会推理出错误的结果

纠错可以采取多种方法，包括阅读那些与你观点相反的书籍，以及把结论放入现实世界中看看等方法。

应用是学习的最终目的，能做到学以致用方能更好地适应现实世界

理论运用到现实世界中的过程既是练习的过程也是创造性解决问题的过程。

测试可以让你了解弱点是什么，该如何改进它。

纠错做得不够的一个表现是常常不能发现自己在某个主要的看法或问题上是错误的，如果你总认为自己是正确的，可能是你没有对建立的联系做足够严谨的检查。

信息分为五种类型
·随意信息
·观点信息
·过程信息
·具体信息
·抽象信息

随意信息是一系列事实、日期、定义或规则，它们缺少逻辑分类，常常在学校里碰到，很少在真实世界里遇到

处理随意信息的方法
·联想法
·挂钩法
·压缩法

观点信息是存在争论的信息，检查大量的信息以寻找其中的模式

过程信息是教导你怎么行动的信息，是讲述一系列动作、操作的信息。

应用过程信息的方法
·内在化
·比喻法
·图表法
·模型纠错

具体信息是那些在实际中可以观察到、听到、触到的信息

应用具体信息的方法
内在化
抽象信息

抽象信息缺少与感官的直接联系

应用抽象信息的方法
内在化和比喻法

模型纠错
如何使用五种信息类型

随意信息结构是最弱的结构

具体信息结构和过程信息结构是最强的信息结构，二者会唤起你的实际经验

为什么你的课程枯燥乏味:你对一门课程的兴趣越大，学习就越容易整体性；学习越是整体性，课程就越生动有趣

学习的目标
你学习眼前这个知识的目的是什么？你为什么要学习它？它对你的生活、人生有什么用处？

技术一览
A）获取知识
  1）快速阅读
  2）笔记流
B）联系观点
  1）比喻
  2）内在化
  3）图表法
C）随意信息的处理
  1）联想法
  2）挂钩法
  3）信息压缩技术
D）知识扩展
  1）实际应用
  2）模型纠错
  3）以项目为基础的学习

《快速阅读突破》（Breakthrough Rapid Reading）
（1）指读法
（2）练习阅读法
（3）积极阅读法

手指提供的控制和聚焦会大幅度地提高阅读速度；练习阅读的唯一目的是训练自己以尽可能快的速度理解所读内容；积极阅读强调深入地理解材料；将知识点真正地整合在一起。

进行积极阅读时你需要记下：
（1）这一节中主要观点是什么？
（2）我怎样才能记住主要观点？
（3）我要怎样将主要观点拓展开以及应用它。

笔记流：使用笔记流时，首先写下最主要的观点，尽量用很短的单词来替换完整的句子；事实、日期、细节和描写要尽量减少单词量，不要写冗长的段落；下一步就是在这个观点和其他观点之间画上一些箭头。

比喻就是在不熟悉的知识和熟悉的知识之间架起一座沟通的桥梁，而在整体性学习中联系的是类似的过程：事件或者信息的顺序

内在化是我创造的名词，指不仅仅在脑海中出现图像，而且有声音、触觉和情感等

有些学习专家认为人们的学习方式主要有三种：视觉型、听觉型和运动型。视觉类型的学习者；听觉型的学习者需要将信息转化为声音和指令才能很好地理解；而运动型的学习者则需要通过触摸和操作才能更好地理解信息。

图表法：一幅图表就是一幅将多个信息压缩在一起的图画，图表最常见的形式是带有数字信息的图表。三种主要的图表类型：流程图、概念图和图像。图表最重要的是方便你的理解，而不是追求漂亮的图画

联想法：除非你确信能从视觉符号想到原始知识，否则不要使用联想法

信息压缩技术，三种主要方式进行信息压缩：记忆术、图像联系以及笔记压缩法。

模型纠错：不断地练习和实践，在实践中发现问题，测试自己是整体性学习过程中纠错的唯一手段

模型纠错过程中的一点建议。
1. 分清是拼写错误还是概念问题
2. 散弹枪策略
3. 延伸练习时间

以项目为基础的学习方式简单地说就是设定一个需要1～3个月达成的目标，达成目标的过程就是学习的过程，达成了目标也就达到了学习的效果

整体性学习技术的实际运用——费曼技巧
费曼技巧的操作流程
第一步：选择要学习的概念
第二步：设想你是老师，正在试图教会一名新生这个知识点
第三步：当你感到疑惑时，返回去吧
第四步：简单化和比喻

高效率的学生
以下是成为高效率学生的一些关键点
（1）能量管理
（2）不要“学习”（Don't study）
（3）绝不拖延时间
（4）批处理
（5）有组织

高效率秘籍1 能量管理
是《精力管理：管理精力，而非时间，是高效、健康与快乐的基础》（The Power of Full Engagement
高效率秘籍3 绝不拖延
周/日目标体系

建立良好的学习习惯
可以提高你学习能力的良好习惯。
1. 每日阅读
2. 每日练习
3. 每日目标

克服挫折障碍
1）写下任何障碍
2）使用网络。
3）找一本关于“怎么做”的工具书
4）换一个角度试试。

设置学习目标
1）所有的目标都要写下来
2）让目标客观化
3）设定有些困难，但是努把力也可以达到的截止期限
4）将目标的完成转化为每日和每周的具体行动
5）经常看看你的目标

自我教育小结
MIT　OpenCourseWare——MIT提供的网上免费课程。
EHow.com——关于“怎样做”的各种文章。
FreeEd.net——“网上免费教育”。
Portal to Free Online Courses——很多名牌大学在线课程的入口。

建立良好的学习程序
1）是每天学一点还是考前抱佛脚？
2）你的笔记和课本组织得好吗？
3）学习时注意力高度集中，还是左顾右盼、三心二意？
4）怎样变得更有效率

了解你想要的生活
找到你学习的理由，即使理由简单、古怪，也要有一个学习的理由。
最好的理由就是知识本身吸引你不断学习、不断深入下去。

主要概念的小结

整体性学习策略强调将信息编织到知识网络中，而不是给自己加上机械记忆的负担，这个策略的基础有以下几方面。
（1）结构——关于某个学科的知识之间联系的总和，它是你大脑中的城市。
（2）模型——将信息压缩成最基本的单元，模型是结构的种子。形成模型的方法包括比喻法、内在化和图表法，模型是你的知识道路交通图中主要的几个十字路口。
（3）高速公路——不同结构之间的联系，有助于创造性的思考。“跳出盒子之外思考”很好地描述了这种跳出原有结构，从其他结构来观察原有结构的思考方式。

整体性学习有5个步骤，但是并非按部就班，只是大体按此顺序进行，不能拘泥于这种顺序。
（1）获取——通过感官获取信息。
（2）理解——明白信息的表面意思。
（3）拓展——与其他信息建立联系，拓展有三种主要方式。
     a）深度拓展——探究知识的背景。
     b）横向拓展——探究知识的关系。
     c）纵向拓展——与其他结构联系后，从其他结构的角度探究知识。
（4）纠错——剔除错误联系。
（5）应用——将知识应用到各种情境中去，包括现实生活。

信息的消化吸收类似于食物的消化吸收，不管你吃的是什么，过程是一样的，但是吃的东西可以大不相同。认清不同的信息类型有助于选择不同的学习方法，信息的类型有以下五种。
（1）随意信息——事实、日期、列表、规则以及某种顺序。信息特点是没有逻辑分类或相互关系不强。
（2）观点信息——信息的唯一目的就是支持或者反对某种观点。容量在这儿是最重要的，而不是能记住。
（3）过程信息——它是指某种技能的信息。需要反复练习，但是容易记住。
（4）具体信息——容易视觉化的信息，一般是与实际紧密联系的信息，容易有自己的经验。
（5）抽象信息——信息不容易有自己的经验。数学、哲学和物理学都是非常抽象的领域。

技术一览

快速阅读
（1）指读法。
（2）练习阅读。
（3）积极阅读，改善边读边学的效率。

笔记流
（1）不要呆板、僵硬、貌似层次分明的笔记。
（2）在写下来的观点之间建立联系。

比喻法
寻找历史中的故事、图像或是过程，它与我们现在学习的东西有某种类似。

内在化
（1）为你正在学习的东西创造脑海中的图像。
（2）在这幅图像上加入其他感官和情感。
（3）寻找图像不适用或不足的地方，防止产生错误的联系。

图表法
创造流程图、概念图或图像，将若干观念联系在一起。

联想法
（1）创造一系列容易视觉化的符号。
（2）在条目之间创造联系，这种联系是可以“看得见的奇特场景”。
（3）在第一个条目和触发物之间建立联系。

挂钩法
与联想法相似，只不过我们是把每一个条目与事先建立好、容易回忆的0～12的视觉符号相联系。

信息压缩
3种主要形式：
（1）记忆术——压缩若干知识，用一个单词代替。
（2）图像联系——创造一幅能联系若干知识的图像。
（3）笔记压缩法——用寥寥几页纸缩写内容庞大的笔记。

寻找将知识用于你日常生活的途径。

模型纠错
经常性地解决各种问题，以发现整体性知识网络中的潜在错误。

以项目为基础的学习
建立一个大约需要1～3个月完成的项目，从而逼迫自己不断学习、实践和解决各种各样的问题。这对自我教育来说是有用的练习，特别是在没有什么知识结构可以指导时。

高效率学生
（1）管理能量。
    ·保持体型，健康饮食，不要熬夜。
    ·一周休息一天。
（2）不要“学习”。
（3）绝不拖延。
    ·建立每周目标和每日目标清单以保持注意力。
（4）将那些类似的、零散的工作集中起来批量完成。
（5）有组织。
    ·拥有一个日历和做事清单，永远随身携带一个笔记本。

自我教育
自我教育费用低廉、方便迅速、收益大，但是实行起来也有很多难点。它缺乏系统安排，较传统教育学起来难度更大，提高自学能力的主要办法有以下几种。
（1）养成良好习惯。
（2）克服挫折障碍。
（3）设定学习目标，记录学习过程。

浓缩了仍然满满的职场精炼

2014-05-10

这本书绝对值得每一个职场中人阅读，对于我们在职场中发展绝对大有脾益，即使是已经对书中知识有所了解，你也会折服于作者犀利的文风和深刻的见解。对本书核心要点的摘录也成了一件难事，只因为它就是一本浓缩到无法再浓缩的精炼之谈。

【豆芽现象】
- 迈入资讯科技时代，事物的变化极为快速，个人与组织为顺应外界环境，追求短期绩效而忽略实质内涵的“豆芽现象”，也俯拾可见，值得警惕。
- 第一种豆芽现象，出现在个人能力的培养上。表面上看起来学了很多，其实都只学到该行业的“常识”，真正要用时便不堪一击。
- 第二种豆芽现象，出现在主管对部门的管理上。不再过问基层业务，以分层负责的名义，将大部分的工作交由部属完成，久而久之对基础运作愈发生疏，也无法辅导员工。
- 在业绩的拓展上，豆芽现象也十分普遍。
- 扎实的实力是永续发展的不二法门。
- 在讲求扎实、渐进的原则下，并不是要抹杀速度，而是两者要能拿捏得宜……维持一个“成长而不紊乱”的成长步调。

【人两脚，钱四脚】
- 让钱主动来追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。
- 一个人如果把很多时间都耗费在金钱的追逐上，则投注在提升自我经验、能力方面的时间也就相对较少，自然能力提升的速度就比别人慢。

【年轻人的资产与负债】
- 应该趁着自己年轻的时候，花同样的时间积累比别人更多的工作经验，而经验要积累得快，除了比别人更努力工作之外，似乎找不到其他的方法。

【公车理论】
- 从个人职业生涯或经营事业的角度来看，最终追求的应该是永续发展。
- “培养实力、等待机会”是最基本的赢家法则。
- 不能因为还看见机会，就磨蹭度日。
- 努力不一定成功，但是不努力一定不会成功。

【人无远虑，必有近忧！】
- 现在所面临的问题（忧愁），是肇因于以前没有深思熟虑的作为。
- 凡事必是自作自受，这是人人都要有的重要认知。
- 增长决策判断的能力。
- 由这种追本溯源的方式来认知所经历事物的因果关系。
- 在“深谋远虑”的同时，须时时提醒自己不能过于自负，反而要戒慎而行，随时具有危机感。

