读书笔记
2010-02-23
无论是轻公司也好还是重公司的“轻”基因也好，他们的共同点都是紧紧抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。
什么才是轻公司？
看清了产业链上自己所能切入的价值层面，以最贴近市场的方式去聚集消费者，了解客户需求，再反向匹配资源。
试图通过流动的数据成为匹配资源的纽带，从而延伸了企业的边界，实现借资源杠杆增长，而非通过自主投资或者并购获得成长。
都是从渠道端切入产业链，试图做产业链中核心价值层的企业。
随着中国制造的过剩，丰饶经济正在逐步结构这样的正向价值转移，在产品制造链 ——商品流通链的价值转移中，上游的利润被层层蚕食，渠道端拥有了越来越大的话语权。
轻公司——无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。
在中国制造的救赎过程中，企业有了多样化的可能，一是企业自救，比如像植物语一样开创低成本的渠道，寻找新的模式和市场进行转型；二是等待新的如轻公司一样的角色出现来拯救它们。
在实时互动、低成本、信息透明等特性下，互联网为所有企业提供了一条轻资产的接近市场的路径，消费端的意见可以快速反向传递到企业端。
互联网平台是一个近乎免费的意见收集场所，实时透明的双向信息机制，加快了从消费端进行资源反向匹配的效率。
真正的轻不仅仅是企业在渠道端的“轻”，更重要的是后台的“轻”。
决定一家公司是否具有“轻”的特质，这三个基因是：
1. 透明共享的信息机制
2. 通过借贷资源发展形成的开放性商业生态系统
3. 作为商业生态系统的核心组织者应承担的责任
把顾客笼络在自己的底盘上和他们坦诚沟通，总比他们因为找不到发泄渠道而道别的网站论坛发泄不满更有效。
互联网和IT技术正在打通制造商和渠道商之间的隔阂，基于数据共享、信息对等的机制，制造端和流通端的企业间的效率得以加快，而传统对立的工商关系也变得平等。
混多商家需要的是一个用户行为的采集平台，这样的采集平台正式大量的“轻公司”的诞生之地。
开放平台暗含的商业逻辑是，企业不必投资价值链的每一个环节，进行纵向一体化的有机增长，而是可以专注于某一核心能力，通过开放一部分关键能力，吸引企业的外部资源实现杠杆增长。
今后，企业经营的大环境是一个紧密联系、互相依赖的共生系统。未来，企业之间的竞争将是商业生态系统之争。
利丰模式其实代表了新型的价值网络发展方向。在旧的价值链模式下，工厂制造什么，企业就销售什么，非市场驱动，而是生产驱动。而新型的价值网络，则更能满足市场需求，它注重消费者需要什么，而不是工厂生产什么。
在互联网和IT技术资源唾手可得的今天，充分利用这些新兴技术组建的价值网络是一种新型的外包关系，更多元化，更灵活，因此能随需而动。
如果企业没有价值创造能力，那么去组建外部资源的价值网络是一件危险的事情——一个企业不拥有任何的实体资产，运行一个虚拟组织，又不能为平台成员带来任何利益，这样的商业体系，随时可能会危及生命线。
无论是以品牌，还是以IT技术和互联网替代资产去组织外部资源，作为利益联盟核心的企业，扮演的都是组织者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴的能力。
一个成功的开放性平台，具备的特点：
* 构筑强大的技术平台
* 要提供清晰明确的共赢商业模式
* 开放性平台必须是市场的领导者
* 标准化的推动者
* 要确定开放的“度”
* 对合作伙伴进行遴选
用公投的方法是解决危及与冲突，在淘宝看来是让一切变得透明公证，挽回用户信任的一个好办法，这对类政府型企业来说也是一个可以借鉴的例子。在传统商业中，当消费者受到不公平的待遇，通常是 “用脚投票”，“下一次不再上当”，而在接入了互联网平台的类政府型企业中，引导“商业公民”用手投票无疑是最佳的挽回消费者信任的方法。
轻公司法则：
* 透明平等的商业文化
o 透明平等(商业数据的共享，令企业关系变得平等，同时也建立了透明的信用机制)
o 新的利益分配机制(如google联盟)
* 去中心化和再中心化
o 成为开放性平台
o 做资源的组织者(这里指的是组织，而不是领导)
o 外骨骼式杠杆增长(将擅长的能力抓手里，不擅长的能力外包出去)
o 构筑商业生态系统
* 重新认识消费者
o 用互联网组织消费者(由消费者主宰的商业环境时代)
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