【大者恒大？】
- 新经济之所以兴起，正是由于产业走向专业分工，整个产业的基础结构趋于完善，使得知识、创意落实为商业价值的门槛降低。

【简单就是美】
- 我们追求的往往不是复杂，而是简单。简单就是美！
- 毕竟，是人在使用产品，而不是产品在操弄人。

【自卑与超越】
- 一个人的心智成长，相当于思维当中理性成分提高的过程。
- 自卑心的存在可能是件好事，也可能是件坏事，就看个人如何去驾驭自卑与超越。
- 自卑与超越的强弱相对不同，在不同的人身上，衍生出许多种不同的性格与行为来。
- 每个人都应该以坦然的态度面对自我内心中的自卑情结。

【职涯成长的认知与突破】
- 辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。
- 阻碍一个人往更高层级提升的因素，最常见的有两种。认知与持续力方面的问题，以及基础不够扎实的问题。
- 人的成长并非仅是知识的获取，还包括了心智的成熟与人生经验的积累，而这些都需要足够的时间。
- 通过深度的思考以掌握各种现象的根源与共通性，是能否突破的关键。

【过度依赖优势，让人疏忽能力培养】
- 能力与优势的最大差别，在于能力是要经过努力、相当时间的磨炼，才能打造出来。它通常是因为遭遇了某个困难，才会激发人去思考解决方法，并经由尝试的过程，从中摸索、体会出一套真正能解决问题、困难的方法或技能。

【资讯过多，让人肤浅】
- 个人也应主动建立一套吸收资讯的模式与习惯，才不致陷入适得其反的窘境。
- 首先要界定资讯的优先顺序，将资讯区分为“核心资讯”、“辅助资讯”与“其他资讯”。
- 另一方面，则应养成一套习惯与原则，对资讯的吸收采取“宁可精，不要多”的原则。

【聪明人，容易不务实】
- 聪明人的优势，主要来自于逻辑推理能力高人一筹；然而，逻辑推理与实务运作间，却有很大的鸿沟。
- 建立一个提醒机制。学习事物时，一旦出现“我懂了”的念头，就将其视为一个警讯，提醒自己，“应该没有那么容易”、“实际上可能还不够”。进而，刻意延长实务历练时间两三倍。

【知识与常识】
- 在某一项专业里，几乎有80%都属于常识。只有最后的20%，才是真正的知识。
- 事实上，所有的知识都在不断地演变成常识。
- 个人独立创造知识的难度很高。
- 一旦无法融入好的团体，甚至脱离好的团体，吸收新知的机会便相对减少，很容易就丧失优势。

【能力的内涵】
- 能力的内涵，其实包含了三大部分，“专业知识”固然是其中之一，还包括执行、处理事物的方法与经验（即“执行能力”），以及学习、反省检讨的能力（即“学习能力”）。
- 持续地自我反省检讨也是个人学习能力不可或缺的一环。
- 没办法执行落实以得到最后结果的话，丝毫没有价值可言。
- 虽然最后还是把事情做出来了，但没有把事情做“对”，这种情况同样无法产生好的结果。
- 学习能力是个人能力的基础；具备专业知识才能做出正确的选择与判断，避免走错方向；而执行能力强，才能让事物产生结果与价值。

【能力养成的五个等级】
- 不会、会、熟、精、通
- 通过学习，我们知道了基本的方法和步骤，于是学“会”了这件事。
- 可以把这件事做得很有效率、做得很好，则能够称之为“熟”。
- 经由对事物深度的了解，便能够主动、独立地改善事物，具有这样的能力才可称之为“精”。
- 比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对这一行业内的其他新事物时，便能够驾轻就熟地应对，可称之为“通”，即融会贯“通”的意思。

【学习能力】
- 一般而言，学习新事物有三种方法。
- 第一种是拆解法（top-down），面对既成的一套的知识系统，充分掌握事物的结构与层次，即能透彻了解整个事物的内涵。
- 第二种是并整法（bottom-up），当面对的事物未经整理成套，或是资料取得有困难时，即须由搜集资料做起。
- 第三种方法，则是拆解法与并整法的混合运用。

【学习与应用】
- 员工好，部门才会好，部门好，公司才会好。
- 我们要潜移默化、不知不觉地持续学习，而不是为了学习而学习。
- 渐渐地世界变成两个，一个是真实世界，一个是读书的领域，两个世界是没有交流的。所以，有些人就僵化了，读书或是上课时他就将身心投入，上完后就回到真实的世界，不会把课堂所学带回真实的世界。
- 要注重如何做好“学用合一”。
- 能力的培养要现有一个“母”当作核心，而能力的扩大就像粉团……
- 我们在学习的过程中，很重要的是要先从自己的能力范围开始，然后再去画出所谓的关切范围。关切范围就是要画出你要扩展的学习重点，因为学习有优先顺序。
- 思考就是一个事情跟我脑海里的事情有什么关联。
- 学习效果要好，养成联结的习惯是非常重要的因素。
- 必须学会转换跟模拟。
- “学习”要能够扩大效果，必须要习惯不只是看东西的表象，而是看东西的本质（key）。
- 所以主题应是问题，而并非所学到的知识。倘使陷入学到知识就要去用，但找不到主题，就会变成本末倒置。

【系统习惯的养成】
- 系统思考就是面对一项事物时，能先掌握整体，再进入分析组成部件以及其关联性。
- 由于系统表达的背后，必然是一个先思考整体、再思考部件的思考习惯，而听者顺着表达的顺序，接收时也会先接收到整体、再接收到部件。
- “系统能力”是所有能力的根源。

【连结阅读才能学以致用】
- 第一个层次的阅读：新知识与知识架构不扣连，只有八个点能被提取。
- 第二个层次的阅读：新知识扣连到知识架构，所有点可被提取。
- 第三个层次的阅读，重组成新的知识架构，产生全新的认知。
- 建议大家干脆锁定与职场相关为唯一的连结标的……一则增加知识被利用的机会，二则加速你对职场工作的透彻了解，因而也让自己愈快获得丰厚的经济报偿。

【整合阅读才能提高整合能力】
- 主动式的整合阅读，即“一次读多篇文章”，并且要修枝剪叶理顺其关系，重新以一个逻辑组织起来，形成有结构、有层次、有轻重缓急的成套知识。
- 这个动作需要搭配思考、系统、结构、整理、分析五大习惯中“整理”与“结构”的动作：一、提列重点，归纳分类；二、找出矛盾，充分理清；三、找出各分类的概括名词；四、理顺逻辑。
- 整合阅读是做到全盘了解、系统思考的基础。

【无能者的借口】
- 只能用“公司规定”来搪塞的这一现象，反映了这类人“不求甚解”的处事态度：凡事不去推敲背后的缘由，只会“背制度”，而不是“理解制度”。
- 组织中若是普遍存在这种现象，很容易造成“组织气候”的恶化。

【横柴入灶】
- “横柴入灶”是一句闽南谚语，用来形容“明知行不通却蛮干”。
- 一个方法试了很多次毫无成效，还是很有“耐心”地再来一遍。这一现象的根源，就在于缺乏“时间也是一种成本”的意识。

【本能叛逆与理性叛逆】
- 本能叛逆是依据自己的感觉、好恶来作判断。
- 理性叛逆就是依据理智思考、分析，作出理性判断。

【要理解才去做，但无法理解也要去做】
- 习惯“要理解才去做”的人，有时也会陷入另一种形态的僵化：“只做理解的事情”。
- 理解能力与个人阅历的多寡及悟性的高低有关。
- 所以，看待无法理解事物的正确观念，应是先接受，通过“做中学”，一边做一边理解。
- 广义的“要理解才去做”，应是“要理解才去做，但无法理解也要去做”；更重要的是，个人切莫以“要理解才能做”来掩饰自己的本能叛逆的习惯。

【不是制度僵硬，而是人僵硬】
- 制度、办法的由来，是由有经验的人，针对某项作业可能发生的不同状况，加以整理、分类后，找出最好的处理方法。
- 最常出现的三种状况，涵盖了90%的发生率；最常出现的五种状况，涵盖了98%的发生率；其他四十五种状况，合计可能仅有2%的发生率，一般称为“特例”或“异常”。
- 制度、办法是设计来让人运用的，不能太复杂。
- 大家应该理解设计制度的观念及方法，并应改变观念——“制度是活的”。当出现例外、异常时，应报请主管来判断、裁示，从中学习主管对特例、异常事物的判断思考逻辑，提升自己的判断力。

【形期无形】
- 学习的历程：先入门，从基本动作（具形）如何做得像、做得好练起。初具其“形”后，则要用心揣摩每个动作背后的精神。一直到融会贯通达到“随心所欲而不逾矩”的境界（无形），才算真正出师。

【生活中训练井水、河水分清楚】
- 精致与粗糙最大的不同，在于能否精确地分辨出不同事物之间的细微差异，并借由这些差异而采取不同的应对方法，以产生不同的效果。
- 精致与粗糙之间，可谓“失之毫厘，差之千里”。
- 生活上的练习反映在工作上的效果，则是对于每一项事务，都能精确地判断出差异来，并采取最适合的方法去处理。

【懒而美的文明】
- 当你持续感觉自己很忙的时候，这就是需要改善效率的征兆。不要以“勤快”为借口逆来顺受。
- 注意到细微的事情，提升效率，就是保持竞争优势的重要关键。

【每个人都是管理者】
- 工作、生活中随时随地都需要应用到管理的功夫。认为自己不是主管，便不须学习管理、重视管理，着实是一大误解！
- 人的管理是一连串沟通、协调与说服的过程。
- 即使是下一道命令，主管也必须通过说服部属的过程，取得部门内的共识，才能有效地贯彻落实，达到想要的执行效果。

【主管格局的自我培养】
- “大将之才”的格局要大。
- 大将之才具有几项基本条件：首先，客观、无私是非常重要的基本条件；其次，则是思考、判断事物时的平衡感，还要看得远。
- 要培养自己成为大将之才，必须要面对问题，不畏困难的存在，进而苦思解决问题的方案。还必须能够忍受解决问题时的艰辛。
- 除了具备正确的观念和态度之外，还必须提升思考事情的深度与广度，因此，用于思考的时间必须不断加长。
- 另一方面，则是要培养阅读的习惯与正确的阅读方法，以使知识的吸收能不断持续。

【独立人格的行为特质】
- 人格的独立或依赖，反映在工作态度上有着极大的差异。
- 具有独立人格特质的人，会考量其他配合单位的工作状况，甚至是该单位的特质、习惯，并且随时思考、注意周遭的相关事物，以预先防范问题的发生。
- 具有独立人格特质者，会主动地把主管所交代的事项了解透彻，不清楚时也会主动再询问主管。
- 具有独立人格的主管，会以经营一个部门的态度来带领、辅导部属，力求部属能力的提升。

【沟通能力的基础】
- 提升沟通力的根源并非在口才或演说技巧，而在于能力根源的“系统习惯”与“结构习惯”（事的了解），以及“对人深入了解的习惯”（人的了解）。

【衡量个人成熟度的四个指标】
- 综合上述四个指标，当我们在判断一个人的成熟度时，可以从他的行事作风来观察其思考、决断一件事物时，是否能经常兼顾到多个方面（单面向与多面向）、是否能看到无形的价值（有形与无形）、是否注重长远的利益（短期与长期），以及对事物的判断是否能用相对的逻辑（相对与绝对），借此来衡量。

【改变观念是突破现状的关键】
- 经营上的观念改变，会影响一家公司的发展控件爱你；而个人看待主管态度的不同，则关系到个人的工作绩效与自我成长。

【压力管理】
- 抗拒、逃避并不能真正解除压力，唯有思索压力产生的原因，从压力产生的根源着手，才能有效地缓解压力，不受压力所摆布。
- 缓解压力最直接有效的方法，便是去了解、掌握状况，并且设法提升本身的能力。
- 帮助成长才是真正的目的，以避免自己一味地设定过于高远的目标，陷入过大的压力而得到相反结果。

【到底是“将”，还是“士”？】
- 思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为“将心”；而“将心”便是我们观察人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

心态要积极

2014-05-13

书中提到驱除负面能量的扫除力步骤依次为如下五点：换气；丢弃；去污；整理；撒盐。看来妈妈非常厉害，除了最后一步撒盐似乎是日本特色，其他步骤都是妈妈日常的坚持。妈妈喜欢把家里的窗户都打开喜欢空气流通，不喜欢留下乱七八糟的东西；喜欢拖地擦灰，要求我哪里拿的东西要放回哪里东西要井井有条。

#物质过剩的生活会让人像一个行尸走肉#你会丧失自我。依据如下四个标准进行丢弃：“太可惜了”、“荣光和回忆”、“也许什么时候会用的”、“降低你水平的东西”。最后一条蛮有意思，例子之一是“是否攒了很多全是花边新闻的低俗杂志？”记得以前有良驹挑水挑食，劣马则不顾。说起来垃圾食品也如是……

玄关—影响整体运势；客厅—让家庭关系更融洽；厨房—爱的生产工厂；卧室—简约而高品质的空间给身心充电；梳妆台—成为好人缘有魅力的女人；浴室—抚慰身心让自己更健康；厕所—你的保护神；排水槽—抓住幸福；衣柜—拥有自信绽放才能；窗阳台庭院—为了良缘和安全；书柜—锻炼思考力成为知性美女。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

难说是诈还是止诈

2014-05-13

p6 自尊是最伤不得的，问题是，自尊也是最抽象、最难捉摸的。

p13 无论你是社会人或学生，学习处世的第一步，就是——怎样避免别人多心。

p19 就算降价，也不能失了格
p20 不可坏了规矩
p21 面子做给朋友
p22 皇帝不要，宦官要
p24 何不雨露均沾

p46 小心孤芳只能自赏
p48 你是好人，别人就成了坏人
p51 想想有一天你也会老

p56 加码摊平的心理
p58 价格分歧（Price Discrimination）；买东西的人都知道“货问三家不吃亏”；于是许多商家就为你制造了“三家”。

p67 你摆阔，我设局
p68 你敢来，我敢要
p68 既然选黄金浴缸，就能付钻石价格
p70 既装大款，就别小气

p99 无弊才能刚：如果杰克和小林能不犯错、不心存侥幸，会把“小辫子”养成“大辫子”，差点“翘辫子”吗？

p110 看到一只白蚁，查遍整座大楼：你极可能因为见微知“脏”、防微杜渐，防止未来更大的弊端，对心存不轨的职员送出警讯；你也很可能帮助朋友的公司提早“破案”，避开更大的灾难。

p116 炒鱿鱼的学问：留他，是为了把他冷却，使他与最新的科技脱节。
p118 学习背黑锅
p121 道理很简单——你消极抵抗，使主子颜面无光。
p127 招降与纳叛：没有一个主子会欣赏敌营的叛将。

p136 小心越描越黑
p137 没鬼怕什么
p139 “更礼貌的方法” 当你随书或随邮包，里面附寄信件或照片时，除非很熟的朋友，只要是邮件，即使只有简简单单的几句话，也最好另外装个信封。而且工工整整地写上收信者的大名，不可什么都不写。

p142 不是我不降价，只因你没发现
p147 隔墙有耳，隔门有眼：如果不能确定自己信箱的安全，就向银行申请不寄月结单，等你亲自去的时候，再补印给你，或是改成“电子月结单”。如果你想重复使用白纸，要先检查一遍背面的内容，即使没问题的，也用铅笔画一道。如果你没有碎纸机，机密文件一定要撕碎，而且丢进不同的垃圾桶。

p155 因为她走运，更因为她积极、进取。
p155 姿势决定高低，态度决定成败，个性决定胜负。
p157 越是高高在上的人，越是常听谗言的人，越有可能对那敢讲话、不按牌理出牌的人觉得“新鲜”，甚至有些“佩服”。
p160 别以为西方人实际。每个人都有长有短。有人只说自己的“短”，有人专讲自己的“长”；有人保守地评估，有人乐观地展望。
p161 在这个时代，你要懂得“适时而鸣”，更要懂得“卡位”。在这个人浮于事、僧多粥少的时代，你也要懂得“先上车，后补票”的卡位。当你自信优势足以弥补缺点，或打破对方立下的规矩时，为了得到机会，你可以先卡位——硬上。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

团队管理者需要都读读

2014-05-17

http://kaverjody.com/5_dysfunctions_of_team_reading/

比较流行的故事型小书，讲了些浅显的道理

以一家公司有问题的管理团队为主角

揭示出团队协作中可能出现的五种机能障碍：

无视结果、逃避责任、欠缺投入、

惧怕冲突以及缺乏信任

博库的网站上有此书的介绍，还有试读章节：http://www.bookuu.com/kgsm/ts/2010/01/15/1667241.shtml

新浪读书频道的试读：http://vip.book.sina.com.cn/book/catalog.php?book=121225

网易读书书库的试读：http://data.book.163.com/book/home/009200030004/0000JPQd.html

这本书所讲知识的重要性在于，的的确确很多运转不畅的团队，都可以使用其模型去审视。即使这里还有许许多多的其他模型，但从问题的角度出发，也许是它独到的地方（读书有限，可能有别的书早已讲到过）。整本书4/5的部分都用来讲故事，但在我看来丝毫不影响它末章的重要性，即使篇幅上它不到全书的1/5。

它提到了五大障碍形成的模式，以及相互之间的连锁反应，这种反应加重了它的危险性，因为任何一项发生，都会导致其他障碍。

团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础。
无法建立相互信任的危害极大，因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。
缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致第三大障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。
因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。
如果团队成员不能互相负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。但团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业钱途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上的时候，就导致了无视结果。
当然，不会只指出问题，不讲解解题方法，书中也有针对各种障碍提出一些思路，还对领导者提出了建议，指明解决问题过程中的注意事项。

- 解决缺乏信任障碍，可以用如下一些方法：个人背景介绍，成员工作效率讨论，个性及行为特点测试，360度意见反馈，集体外出实践。
- 解决惧怕冲突障碍，可通过如下方式鼓励和促进积极的争论：挖掘争论话题，实时提醒其他方式（如Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument）。
- 解决欠缺投入障碍，要明晰其两个最重要的原因，追求绝对一致以及追求绝对把握，所以可以通过实施一系列步骤来阐明观点、达成共识，克服追求绝对一致和绝对把握的倾向：统一口径，确定最终期限，意外和不利情况的分析，低风险激进法。
- 解决逃避责任障碍，关键是运用几个简单有效的管理方式：公布工作目标和标准，定期进行成果简要回顾，团队嘉奖。
- 解决无视结果障碍，要确保成员们把重点放在集体成绩上，通过明确规定集体工作成绩的方式，奖励为集体成就贡献力量的成员：公布工作目标，基于集体成就的奖励。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

从自己开始，保持积极的态度，世界必将转变

2014-05-17

http://kaverjody.com/inspiration-of-book-fish/

就像普通励志书一样，这本书想要讲述的内容非常简单，短短100来页的篇幅也能很快看完。不过《鱼》倒是给我带来了挺多感慨，而且我也没想到书里面提到的派克街鱼市场还真有这个地方，位于西雅图，如今已是著名的旅游景点，YouTube或者国内的优酷、土豆、新浪上面都有相关视频可以看。如下是网上可以搜到的一些读书笔记和其续篇的在线读书地址（我看的是中信出版社2008年钻石版《鱼》）：

某篇读书笔记、另一篇读书笔记
《鱼的故事：鱼市哲学》在线阅读
核心思想还算简单，也即四个启示：

选择你的态度：即使无法选择工作，但工作方式总是可以选择的。
在“世界上著名的地方”度过一天总要比在平凡的地方度过一天更快乐。
“我不相信公司是监狱，但有时我们选择工作态度的时候，我们把公司变成了监狱，我们自己创造了一座监狱，而围墙就是我们自己缺乏信心而筑造的。”
“选择自己的态度”的好处：其次，选择你态度的做法可以让你不再以受害者自居，真正做自己的主人。
玩：工作场所总是活力四射的第二个因素。
我们做起生意来毫不含糊，但是我们发现认真做生意的同时，也可以乐在其中，不用太紧绷，这就叫和气生财吧！
玩的好处：工作本身就是一种奖赏，而不是获得奖赏的手段。
让别人快乐：我们尽量多找一些能留下愉快记忆的方法。
我们的工作轻松愉快，我们会自创新招来吸引顾客。关键字眼就是吸引。
一定要鼓励顾客一起玩，气氛才会热烈。
内部客户调查结果：内部客户害怕与我们打交道。他们情愿发生善意的争辩，而不愿受到冷漠的对待。
投入：卖鱼的人都是全身心投入，他们没有心不在焉或在打电话。
他们还承诺，讨论问题时全身心地投入，不管与同事讨论还是与顾客讨论，他们都将集中精力倾听，不允许自己分神。
我觉得这本书的内容并没有讲述什么特别新鲜的内容，但是，能够真有这么一个例子可以让作者来描述总结出这四个启示，着实不容易。而工作场所缺乏激情，人们只是在从事一份谋生的工作而已，这是各处都存在的现象，没什么好掩饰的。如果能够激发人们对工作的热爱，必将换来更高的工作满意度，也能提升产品或服务的质量，更好地履行服务客户的承诺。

正如文中所言，我们总是可以有选择的，也许放弃一份工作的损失相当大，但这依然是一个选择，只是我们无法或难以承受而已。即使我们是被迫选择了这样一份工作，我们仍然可以选择积极贡献而不是消极怠工，就算是为了未来能够更换到心仪的工作，我们也不没必要让这段履历变成一段没有营养的虚度时日，多少也从中有所收获更加现实也更加积极。不管是不是一份心中有喜爱的工作，我们都可以在工作中或多或少地给自己找一些乐子，让工作不那么无聊，就像是纤夫的小调、挑山工的小曲那样，调剂调剂，有时候也在歌声曲调中暂时地忘却了工作的劳苦。一个能够让自己快乐工作的人，也不会板着脸与人打交道，笑面迎人、和善对待，也能够得到相同的回报，让别人快乐也是让自己快乐，当然，可要是发自内心的才行，生搬硬套、戴上一副“微笑脸”可没用，那不真诚。做任何事情其实都需要投入，也是表示对工作、对顾客的尊重，我们也不希望自己讲话的时候，别人心不在焉地玩手机或者是压根脸都不转过来看你的吧？

豆瓣上的书评里，有人说这些方法在美国可能行得通，但在中国却更像是一篇寓言故事，因为它在中国读者身边几乎不可能发生。其实这正是一种消极的思维和态度，正如该书评者所说“读罢本书后觉得还是读李开复的《做最好的自己》更有价值，改变不了工作环境和工作态度，至少可以修炼一个不错的自己。”，其实工作环境和工作态度的改变，正是从每一个人的改变得来。书中的玛丽作为一个主管，确实有一些基层员工并不享有的权利，但是她也无法独力转变所有人的态度，她只不过是激发了大家心中的激情，让他们去思考这四个方面的启示，从而促使他们都转变了自己的态度，因而最后改变了整个工作环境。

抱持积极的态度，只要我们每一个人都开始转变，世界也必将为我们而改变！

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

作者的创业感悟

2014-05-18

基本上作者的主旨在自序里就写清楚了：所以这是千载难逢的创业良机，而创业家就是经济废墟上的救世主。

作者在第一部分“我的创业故事”里主要介绍了他所经历的各种创业陷阱。

- 创业者需要具备特殊的创业性格，冒险、好奇、坚毅、挑战，都是创业性格的特征。
- 柔软度高，适应力强，乐于与人相处、分享，是创业者另一个重要特质。如果只会守住财富，吝啬小气，就成不了大格局。
- 财富是一种原罪，创业有成，有了财富之后，要更加谦虚，更加包容，尤其不能得罪辛苦人与穷人，否则会有报应。
- 创业不能与环境为敌，当外界环境不佳时，要能忍耐、保守。
- 创业失手时，所有的厄运可能连续降临，创业者要有心理准备，不可想不开。
- 创业是重大的事，要深思熟虑而行动，绝对不可冲动，尤其不应该是一群人集体的一时兴起。
- 创业绝不可以迁就现实。尤其是经营零售业，地点可能决定成败。
- 创业之前要有精准的财务试算，对所需的总资金要清楚预估，创业者要事先准备完成。
- 创业时最重要的投资，都要仔细比较分析之后，才能下手购买，着可能决定创业的成败。
- 创业老板一定要加强心防，绝不可以在被奉承之后就忘乎所以，错下决定。
- 一般而言好赚的生意背后一定有陷阱，务必想清楚。
- 家族生意是最麻烦的生意。在我日后的创业过程中，我不敢再让家人参与。
- 创业绝对要破釜沉舟，要以身相殉。有退路的创业，通常会失败。
- 资金是创业过程中最重要的筹码，也是最重要的经营指标，每天都要检查资金的变动，而且要根据资金的变动，采取必要的应对措施。必要时还要做较长的财务试算，因为资金要未雨绸缪，不可以等到资金不足时才去张罗。
- 当创业发生困难时，真正该做的事，是针对问题彻底检讨、彻底改进，而不是假设一个可能的解决方案，就一厢情愿地去执行。一旦解决方案无效，会加速失败。
- 创业一定会犯错，犯错不可耻，但犯错一定要检讨，要学到教训。
- 当局一向是创业的外部环境变因，但是在配合主管部门政策采取创业行动时，要好足以政策的有效性。
- 创业过程中，如果有人拔刀相助，应该感谢，但绝不可以因此而懈怠。
- 创业的核心因素是自己全力投入。
- 创业初期，许多事老板一定要自己先证明可行，创业才有可为。
- 创业遇到困难时，创业者的逃避及拖延，是创业失败的预言。
- 掩饰只会让自己迷惑，依循法律变成了我最低的自我要求。
- 在创业之前，一定要先学会销售，学会推销自己、贩售产品。
- 解决问题的能力，是创业家必须具备的条件。不可以把困难留在当下。
- 创业是学出来的，也是摸索出来的，一方面下决心创业，一方面学习，一方面搜集资料、信息，是创业的必须过程。
- 观察同样是刚起步的创业者的经验，更有针对性，也更具实务的参考价值。
- 书是人类社会最宝贵的资产，会从书中找答案的创业者，会少走很多冤枉路。
- 创业最大的障碍也是要突破舒适的限制。
- 创业者要克服一个盲点：对环境冷淡，不知自己面临的机会与危机。
- 创业伙伴的选择极重要，首重信用、可靠，其次注意互补性，第三要是真正有能力的好手。
- 好的创业者会在最短的时间内，让混乱稳定下来，找到明确的工作规则，不能超过3个月还继续混乱。
- 如果创业有团队（3人以上），那么管理与管人工作的成败，通常是创业成功的关键因素。
- 创业初期，一定找不到好手，所以自己训练人是创业者必学的工作。
- 创业过程务本第一，不可以被不直接相关的生意机会勾引。
- 创业遭遇生死关头，动手改造时，完全不能谈合理，只要能减少支出，降低成本，就应该立即去做。
- 创业者爱面子是重大缺陷。
- 不管创业再怎么辛苦，绝对不可以向地下钱庄借钱。
- 陷入困境时，要保持健康、乐观、正向心态，是持续奋斗的动力来源。
- 创业者要耳听四面、眼观八方，要有见微知著的能力。
- 创业者对任何方法都不要放弃。
- 有时候事业为什么会不顺？原因就是自己的才德不足。
- 找到可以信赖的人，放手让他去做，作为创业者要有肚量做变形虫，按照组织的需要，调整自己的角色。
- 创业者要有决心、肚量，学习别人专业的方法，千万不能自我感觉良好，不能固执。
- 创业一定会犯错，一旦确定自己犯错，一定要第一时间改变，绝不可拖延。
- 创业者要有足够的信心，相信自己是对的，如果不断分析、检讨，确定自己是对的，那不论遭遇任何的困难，都不可以改变。
- “摸着石头过河”，不管测试、不断调整，正是创业者必须有的态度。
- 创业过程中，一旦组织扩大，就必须走上系统、制度之路，对IT投资绝不能小气。
- 有时候，不管遇到多大的困难，强渡关山，是唯一的选择。
- 创业者绝对不能说“我的团队不好”，因为团队不好，要么你不会挑人，要么你不会训练，这都是你的错。
- 要不断地在工作上摸索，在方法上更好，绝不能停留在原有的基础上。
- 当直线前进走不通时，绝对不可以停在原地，要立即变招，寻找突破。

第二部分是创业十三律。

1. 以身相殉律：创业家以身相殉的精神，包括三元素，第一是行为上的负完全责任（accountability），第二是态度上的无我，第三是“创新”。不如选择创业，成王败寇自己来，这就是促使我走上创业之路的真正原因。

2. 不自由律：表面上，老板拥有绝对的权力，但要用“绝对的不自由”来制衡，和团队、和客户、和股东、和环境相互妥协，找出不随心所欲的正确决定，才能持盈保泰。

3. 挑战不足律：创业最大的关键，就是用较少的资源，完成目标，以创造最大的获利。

4. 态度至上律：如果创业的第一天就可以预约成功，需要什么样的观念、态度呢？讲信重义是核心。牺牲短期利益、坚守核心价值，是企业经营树立典范的有效方法。不断测试自己人生的极端值，这就是创业的真谛。

5. 一人决胜律：不论你是老板，还是主管，“唯我律”是最基本的认知，所有的答案，不在外界，在自己，你有最大的权力，你也决定了一切，包括所有的错事！要渡过重重危机，获得最大的成果，千山独行是创业者必经的历程。“就只责怪我一人”更是老板及创业者最重要的信念。

6. 团队极小化律：极小化团队在创业初期是不合理的风险控制，成功后人力要合理化，对创业期投入的开创员工，也要合理回馈。

7. 立即賺钱律：先筹备、布局、投资，再慢慢賺钱，这是创业最大的错误。立即止血、不要把问题留到明天的态度，是作为一个创业者必要的认知。

8. 最后一元律：要把每一块钱当做最后一块钱，要把每一块钱用在最关键、最紧急、最有效益的地方，我完全放弃了正向思考，采取了完全不讲理的逆向思考方式。

9. 欲求不满律：在商场上，消费者的不满、不便、困难，也是创业者最大的机会，创业从愤怒开始。创业的需求从“五斗米”的需求开始，而认同、兴趣、信仰、愿景，是创业背后常被忽略的真相。

10. 创新律：每一个成功的生意背后，一定有创新的故事。用最简单易懂的说法谈创新，就是“差异化”。

11. 焦点突破律：集中全力做一件不一样的事。写出“超完美计划”的标准作业流程（SOP），第一确定计划目标，第二分析计划目标的关键成功因素，第三衡量完成这些关键因素的资源问题，第四针对关键因素提出明确的工作对策，第五，完成整个配套的工作计划。抢占第一的制高点，也是创业的利器。

12. 摸石过河律：创业没有剧本，创业家随时要应变演出；创业没有地图，走出来就是路；创业也没有方法，有效就是方法。老板在困境中，面对新事务、新想象，一定要先自己走出路来。

13. 坚持律：创业一旦过了不回归点，就不应放弃，否则可怜的人就是你。一个有高度成就动机的人，从工作一开始就表现了全力以赴的诚意，他不会抱怨辛苦，他可以衔枚疾走，“没日没夜地过两年”，是一个创业者必经的磨炼。整军备战之心，永不停息，随时都要做好应战的准备。这是我经营企业、带领团队，每天不能或忘的基本态度。时间到底在谁手上，是经营者必须仔细想清楚的关键。

第三部分是作者给出的创业私房心法。

1. 创业准备：用创业九宫格检查自己的性格，包括核心价值层面的诚信、自律、简朴，冒险性格层面的好奇、乐观、挑战，工作层面的学习、努力、坚持。创业三要素，钱是必要的，但人（态度、能力）才是关键成功因素，方法（行业、know-how、生意模式）是次关键成功因素。创业从打工开始，先学会当最好的员工，但要带着“我如果是老板”的心情。并非每个人都是天生创业家，但经营可以学习，方法就是在事前规划与沙盘推演。关键的课程，不能教，只能学，创业者要用自己的方法走出路来，没人能告诉你标准答案。自我控制，变成老板最大的守则，管不了自己的人不能当老板。创业者学会柔软，学会妥协，这才能获得最大的生存空间。

2. 创业执行：守住专长不断钻研；创业之路需摸黑前行；让公司制度做“坏警察”；利用文字化过程作为决策判断；熟记各种工作相关指标值；成败关键在于放手的艺术；用信赖连结、用默契工作。

3. 创业误区：创业者不应被政治绑架；不到黄河心不死，不可错失急救机会；不可执迷不悟，不能到了山穷水尽才悔悟；不可以私害公；不可心存投机、想赚快钱；关系可用，但不可依赖；敬天、谨事、畏人，成功之后要持盈保泰。

4. 最后的告诫：不想告诉你的真相是，创业这条路，只有极少数人会成功。想创业的人里，只有10%的人在性格上适合创业，在付诸行动创业的人里，只有1%的人会成功。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

简单的小书也有它的作用

2016-01-01

p23 心理学家温格博士（Dr. Win Wenger）告诉我们，要想强化你的视觉化图像，最好的办法就是把你看到的幻影大声说出来。

p24 科学幻想家
并非只有艺术家会做白日梦，会借助想象力进行创作，人类历史上一些最伟大的科学家也会这么做。比如说托马斯·爱迪生就是个例子。每次遇到问题时，爱迪生就喜欢拿着笔记本，走进一间漆黑的房间，“静候答案浮现”。据说弗朗西斯·克里克（Francis Crick）也是用类似的方法发现DNA结构的。阿尔伯特·爱因斯坦经常会进行所谓的“思维实验”，比如他经常会想想自己骑着一束光旅行，所以后来才提出了鼎鼎大名的相对论。化学家奥古斯特·凯库勒（August Kekule）在梦里看见一条蛇咬着自己的尾巴，然后才想到苯分子可能是环状结构。发明家尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）据说能仅凭想象就做出发明，而且根本不需要把东西实际造出来就能知道这项发明是否可行。

p25 要想学会从一个新的角度看问题，不妨尝试通过自我提问并回答以下问题：
- 问题真的存在吗？
- 其他人怎么看当前的情况？
- 对立面真的是对立面吗？
- 逛逛书店怎样？

p27 如何培养创造力？
- 时刻准备：纸笔
- 利用睡眠时间
- 做梦想日记
- 体育运动
- 放松心态

p33 两种专注风格，一种是探路型，这种方式讲求循序渐进，讲求逻辑，比较适合解决封闭型问题；另一种是导航型，更加注重直觉，讲求探索无限可能，则更加适合解决开放型问题。

p34 答案树
解决问题的地形图，也就是“答案树”。要绘出自己的答案树，需要：
- 绘出七点
- 绘出各种备选方案，用线将其与起点连接起来
- 列出每一种备选方案的下一步行动
- 列出可能的结果

p37 如何处理开放型问题？
（1）迈出第一步：首先，把大的问题分解为小问题，如果仍然感觉摸不着头绪，答案扔不清晰，那就再对小问题进行分解；
（2）专注于答案：通过想象未来，你可以暂时超越“滞点”，解放思想，从而找出创造性的答案来解决问题；
（3）强调积极面
（4）记住，你不是神：有很多东西都是我们无法控制的

p41 如何快速分析问题？
- 直奔问题的核心：为什么会出现这个问题？为什么我会把它看成是个问题？这个解决方案会造成什么影响？为什么要选择这个解决方案？它能带给我什么独特的优势？

几种常见的推理方式：
（1）归纳：根据现有信息来得出结论，这种思维方式的问题在于，它只能给出一种可能性，却无法完全证明你由此得出的结论是绝对正确的；
（2）推演：从你得到的前提条件，通过有逻辑的推理，最终得出结论，关键在于，你的前提必须是正确的，否则你的推理就毫无意义；
（3）匹配：把眼前的情况跟以往类似的情况类比，通过借鉴之前的做法来找到眼前问题的答案，前提是观察必须准确全面，否则就会张冠李戴，做出错误的判断和决定；
（4）核查要素

p45 七种思维陷阱
（1）逃避或拒绝：面对问题时，不愿承认或迟迟没有行动；
（2）是的，可是……：想出各种理由来否认一个新想法，而不是去思考它所带来的各种可能；
（3）团队思考：下意识地接受他人意见，甚至会不假思索地盲从；
（4）有色眼镜：尽量让眼前的情况符合你之前的结论；
（5）过于一根筋：拒绝接受任何新思维；
（6）把事情想得过于复杂：很多时候，最简单的办法往往是最聪明的；
（7）这不是我的主意！：会因为某个想法不是自己想出来的而排斥它。

p59 正反面决策法（Pros and Cons）的发明人是美国国父本杰明·富兰克林

p60 可能指数（Likelihood，表示该结果出现的可能性有多大），渴望指数（Desirability，表示你对该结果有多么渴望）

p62 决策树，一种通过图像方式来呈现各种解决方案的方法。

p64 成本与回报计算妙法 —— 卡佛矩阵
①关键度（Criticability）：这个目标究竟有多重要？
②实现度（Accessability）：实现这个目标究竟有多容易？
③确认度（Recognition）：实现该目标所需要的信息是否容易获取？是否容易判断自己是否实现了该目标？
④脆弱度（Vulnerability）：该目标是否过于简单？你为实现该目标所投入的精力越少，它通常就越脆弱。
⑤影响（Effect）：实现该目标在多大程度上影响你的生活？
⑥可恢复性（Recuperability）：如果没有实现该目标，你为此所白白失去的时间和精力有多少？

p66 认清你的决策风格
【赌徒】赌徒喜欢高风险高回报，他们对人生始终抱有一种积极的进取态度，总是很乐观，对未来充满希望。给赌徒的忠告：一定要实事求是，尊重真相（不可盲目乐观）；一定要买份保险，避免重大损失；一定不要犯“赌徒谬误”的错误；
【银行家】银行家总是过于保守，对待风险的态度是“宁可漏过一千次机会，不可错踏上一颗地雷”，银行家们通常更喜欢缓慢而稳健的长期投资，给银行家的忠告：切不可对摆在眼前的机会视而不见；在分析现状时要讲求效率，尽快做出反应；记住，人的大多数遗憾不是来自于你做过的事情，而是来自于你错过的事情。
【投资者】投资者总是要在风险和安全之间保持平衡。投资者一面想要降低因风险而带来损失的几率，同时又不想错过任何机会。投资者们尤其善于应对那些不确定的形势，给投资者们的忠告：考虑以上给赌徒和银行家们的忠告；切忌因“骑墙”而犹豫不决。

p71 风险的本质是什么？
很多因素会影响我们对风险的感受，比如说：
【我们会高估，或者非理性地回避】那些新的或很少出现的事物；其他人能施以影响的事物；超出我们掌控或强加给我们的事物；我们无利可图的事物；过于宏大或戏剧性的事物；
【我们会低估，或者过于轻视】我们熟悉或习以为常的事物；自然发生的事物；我们能够控制或选择的事物；能给我们带来利益的事物；看似不起眼的事物。

p73 乐观偏见（Optimism Bias）：我们倾向于相信会比别人更幸运，而且我们会觉得当前此刻的收益要大于未来的收益。

p73 相对风险 vs 绝对风险：参照系错误是另一种会让我们在面对风险时失去理性的因素。

p74 累积性风险 vs 一次性风险

p76 市场经济之所以有效，就是通过最大范围内的群体来进行选择，来决定商品的价格，从而使价格最大限度地贴近其真实价值。
【徐毅】我认为它也有弊端，因为市场经济、大范围群体的选择，会影响商家的行为，进而影响市场上可见的产品，进而影响用户群体“可以选择的选项”，进而影响不同商品的价格，个人觉得市场经济还是有它的弊端的。

p76 在进行群体决策时，一个人的错误会被另一个人的正确抵消，所以群体的平均值往往会非常准确。在倾听团队意见时，一定要留意：集体的意见有时会比你自己的意见更加保守或大胆。

p81 历史糟糕决策的启示
（一）很多人之所以做出错误的决定，是因为他们没有意识到自己所拥有的东西的价值。
（二）对未知事物的恐慌和恐惧会让人白做很多无用功，甚至付出沉重代价。
（三）细节决定成败，小失误也能造成大损失！
（四）众口一辞的说法未必是准确的。

p92 下面的建议可以帮助你意识到情绪的误导：
（1）过度发应偏见：人们通常会夸大自己在某种情境中的感受，不管这种感受是好是坏；
（2）情感烟幕：人们通常更容易回忆起那些相对强烈的感觉，哪怕这种感受只是非常短暂的一瞬间，容易忘记那些相对温和的感受；
（3）过于现实的思考：并非是拥有最新潮的东西，就会让自己更幸福；
（4）更准确地预测自己的感受：在采取任何行动之前，绝对不要因为一次糟糕的经历而放弃再次尝试、知道并非所有的假期或排队都会像你某次经历得那样美好、懂得物质上的东西可能并不能给你带来预期的快乐和满足。

p94 心理学家纳撒尼尔·布兰登（Nathaniel Branden）曾提出培养自尊的六条箴言：
（1）有意识地生活。这意味着你一定要保持清醒，根据现实采取行动，不要逃避现实；
（2）接受自己。要实事求是地看到自己的优点和缺点。哪怕是对自己不太满意的地方，你也要首先学会接收，然后再慢慢改正；
（3）对自己负责。你是唯一需要对自己负责的人，绝对不要回避这个责任，否则你将失去最根本的力量源泉；
（4）捍卫自己。你会信任一个从来不站起来为你说话的朋友吗？如果你都不敢捍卫自己，那你就无法尊重自己；
（5）人生要有目标。如果你有目标，有野心，并且有足够的能力去实现它，那你就会更加尊重自己；
（6）保持诚信。你会尊重一个总是说话步算数，总是撒谎的家伙吗？哪怕是谎言永远不会被揭穿，也不要去撒谎，因为那样做其实是在背叛你自己。

p95 下面的练习被认为是“最能帮助人们在短期内提升自尊的方法”，其原理是每次提升一点点，要比一口吃个大胖子容易很多。你先写下一个“主干句”，然后根据自己的实际情况完成整个句子，例如
【主干句】如果我想要给自己的生活增加5%的意识……
【完成句】如果我想要给自己的生活增加5%的意识，我就会更加留意倾听别人的话。

p97 当你把想象力用到错误的地方，就会感到焦虑。一旦陷入焦虑，我们的大脑就会拼命预测各种可怕的后果，这就是心理学家们所说的“恐惧”。正如美国哲学家哈顿·W·罗宾逊（Haddon W. Robinson）所说：“让你焦虑的事情实际上是在控制你。”

p98 分解焦虑的一些方法：
- 不要拖延，即刻行动
- 立即行动，先迈第一步
- 在心理上做好最坏打算
- 让自己走走神
- 改变你的身体语言
- 不要独自焦虑

p100 在做任何重大决定前，都一定要保持冷静和自信。任何心理和生理上的压力都会让你犯错。记住，当出现如下状态时，暂时不要做决定 —— 当你感觉疲倦时；当你感觉过度焦虑时；当你感觉愤怒或不安时；当你感觉不够清醒时；当你感觉情绪低落时。

p101 心流；无聊；痛苦；巅峰状态。

p103 能够帮助你有效减轻压力，改善健康的小贴士：多喝水；创造负离子环境；尽可能多接触自然光（尽量使用日光灯）；亲近绿色植物；通过呼吸来补充能量。

p106 NLP（神经语言程序学）的原理在于，通过改变你的思维语言来从内心改变你自己。三种简单的NLP技巧：
1，用联想形成积极的感受；
2，改变记忆和观念；
3，树立榜样。

p111 目标的力量
- 选择那些“跳一跳才能够得着”的目标，它能将你带入“巅峰”状态
- SMART策略
- 写下来
- 测试目标进度
- 视觉化思考

p117 要保持士气，最好的办法就是多想想结果，想想任务完成的那一刻 —— 你的想象要尽可能生动。将项目分解，将每个小步骤列成任务清单，每完成任何一个小步骤，都要给自己一个奖励。
【徐毅】这个步骤应该是TOC里面的中继目标的概念，或者敏捷里面的迭代增量，而不是传统项目管理里面说的WBS那种步骤。每隔一段时间有奖励，是一种Quick Win的成就感。

p117 回报是最好的激励方式。回报有很多表现形式，有的回报是一种物质奖励，有的回报则是来自于工作完成后的成就感。

p118 时间管理的3D原则：干掉它（Do It）；放弃它（Drop It）；交给别人（Delegate It）。

p122 合理规划 - 制定“进攻”计划
- 哪项任务耗时最长，需要最早开始？
- 哪项任务需要在其他任务之前开始？
- 哪些任务可以跟其他任务同时进行？
- 各项任务最早能在什么时候完成，正常情况下能多久完成，最晚会在什么时候完成？

p125 你的行为可以影响潜意识，让它相信你真的感觉很开心。先影响你的潜意识，然后你的潜意识会反过来影响你的行为。

p126 打败拖拉的10种方法
1，放弃完美主义；
2，多想想完成工作以后的回报；
3，不由分说，先做上10分钟再说；
4，关掉电视，断掉网络；
5，给自己买个计时器；
6，先做最有趣的，或者最不让你痛苦的部分；
7，仔细观察自己；
8，问问自己，你内心是否反而很享受拖拉的感觉？
9，接受失误；
10，你真的需要做这件事吗？

p130 从反馈中学习：要想实现任何目标，你必须保证自己的方向正确，而要想保证方向正确，你必须不断评估自己之前的行为所产生的影响，评估整个事情是否在向着你期待的方向发展。所谓反馈，就是指你了解自己之前行为对当前事态的影响，并根据该影响来调整自己后续行为的过程。在打算做某件事情之前，不妨想象你正站在未来，准备向今天的你发送信息。

p133 “行动日”
【徐毅】跟软件行业流行的FedEx Day、Hackthon Day异曲同工。

p134 如何规划你的行动日：首先你需要一份任务清单，列出所有你想要完成的工作。清单上的任务数量最好为50条。关键是你所列的任务要尽量多样化，既要有大任务又要有小任务，既要有体力活动又要有脑力活动，既要有行政工作又要有创意工作。

p137 要想养成好习惯，只需两个步骤：1，列出你要养成的习惯；2，发挥意志力，坚持三个月，每天至少做一次。

松鼠的精神+海狸的方式+大雁的礼物 == 敏捷

2014-05-18

肯·布兰佳的又一本畅销书，畅销书类型基本上都是以故事为载体，让你看得比较轻松愉快，过程中还会不断的提纲挈领，帮助读者记得这本书要传递的核心理念。

p38 我的工作是为精加工车间制定目标，但是事实上，往往十个目标中只有两三个是关键目标，我通常只制定几个关键目标，其余的目标我让车间的其他人自己制定。

p39 安迪告诉我，我需要制定两种形式的目标：
第一，最终目标。说明我们自己想要实现的目标何在。
第二，价值目标。描述我相对各方产生什么样的影响。

p110 真正的（TRUE）祝贺，真正首先代表真心，但是它还有以下含义：
Timely 及时的
Responsive 有回应的
Unconditional 无条件的
Enthusiastic 热情的

p131 松鼠的精神 —— 有价值的工作
1. 明白我们让我们生活的这个世界变得更加美好。
    - 关键在于你怎么理解，而不是工作本身。
    - 重要的是你的工作如何帮助到他人，而不是零星的、孤立的工作。
    - 结果：自信 -- 一种爱和恨同等重要的情绪。
2. 每个人都朝着一个共同的目标努力。
    - 共同的目标意味着大家都要认同，而不仅仅是宣布一下而已。
      信任和把队员放在首位，才能获得人们对目标的支持。
    - 经理们设定关键性的几个目标，其余的目则由团队来设定。
      （对于自己参与制定的目标，人们一定会鼎力支持。）
    - 目标是现实与理想境地之间的一枝枝标杆，
       可以有效地集中我们的注意力，促进生产。
3. 所有的计划、决定和行动都必须以价值观为指导。
    - 目标指向未来，而价值观指向现在；
      目标只要制定即可，价值观则必须贯彻始终；
      目前可以改变，价值观则是可以供你依赖的磐石；
      目标促使人们开始行动，价值观则让人们持之以恒地付出努力。
    - 只有在你的生活中贯彻始终，并坚持让他人也那样做，
      价值观才能真正成为价值观。
    - 在一个实现了共好的组织中，价值观才是真正的老板。

p133 海狸的方式 —— 控制实现目标的过程
1. 界限分明的比赛场地
    - 目标和价值观确定比赛场地和游戏规则。
    - 领导者确定每个队员打什么位置，然后就退出场外，
      让队员们来打比赛。
    - 要想全权负责，必须明白自己的领域究竟有多大。
2. 尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想。
    - 除非组织中的其他人支持你，不把你的工作弄得一团糟，
      否则你就不可能控制局面。
    - 管理学上的金科玉律：尊重员工的个人价值。
    - 信息是为了维护权利。每个人都需要了解所有的信息。
      经理们必须主动放弃他们穷其一生所获得的权力杠杆。
      要做一个不颐指气使的上司不是件容易事，这需要极大的自信。
3. 培养能力，迎接挑战。
    - 对生产的预期应该与人们的工作能力、工作技能相符，
      但是，如果你降低生产指标，那就是对他们的侮辱。
    - 最伤一个人自尊的，莫过于知道你在破坏一项正常的运行制度，
      而不是你获得的报酬如何。如果人们不用干一天活，
      就能拿一天的工资，那就是在贬低他们。
    - 共好不是一成不变的：你必须不断挖掘他们的潜力，
      让他们从事能够最大限度发挥他们能力的工作，
      允许他们不断学习，从而不断拓展未知领域。

p135 大雁的礼物 —— 相互鼓舞
1. 无论是主动形式的鼓励还是被动形式的，都必须发自内心
    - 喝彩是一种肯定，肯定对方本人和他所做的事情很重要，
      肯定他为完成一项共同的任务而作出了有价值的贡献。
    - 主动形式的喝彩包括告诉别人他们的工作如何出色，
      或者对他们的工作进行奖励。而被动形式的喝彩则包括，
      自己退让在一边，让其他队员去执行某一项微妙复杂
      却又十分重要的工作，你不但不加干涉，
      甚至还不向他们提供任何建议。
    - 真心的（TURE）祝贺永远不会嫌多，只要这种祝贺是
      及时的、有回应的、无条件的、热情的。
2. 没有必分，就没有比赛，而且喝彩应该贯彻比赛的始终。
    - 在足球比赛中，观众在主队的队员们传球、射门的时候并不是
      坐在那里默不作声，不是直到球队得分以后才为他们欢呼、喝彩。
      喝彩要贯穿始终。与大家分享比分也同样能激发人们的热情。
    - 越符合右边准则的鼓励方式就越有效：
                        计划好的 --> 自发的
                        全面性的 --> 个别的
                           一般的 --> 明确的
                           传统的 --> 独特的
    - 不要总去寻找人们的错误，充当警察的角色；
      相反，养成不断发现他人优点的习惯，担任教练的角色。
3. E=mc2，即热情（enthusiasm）等于任务（mission）乘以现金（cash）与喝彩（congratulations）。
    - 有价值的工作和控制实现目标的过程——这是一项任务。
    - 互相鼓舞能激发人们的工作热情。
    - 现金排在前面——必须首先满足人们的物质需要（食物、衣服等）
      然后才能以喝彩来满足他们的精神需要。

==========
徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

说得很棒啊！关键是人家践行了，这个要佩服的

2015-06-13

第2章像1999年那样狂欢

我们第一步要做的就是问自己对过去了解多少。

遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验
①循序渐进。
②保持精简和灵活性。
③在改进中竞争。
④专注于产品，而非营销。

然而这些法则的对立面可能更正确：
1. 大胆尝试胜过平庸保守。
2. 坏计划也好过没有计划。
3. 竞争性市场很难赚钱。
4. 营销和产品同样重要。

第4章竞争意识

创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。

真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。

第5章后发优势

如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。

先行一步只是个策略，不是目标

第6章成功不是中彩票

精益是一种方法，而不是目标

没有大胆计划的修正不会使你实现从0到1的跨越

对于初创公司，最有效的还是富有智慧的设计。

第9章基础决定命运

“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

你需要能与你和睦相处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结

任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。

第10章打造帮派文化

在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。

第11章顾客不会自动上门

工程师的梦想是生产足够优良、“可以自销”的产品。但是这样描述实际产品的人是在撒谎：他不是异想天开（自欺欺人），就是正在设法推销某种东西（而这会造成自相矛盾）

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销

在PayPal我们不是随意增加客户，而是要最先赢得最有价值的客户

第12章人类和机器

美国两个最大的情报机构使用的方法截然不同：中央情报局倾向于用人，而国家安全局倾向于使用计算机。中央情报局的分析师要排除的干扰太多，很难识别严重的威胁。国家安全局的计算机处理数据的能力很强，但机器自己不能鉴别是否有人在策划恐怖行动。帕兰提尔致力于克服这两种缺陷：运用帕兰提尔的软件分析政府提供的数据（比如，也门极端主义教士的通话记录、与恐怖活动关联的银行账户），然后标记出可疑活动，供训练有素的分析师审核。

先进的软件为此提供了可能性，但更为重要的是人类分析师、检察官、科学家、金融专家，没有他们的积极参与，软件毫无用处。

但大数据通常都是沉默的资料，计算机能找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式，也不能用这些资料解释人类复杂的行为

未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。

第13章绿色能源与特斯拉

以下7个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：
1. 工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2. 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3. 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4. 人员问题：你有合适的团队吗？
5. 销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6. 持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7. 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。

清洁技术泡沫还是“公益创业”史上最大的风潮，也是最大的失败。这种行善的经商之道源于认为营利企业和非营利组织截然相反的想法：企业有很大的影响力，但受获利动机的控制；非营利组织追求公共利益，却是更大经济体中的弱势玩家。公益创业旨在结合两者精华，并“借由做好事以促成功”，但通常两方面都做不到，最终以失败而告终。

做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。

20世纪90年代人们都认为：网络会兴盛起来。但太多的网络公司持有这一相同观点而无独到见解。企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益

第14章创始人的悖论

苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景

公司应该汲取的教训是企业离不开创始人

创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。

总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。

结语停滞不前，还是临近奇点

最重要的第一步是独立思考

谷歌的运作方式，就算不照搬，也要学习了解

2016-03-27

赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。

多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。

计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁，但我们认为，对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品。事实证明，这些做法完全正确。

这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。这有几个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。产品研发的过程变得越发灵活快速，这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反复的调整和修改。由此可知，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。

换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。
- 创意精英有分析头脑。
- 创意精英有商业头脑。
- 创意精英有竞争头脑。
- 创意精英拥有用户头脑。
- 创意精英是新颖原创构想的源泉。
- 创意精英充满好奇心。
- 创意精英喜爱冒险。
- 创意精英自动自发。
- 创意精英心态开放。
- 创意精英一丝不苟。
- 创意精英善于沟通。

篮球教练约翰·伍登（John Wooden）“学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手”

这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。

而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。

办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。而我们的理念则完全相反，我们认为，办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后，员工可以到清静之地换换脑子。那么，哪些人应该在这种挤得满当当的办公空间里办公呢？我们认为，不同职能的团队应该整合在一起。

在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。最重要的是，创意精英式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解（也要把握科技发展对消费者的使用方法带来的影响），也就是说，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。这就要求产品经理与工程技术人员（或是化学家、生物学家、设计师以及公司其他负责产品设计研发的创意精英）一同吃住、并肩工作。

我们看到，许多企业对工作环境的凌乱往往竭力反对，而这种做法常常会带来令人意想不到的消极影响。其实，你完全可以抛开顾虑，让你的办公室潇洒地乱一回。虽然办公室可以杂乱拥挤，但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。我们购买办公室，是因为我们希望员工在办公室办公，而不是家里办公。

职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。这句话听起来很简单，但实则不然。“河马”一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。

要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。

最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见，并遵守以下几条关键原则。首先，保持扁平。我们将这个解决方案叫作“7的法则”。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。

谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。

有的时候，企业重组工作势在必行，在这种情况下，谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。第二，把所有重组工作安排在一天内完成。

完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。

组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。

一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。

实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。

在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。

在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。

一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。

一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶，终身为恶”，这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“所谓的‘小恶’是不存在的。”）

绝不要放过那些有损企业利益的人，不必像海象一样撕咬他们，但一定要迅速果决地采取行动，把疯狂恶行扼杀在萌芽状态。

工作与生活的平衡，是检验某种管理方式是否合理的试金石，但对于精明能干的员工而言，这个标准却缺乏合理性。其实，这个标准本身就存在问题，因为对于很多人来说，工作是生活的一个重要组成部分，二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此，如果你是一位管理者，便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩，但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。

把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。

在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。

添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。

要改变企业文化，首先要找出症结所在。接下来，阐明你希望塑造的企业文化。在尝试重新定义企业文化时，参考原有文化有时会对你有所启发。在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊！”，而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。这句话是希伯来语，翻译过来就是“跟我来”的意思。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。埃里克所说的那次会议中，那位工程师在对提案中的新改动冠以“作恶”之名时，其实就无异于拉绳中止了流水线。这样，所有人都要参与评估这项新改动，还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。

你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。

他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。

于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。

产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。

不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。

将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。

鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。

寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。

找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。

找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。

以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。

“请阐述你的技术洞见”，这个问题听起来虽然简单，却不容易回答。

所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。随着社会的发展，平台对科技的依赖越来越大（即使不是所有平台都以科技为基础）。

援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”

唐·塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好：“互联网的出现，使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来：如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小。”

这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。

另一种方法，是寻找专业化途径。有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。

开放的平台更容易实现快速扩张。

从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。

开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。

就像拉里·佩奇说的一样，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣呢？

如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。

这不是说可以对竞争对手视而不见。竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候。但是，没有什么比竞争对手更能燃起我们的斗志了。

就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。

埃里克的战略会议笔记
我们与我们的团队在企业战略上花费的时间不计其数。如果你已经召集好了创意精英小组，准备为你的新事业起草基本理念，这时你会非常享受这种体验。这些年来，我们参加了不少战略会议，从会议室的白板板书、墙壁上的即时贴、信手记下的摘要以及自己发给自己做备忘的电子邮件中，我们筛选了一些智慧的精华（但愿是精华吧）。在你准备进行第一次战略会议之前，不妨做一参考。
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。
先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
现在，市场信息触手可及，资金来源非常广泛，因此你需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。
当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果你已在这个市场中站稳脚跟，你可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果你选择的是并购或创建，你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。
如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。
你也应该考虑市场其他参与者的动机，他们可能会助你一臂之力。你的战略应当鼓励既有业务框架（比如企业、部门或团队）之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新。
增长是重中之重。在互联网时代，所有主要的成功企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大。
确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。
不要使用市场调查和竞争者分析。幻灯片会扼杀讨论，应该从与会人员那里听取意见。
迭代对战略至关重要。迭代必须快速，且必须以研究为基础。
许多大型企业的成功都从以下几点入手：
1. 使用创新的方式解决问题。
2. 利用这个解决方式快速成长与扩张。
3. 成功很大程度上是以产品为基础的。
请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。

对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。

有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。

坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”而我们理想的应聘者，都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。

德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。

综上所述，激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。

在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”（Googleyness）与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。

优秀人才的行为举止往往不拘一格。在准备面试时，请务必在进门前把你的偏见抛到一边，集中注意力，看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。

你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限，即便如此，面试过程也不应太过紧张。最理想的面试过程，就像友人之间的知性对话（比如“你现在在读哪些书？”）。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。让不同的应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样，你就可以对他们的答案有总体的把握了。

吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。

一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，你就应该视其表现给予相应的薪酬。员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高。
从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报。

不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见。

在互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。

想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。

在谈论这些事项的同时，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。

即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。

谷歌招聘之行为准则
雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人。
不要雇用那些只想不做的人。
雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。
雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇用那些只为工作而活的人。
雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。
务必雇用优秀的候选人。
宁缺毋滥。

要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。

无论你身在哪里、来自何处，你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。

我们可敬的前同事谢丽尔·桑德伯格曾说过：“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”

原因在于，必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。

请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。

对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。

这种态度鼓励人们亲自动手、反复尝试：如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。

决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。

其实，你就不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。

埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，我们认为非常有效。
- 会议应该有一位决策者或主持。
- 决策者应当亲力亲为。
- 即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。
- 会议应该很容易取消。
- 会议规模应以便于管理为宜。
- 出席必要的会议。
- 守时很重要。
- 开会时就认真开会。

热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。

实际上，他们应该寻找的却应当是有潜力在10年后接管大任的“儿子辈”人才。

正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。

作为企业领导者，你需要自己的教练。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。

不要放弃，比尔恳切地说：“咬紧牙关，说不定你还能从中有所收获呢。”

这就是绝大多数公司信息流动的传统模式。管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。

在互联网时代中，金钱的确重要，但对于企业来说，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。

比尔·盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”

你的“预设模式”应是与人共享一切

产品负责人（也就是负责谷歌搜索、广告、YouTube、安卓等产品领域的高管）

“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享”，而是指“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”。

谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。

埃里克掌握了细节，但拉里却掌握了真相。因此，不能只见树木不见森林。
这件事是怎么发生的呢？原来，埃里克的信息来自管理者，而这些人一贯极力控制自下而上的信息流动（任何深谙推诿之道的中层管理者都心知肚明，审查信息、隐瞒信息这样的手法，无论是向上还是向下传递信息时都能派上用场）。拉里的信息是从工程师那里得来的，他并没有亲自打探，而是借用了他巧妙创设的一款叫作“摘要”（snippets）的小工具。“摘要”就好像个人的每周动态，内容包括某人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。

好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。

在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉。实际上，这些事后讨论会的最大收获就是过程本身。不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。

有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。

埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升—报告—遵从”模式。

乔纳森的举动得到了一些朋友和同事的质疑：既花钱又耽误进度，只为让一群谷歌人去看一部电影，值得吗？答案是：当然值得。这部电影让大家看到：一位世界顶尖的创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励着团队和自己精益求精。而除此之外，这次观影活动还有一个微妙的目的，就是为大家制造话题。

乌尔兹·霍尔泽写作并发表了一篇有关自己的“使用说明书”，以便让他团队中的每个成员（几千人）阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通，也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。

领导者如果能将初入企业的创意精英介绍给这些资深者，就搭起了一道最有意义的桥梁。

要以正确的方法进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则：
1. 沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？要做到这一点，你必须先明白什么是核心理念。这是你希望每个人都理解的概念，是神圣郑重的，数量不宜多，且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。顺便说一句，如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。
2. 沟通有效吗？要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容。有的时候，我们需要变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力。
3. 沟通是否有趣、鼓舞人心？
4. 沟通是否发自肺腑？你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。越是真情流露，就越能打动人心。
5. 沟通对象是否合适？有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。
6. 你使用的沟通媒介合适吗？所有的沟通形式都有用。
7. 诚实谦虚，积攒人品。创意精英并非必须为你工作，他们的选择很多。如果你能把诚实谦虚的风气融入日常工作，就会让你获得团队的青睐和忠诚。

多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。

要一改会议的单调乏味，旅行报告是一种简单的方法。在员工外出旅行的时候，让他们整理一篇“暑假游记”式的报告，总结一下自己的见闻和学到的经验。然后，会议就以做旅行报告开始。

帕特里克并不认为自己的发言一定要局限在职权范围之内，因此完全没有涉及财务事宜。这次发言做出了榜样，告诉大家，人人都能够，也应该对全行业发表洞见。

务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。

要摆脱不安，我们有几个原则：
1. 迅速回复。
2. 在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。当有人问及写作成功的秘诀时，已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说：“读者可能跳过不读的内容，我就省略不写。”
3. 经常清理收件箱。
4. 先处理后收到的邮件。
5. 不要忘了，你是台路由器。
6. 在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。
7. 不要拿邮件泄愤。
8. 要方便跟踪进度。
9. 帮助未来的你更方便地搜索信息。

作为企业领导者，你要面对员工、老板、董事、顾问、消费者、合作伙伴以及投资者等。要在遇到以下各种场景时与他们有效沟通，你最好备一本情境手册。以下是我们俩的手册：

一对一会谈：清单对对碰
管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。
1. 工作表现
2. 与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）
3. 领导与管理
4. 创新（最佳实践）

董事会：要关心，莫插手
你就必须在沟通上做到百分之百的坦诚。另外，就算你已决定不接受他人的意见，也还是要听取他们的看法，因为大家对问题的认识或许并没有你全面，提出建议通常是出于好心。组织发言的人并非传播部门或法律部门的人员，而是乔纳森团队中深入参与业务的产品经理。如此细致地组织董事会发言（以及起草致董事会的信）的经验，会让这些英才对管理沟通技巧产生深刻的体会，会让他们站在高点对企业的机制拥有整体的把握。董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷

合作伙伴：学学外交官
合作关系也应该交由有外交手腕的人来打理。对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。

媒体访问：对话，而非传话
一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。

靠关系而非层级
混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。这不是好事。赛车手马里奥·安德雷蒂说过：“如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。”企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。

在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。

如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。

并非只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。这一点非常重要，因为它告诉我们：几乎人人都有创新的机会，创新并不是只有那些在大学校园外、专门搞创新的少数人才能做的事情。

在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。

科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？

创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。

首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。

打造混沌的企业文化并不是新鲜理念。早在19世纪，托马斯·爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡事先尝试”的独特文化而闻名于世。

并非人人都是创新之人，这就是事实。因此，你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。

德里克把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才—或者说在山边独舞的疯子—创造条件。但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人—也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子—创造空间。

你需要挖掘和吸引这些乐观的人才，并提供平台，让他们创造改变、大胆冒险。

完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。

聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。

多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空地大胆思考。

“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。

除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。

较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。

“OKR”的管理方式
第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。
第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的。
第三，OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。
第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。
第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。

将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

“创意喜欢限制”
资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短。

“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”
我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。为了避免这种情况，我们的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。就像乌尔斯·霍泽尔常说的，20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。

打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。迭代是交付—迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难得多了。

发展壮大的产品应该获得更多资源，停滞不前的产品则相反。

判断哪些产品胜出、哪些失败，就要用到数据。

这，就是沉没成本谬误。（“我们已经在这个项目上砸了几百万，怎么能说撤就撤呢！”）而以数据为据，则可抵制此谬误的诱惑。

这家公司虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来，但他们不但不强迫板块做出改善，反倒把优越的位置拿出来“助贫”。

具体实行交付—迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。

产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。

想办法让用户体验你的产品，然后再利用反馈信息让产品更上一层楼。

要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。

就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。

之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。

有时，只需提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面干扰。

哈佛商学院教授兼商业顾问克莱顿·克里斯坦森说过：“我把注意力放在那些非问不可的问题上，这样才能把握未来会出现的问题。”

拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想一下：有哪些依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能？

创新始于教育。我们这里所说的，不仅是指从幼儿园到中学再到大学的教育模式。

作为公共教育的推手，政府应该以拥有高中及以上学历的年轻人和成年人为重点，大力实现这种因人而异、灵活变通的终身教育模式。

互联网已经颠覆了传统媒体模式，但更多的新媒体模式仍在如雨后春笋般涌现。这样的演进，最终会为创新者带来更加宽广、更碎片化且更加混乱的市场环境，也会为消费者创造无穷无尽的选择。

思想冲击很大，唤醒了很多沉睡的想法

2015-01-31

“开发-测量-认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容。

信念飞跃（Leap-of-Faith）；可行产品（MVP，Minimum Viable Product）；虚荣指标（Vanity Metrics），可执行指标（Actionable Metrics）；有效资本（Capital Efficient）；增长引擎（Engine of Growth），调整引擎（Tuning of Engine）；同期群分析（Cohort Analysis）；

精益创业的五项原则：
1，创业者无处不在；
2，创业即管理；
3，经证实的认知（Validated Learning）；
4，开发-测量-认知；
5，创新核算（Innovation Accounting）。

创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。

精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。

任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。

我更愿意使用一个广义的“产品”定义，它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。

学习是新创企业进步的重要部分。了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。

经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。

衡量指标的积极变化成为一种量化的证据，说明我们学到的东西是真实的。

我把创业者最重要的两个假设称为“价值假设”（Value Hypothesis）和“增长假设”（“Growth Hypothesis”）。

在一个通常提前几个月就定好产品发售日的商业环境中，等待项目团队真正解决了问题再来发布产品的做法，是对过去传统方式的一大突破。

创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据；第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试；第三步，转型还是坚持？

最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。

好的设计是能改善顾客行为的设计。

这样一来，一个下行的循环开始了：产品开发团队从创意或业务领导那里接到产品规格信息，于是拼命按要求开发。当没有得到好的结果时，业务领导者就认定，问题产生的原因来自产品设计和实际开发之间的差别。于是在下次迭代开发中，就尽量把要求说得再仔细一些。而当产品规格变得更详细的时候，制订计划的流程就随之减慢，批次规模增大，反馈延迟。如果还有董事会或者首席财务官作为利益相关者介入其中的话，用不了多久，公司里就该发生人事变动了。

用户故事会按四种开发阶段归类：尚在产品列表中、正在开发、完成，以及处于验证的过程中。这里的“验证”是指“了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法”。

稳固的流程根植于健康的企业文化基础：创意想法是以价值大小，而不是职位高低来评估的。

Grockit的这些案例分别说明了三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。
> 一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标。
> 对付数据滥用的方法是：第一，把报告做得尽量简单，让每个人都能理解。第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
> “可审查”是非常必要的。我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的。

真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。

转型（Pivot）是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。
> 放大转型：之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部；
> 缩小转型：把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性；
> 客户细分市场转型：产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客；
> 客户需求转型：基于产品的前提假设得到部分证实的情况；目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的；
> 平台转型：指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化；
> 商业架构转型：公司一般会在两种主要的商业架构中选其一，高利润低产量（复杂系统）模式或低利润高产量（规模运营）模式。
> 价值获取转型：获取价值是产品前提假设中的固有部分；
> 增长引擎转型：病毒式、粘着式和付费式；
> 渠道转型：可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高；
> 技术转型：一种用来吸引并保留现有顾客群的可持续创新，一种递增式的改进。

理论家杰佛里·摩尔的技术产品生命周期定律，转型的后期阶段：鸿沟阶段（Chasm）、龙卷风阶段（Tornado）和保龄球道阶段（Bowling Alley）。

精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而做出响应。

使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。

建立一个自适应组织需要管理领导者的发起和支持。

不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。

比如，程序员希望一整天都在编程。所以传统的工作环境让这些专才抓狂不已：不断的会议打搅、跨部门的交接工作，以及向无数上司解释情况，都是拖效率后退的事。但是，这些专才的个人效率并不是新创企业的目标。我们想要迫使团队跨部门工作以获取经证实的认知。……但是，我们开发的速度有多快不是关键，我们能够多快地进行衡量也不是关键，关键在于我们能多迅速地完成整个环节。

只关注职能的效率让我们忽略了创新的真正目标：学习目前未知的事物。

参与精益创业运动：
- 官网：http://theleanstartup.com
- 聚会：http://lean-startup.meetup.com
- 百科：http://leanstartup.pbworks.com
- 实践圈：http://leanstartupcircle.com
- 交流会：http://sllconf.com

必读读物：
- 《顿悟的四步》（The Four Steps to the Epiphany）：http://ericri.es/FourSteps，http://www.startuplessionslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html，http://steveblank.com
- 《创业者的客户开发指南》（The Entrepreneur's Guide to Customer Development）：http://custdev.com，http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-cusomter.html
- 新创企业500：http://500hats.typepad.com，http://blog.500startups.com，http://500hats.typepad.com/500blogs/2008/09/startup-metri-2.html，http://www.startuplessonslearned.com/2008/09/three-drivers-of-growth-for-your.html
- 新创企业营销：http://startup-marketing.com
- 未来派玩法：http://andrewchenblog.com
- 风投攻略：http://venturehacks.com
- 天使名单：http://angel.co
- 精益运营：http://runningleanhq.com
- 软件新创企业的早期阶段：http://www.skmurphy.com/blog
- 用数字决定市场：http://market-by-numbers.com
- 技术、客户开发和定价：http://vlaskovits.com
- KISSmetrics：http://blog.kissmetrics.com，http://hitenism.com

沿展阅读
- 《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的处方》（The Innovator's Prescription）、《来上一堂破坏课》（Disrupting Class），http://ericri.es/ClaytonChristensen
- 《跨越中断期》（Crossing the Chasm）、《旋风期》（Inside the Tornado）、《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》（Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution），http://ericri.es/DealingWithDarwin
- 《产品开发流程原则：第二代精益产品开发》（The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development），http://ericri.es/pdflow
- 《丰田汽车案例》，http://ericri.es/thetoyotaway
- 《精益思想》，http://ericri.es/LeanThinking
- 《人民的大亨：亨利·福特和美国世纪》（The People's Tycoon: Henry Ford and the American Century），http://ericri.es/ThePeoplesTycoon
- 《唯一佳径：佛雷德里克·温斯洛·泰罗和效率之谜》（The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency），http://ericri.es/OneBestWay；《科学管理原理》，http://ericri.es/ScientificManagement
- 《解析极限编程：拥抱变化》，http://ericri.es/EmbraceChange
- 《丰田生产方式》，http://ericri.es/TaiichiOhno
- 《胜券在握：包以德战略的商业应用》（Certain to Win: The Strategy of John Boyd, Applied to Business），http://ericri.es/CertainToWin
- 《转危为安》（Out of the Crisis），http://ericri.es/OutOfTheCrisis
- 《我在通用汽车的岁月》，http://ericri.es/MyYears
- 《杜兰特和斯隆：通用汽车两巨头传奇》，http://ericri.es/BillyAlfred
- 《管理实践》，http://ericri.es/PracticeOfManagement
- 《制订B计划：向更好的业务模式突破》（Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model），http://ericri.es/GettingToPlanB

零售业的敏捷和用户至上

2015-09-22

【密集型选址战略】

以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。其中之一就是减少采购量的“小额配送”。

密集型选址的开店优势有如下三点：
1. 在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。
2. 当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。
3. 广告和促销宣传更见成效

【物流体制改革：推进商品的共同配送】

共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

【各种会议的存在理由】

面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。

在东京·四谷的7-Eleven总部召开的“区域顾问会议”有别于其他类型，当天会有约2300名负责指导加盟店经营的顾问齐聚一堂。

但我却认为店铺经营顾问与督导存在本质上的差别，并且也不在7-Eleven设立督导这一职位。

我们店铺经营顾问的核心职能则是帮助加盟店提升业绩，是加盟店的重要经营顾问。

在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。

人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。

采用面对面的直接沟通形式，则能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度。

会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值

无数次地改变切入口 —— 有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：1. 必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2. 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

【为了成长，必须积极应对变化】

置身于信息中 —— 比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其一是把自己“置身于信息中”。

尽管如此，我依然能从中捕捉到有效的信息，这也许是因为我的脑海中存在“鱼钩”一样的东西吧，而这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。

另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。

不能随口说出数值目标 —— 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。

【零售の哲学】

1. 做不了基础工作的人也无力发起革新。
2. 只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。
3. 不要随口说出数值目标。

【我的经营思考法则】

我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。如果企业没有认识到这一点，人云亦云地设定经营方针的话，最终必将以失败告终。

判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

【领导者的必备素质】

在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。

我们从创业伊始始终关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限。

开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。

经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。

【零售の哲学】

1. 越看似赚钱的事业越容易饱和。
2. 只要信念坚定，就不会做出错误的判断。
3. 理性上的认识和情感上的接受同等重要。

【比起“价廉”，“物美”更重要】

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

【自有品牌的诞生】

7-Eleven采用了非常独特的产品研发方法，简而言之就是“以团队形式研发具有高附加值的产品”。

在“必须执行”的喝令下开始的项目 —— 如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。集团的全体成员都应认识到过去的方法、过去的成功经验对将来的成长并无帮助这一严酷的事实

“以团队形式研发产品”的方法 —— 像这样用尽所有方法，经过反复的研究也不能让食品变得可口的话，考虑到企业的口碑倒不如叫停发售计划更为明智。产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节，因此必须严格要求，力争完美。为了始终如一地贯彻研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。基本构思却如出一辙，同样是为了“集中各方专家的智慧”。

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

【零售の哲学】

1. 不能沉迷于过往的成功经验。
2. 改变卖方市场的思维方式。
3. 主动开拓新市场。

【产品滞销的原因只有一个】

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。

【走向“单品管理”】

“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

【消费者的价值观在哪里？】

在揣摩顾客心理，捕捉产品需求时，不能只看到表面现象，更要去挖掘深层次的因素。只有经常以发现问题的意识分析社会现状，“本质”才会浮出水面。

设计让顾客满意的产品时，一定要站在顾客的立场，从建立假设开始一步步按流程执行。

从“还在营业太好了”到“近距离的便利”

【零售の哲学】

1. 坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。
2. 明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。
3. 不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。

作为“生活基础设施”的新角色

【零售の哲学】

1. 从“等待型经营”转为“进攻型经营”。
2. 成为有创新能力的推销员。
3. 尝试网络与实体店铺的相互融合。

【也让临时工负责订货】

采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。

【超市和百货商场的改革】

决定事业成败与否的关键因素在于“人”。要想掀起“改变”的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆地转换“思维模式”才是推进改革的第一步。

我们首先对销售方式采取了巨大的改革，由一直以来的“自助服务”转变为“注重待客的服务”。

总之，我们的目标是把经营方式从过去的“以产品为本”转变为“以人为本”。

时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，是放之四海皆准的经营手法。

理解每个时代的顾客需求

【零售の哲学】

1. 经营的本质无论在哪个国家都大同小异。
2. 改革要从全盘否定开始。
3. 妥协即是终结。

TOC必读书

2014-05-17

http://kaverjody.com/toc-series-reading-notes/

总体来说对这本书的印象包括几个方面。

颠覆了成本会计：我不懂成本会计，但对书中提及的那些方式却感同身受。计算单位时间的产出，认为空闲状态是对资源的浪费，强调对单一资源的最大利用率。这和之前我所处通信行业研发的现状几乎完全一样，大家开始比拼按人头算的平均开销，数字越小意味着成本越低廉，然后要求人员100%甚至120%运转，摄取最大的剩余价值。高德拉特在书中明确指出这种思想是错误的，它会陷入所有局部最优化，组织最蠢化的困局。但如果讲单位时间劳动力（或者讲，生产资料）的成本开销、收益，这还是有意义的，稻盛和夫的阿米巴也是基于此思路，但他只做“单位时间核算”，从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支即是附加价值，除以总的劳动时间就是“单位时间附加值”。单位成本高，就大批量生产压低；人员空闲率高，就盲目开工。却不顾自己是否需要如此大批量、大数量的产品或在制品。
系统性或是整体思维：书中的罗哥在钟纳的帮助下，养成了一种系统性或是整体性的思维，思考问题不只看单方面、单个局部，而是从整体来看，以及，回归到整体的目标，例如企业的目标、工厂的目标。解决问题的时候也不是单独找手下某个部门负责人，而是大家一起商量，从工厂整个系统的角度看问题、解决问题。我想它虽然没有明确提及系统思考（System Thinking），但寻找制约因素的过程，其实就是系统思考的过程。
持续试验的手法验证思路：和钟纳请教的过程中，罗哥他们一直都在微调工厂的生产模式，对整个状态以及其他细节例如环节之间的物料堆积保持高度警惕，发现不对的苗头立即调整，而不是依赖于什么PPT演讲稿、逐层汇报等机制来了解情况。
和精益有许多共同之处：包括鼓、缓冲、绳子，其实和看板的使用比较类似；收缩存货数量也是在减少浪费；研究依存关系（Dependent Event）和统计波动（Statistical Fluctuations），也就是为了统筹安排帮助系统达到流（Flow）的状态，也即物料到产品的流通过程很顺畅，没有不必要的停顿；在解决问题过程中到设备现场查看情况，不就是Go See么；对制约因素的研究，在我理解中和排队论（Queuing Theory）也有一定的相似性。
正确的衡量指标：钟纳帮助罗哥把注意力放回到关键的几个指标上，也就是有效产出（Throughput）、存活（Inventory）和营运费用（Operational Expense）。此举和稻盛和夫的单位时间核算表有异曲同工之妙，简化衡量指标，关注重点，避避免分散注意力，并对员工进行培训帮助理解这些指标。
由于这本书是小说体，所以并没有花太多笔墨给TOC理论自身，只是在最后罗哥他们总结经验的时候给出了几行字，也可以算作是一个比较简单的流程吧：

步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：给制约因素松绑。
步骤五：警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
到目前为止我都还认为TOC和精益或者更准确点TPS比较像，可能因为它们主要都是在讲工厂的管理、生产制造的管理吧。依据维基百科上Theory of Constraints、Lean Manufacturing和Toyota Production System的信息，TPS在1948至1975年之间发展起来，Lean这个词第一次被发明出来是在1988年的一篇文章中，而TOC首次被介绍是在1984年《目标》这本书中。所以从这个角度来看，TOC最开始可能是一定程度上受到了TPS的影响，而20年后，其发展可能有精益的参与或者受到了精益的启发。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。

值得阅读和借鉴

2015-07-19

互联网思维就是口碑为王

雷总曾讲过创业成功的三个关键因素：选个大市场，组建最优秀的团队和拿到花不完的钱。

在2008年，雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。

“口碑的铁三角”：发动机、加速器和关系链。
1. 发动机：产品；
2. 加速器：社会化媒体；
3. 关系链：用户关系。

2010年8月第一版MIUI发布时，我们只有100个用户。这100个用户的能量、质量，其实也很重要，他们需要是《引爆点》里所说的专家或联系人。

到2011年8月小米手机发布时，MIUI拥有了50万的发烧友用户

节点是口碑传播的“故事和话题”：
- “快”是第一个口碑节点，使用更流畅了。
- “好看”是第二个口碑节点
- “开放”是第三个口碑节点，我们允许用户重新编译定制MIUI系统

高效的传播渠道——把“社会化媒体”作为口碑传播的“加速器”

互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。

全新的“参与式消费”

参与感三三法则”
三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。
三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。

“做爆品”是产品战略；“做粉丝”是用户战略；“做自媒体”是内容战略，做内容运营建议要遵循“有用、情感和互动”的思路。

“开放参与节点”，把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续；“设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进；“扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变。

扩散的途径，一般有两种，一是在开放的产品内部就植入了鼓励让用户分享的机制；二是官方从和用户互动的过程中，发现话题来做专题的深度事件传播。

用户模式大于一切工程模式

MIUI以论坛建立起的10万人互联网开发团队，团队核心是当时我们官方的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核过的有极强专业水准的1000个荣誉内测组成员，最活跃的用户是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户，最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版用户。

进行参与感构建，要尽量减少用户参与的成本以及把互动方式产品化，我们把MIUI每周升级时间固定就是一个减少记忆成本的考虑，用户提交使用报告，我们设计成四格报告是对参与成本和产品化的考虑。

MIUI10万人的互联网开发团队模型

处理碎片化的需求，我们的方法有三个：
1. 先处理浮出水面的需求。
2. 第一时间公示需求改进计划。
3. 让团队结构也“碎片化”。

“为谁设计”是用户体验设计的原点

我们的原则是“保证好用、努力好看”。

今天的互联网时代，定位在操作方法中，还是和以前一样讲究用户群聚焦和传播信息简化，但我认为有两个重要变化：
1. 以前是竞品思维，现在是产品思维；
2. 以前是劈开脑海，现在是潜入大脑。

传统行业的品牌路径是，先砸知名度，再做美誉度，最后是维护忠诚度。互联网企业由于产品即品牌，所以通常是先做美誉度，然后再做知名度。

每个用户都是明星 —— 这也是小米和很多传统品牌最大的不同：我们和用户一起玩，不管是线上还是线下，无论是什么时候，我们都在想，怎样让用户参与进来，让他们和小米官方团队一起，成为产品改进、品牌传播的“大明星”。

四两拨千斤的传播技巧

我们选择了让用户自己来动手组装路由器。它符合我们公测招募的极客用户群的精神属性，也是最为直接让用户感知品质的方式。

“每个产品都需要有属于自己的木盒子”，需要找到自己的“爆破点”

办一场剧场式的发布会
首先，有“点”才做发布会。
第二，发布会最重要的元素是产品本身。

有“沉浸感”的剧场式发布会。
1. 做沉浸感的发布会，现场布置越简洁越好。
2. 现场的座椅应该一致，毕竟大家都是来听产品介绍的，不是来摆谱的。
3. 发布会时长不要超过90分钟，因为这是听众疲劳感的阈值。
4. 场内要简洁干练，元素集中。
5. 发布会的核心是产品，关键表现形式是演示文稿。

社会化媒体是主战场 —— 小米的社会化媒体营销人的第一要求，不是做营销策划，而是做产品经理；这个时候，作为新媒体的运营人员，如果你不懂产品，就很难把产品的特点和用户讲清楚。

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