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2015-12-21

之前看另一个日本人写的《麦肯锡工作法》，便对麦肯锡充满了敬意，这次又仔细阅读了这本相对更加具体的问题分析及解决手册，对前辈总结的的管理经验有了更多的敬仰。

学佛之后就有一种看到事物的新视角，简而言之，“我们看到的，是我们所能看到的”，也就是我们看到的是我们内心在外界的投影而已，听上去有点唯心主义，但正是我们潜意识中思维和解决问题的模式。
寻找解决问题的方案也是这样，我们按照内心已有的思维模式去寻找解决的道路，同时又选择性的采纳外部的证据和意见去加强自我的幻觉，正如之前所说的“确认偏误”confirmation bias；所以，《第五项修炼》中作者提到“今天的问题，来自昨天的解决方式”。原有企业的创新多半伴随痛苦的，而那些新兴企业和相对外行的人往往却能打破行业的僵局而快速领先。
如何打破上面的这种思维的自我循环？
道路之一就是认识我们思维的局限，跳出思维的“舒适区”，譬如我们认识到时常在试图说服对方，而是追求真理，那么就要通过“刻意训练”提升自己的“科学家思维”，逐步调和思维的局限；
上面的这条路是漫长的旅程，需要我们一生持续不断的投入和校正。
而看上去“速效”一点的道路，大概就是通过技术的方式弥补思维的局限，比如我知道自己眼睛看书太快，经常欺骗了自己（其实内心没有理解

从零售学习经营之道

2015-12-21

在《零售的哲学》这本书中，作者提出“经营的本质在哪个国家都大同小异”，而7-Eleven的成功，在于“不断主动做出改变的能力”，这种能力孕育于领导者几十年的领导风格、管理原则和因此熏陶的文化基因之中。概而言之，就是遵循“贯彻基本原则，灵活应对变化”。
这种能力是变化与不变的统一，不变的是基本的经营理念，站在顾客角度思考的经营思维，，而时刻变化的则是经营方式和策略，不断学习新技术、迎合顾客新需求，不被历史的经验和惯性思维所束缚。
这就是变与不变的统一，所谓佛法不常不断，不落常见，不落断见，而取中观是也。
1、公司的成长需要持之以恒的战略愿景和不断变化的战术技巧；
        • 消费者的需求是企业存在的基石，不是“为了顾客”，而是站在顾客的立场上。
        • 员工是公司经营的条件，但不是经营的目标
                ○ 不同的员工具有不同的需求和动机，麦克利兰的激励理论概括为三种：对成就的需求、对权力的需求、对归属感的需求；针对不同员工的需求，采取不同的激励策略，不要高估了普通员工的能力，很多时候，统一思想是导致大众思想涣散的来源。
                ○ 战略性的员工和执行型员工的分界线，要清晰；否则容易导致组织混乱和文化混乱。
        • 每一次的企业改革，都要思考是否符合、顺应了顾客的变化。
2、解放思想，保持组织内的差异性和创造性，是公司不断成长的基础
        • 一个人所表现出来的性格和修养，其实只是一个人行为及思维的极小一部分，更多的潜意识和未曾用言语表现出来的思想就如同是深藏于海面之下的冰山；
        • 企业所要追求的，也是冰山之上的部分，希望在转型的时候决策正确、员工上下团结一致；但是这种需要长久积淀的企业文化、管理策略，以及领导艺术能够孕育出保持变化的敏感，否则在转型面前，我们甚至无法确定的知道问题的本质是什么；而今天解决问题的方式，却又成为了明天问题的根源。
        • 避免惯性思维和惰性，放下对“确定性的问题”以及有一个“确定性的问题的解决方案”的执著，而重视培养时刻提出问题的习惯和氛围。
        • 成熟的企业是追求民主集中制的组织；民主是前提，集中是结果。缺乏民主的集中是短暂的和缺乏基础的。
        • 差异性是价值的源泉，而价值是前进的动力。

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企业转型推荐

2015-11-28

        • 第一遍读完这本书，内心很是畅快淋漓，此书不仅对于分析企业的当前战略有值得借鉴的模型（P－VAR），更重要的是，从我们很多人不以为然的“模仿”（我们往往把模仿与盗版、剽窃相联系，而赋予了额外的感情贬义）出发，一步一步构建了跳出“山寨”的阴影，而走向创新的道路。

        对于追求转型的企业而言，这是一本不可多得的、可以直接借鉴于应用的指导手册之一，不愧为“来自日本企业研究专家的最有效、最实用的经营提升法”。

        在读书的过程中，我就想，如果我要开办一所有特色的、高品质的幼儿园，我会选择哪些模仿的样本？（比如日本东京幼儿园、德国森林幼儿园，已经中国可以视为反面教材的幼儿园等）而且我会想，我要塑造怎样的不可被轻易超越和模仿的特征（结合第8章，比如发自内心的爱护和教育，着眼于长远目的的熏陶等等）。
        带着问题去读这本书，会收获很多的灵感；我就因此而想到一个从未有过的创业方向。

         我们每个人都有好高骛远的心，所以常常强调结果的创新，而不愿意接受创新来自模仿的起点。
        作者带我们回归本源，脚踏实地的创新来自模仿，独创性的创新来自模仿，模仿是理性的行为，是创造之母。

        在第5章中，作者举例为我们分析了四类模仿对象的注意点，而在第6章中，总结了描绘企业蓝图的方法——“守破离”，并且按照讲描绘蓝图、明确矛盾、消除模仿的思路分为五个清晰的步骤。
        在第8章中，又结合多个例子，重点分析了逆向思维的模仿方法。
        在第9章中，作者从行业、对象和自己三个层次，重点阐述了为了革新的模仿的思路，非常值得借鉴。

发现问题的真正所在

2015-12-21

        第一次阅读这本书是在今年的7月份，一边在kindle阅读，一边在iThoughtsX做了详尽的摘要，现在看来依然是十分详细。
        这次又重读了一边，带着问题看这本书，又找到了新的感觉，特别是在学习佛法之后，对“问题永远得不到解答的，但是只要你一直在提出问题，就没有关系”有了比之前更佳深刻的理解。
        结合两次的读书感受，我认为这本书最值得思考的是：
1、解决问题的起点在哪里？
        • 我们的习惯思维是这样的，在未经深入的思考问题的本质之前，就急于寻找解决问题的方案，而且相信，尝试解决方案也能增加对问题的深入认识。我们美其名曰“发现问题和解决问题相互促进”。殊不知，这种习惯的、懒惰的思维，会增加很多无谓的问题，解决问题的同时在制造问题。通俗的讲，不断挖坑，不断埋坑，变换的是坑的位置，而不是坑的性质。
        • 解决问题的高手，把单一的思维模式切换为多重的思维模式，首先会花大量的时间和精力，用于分析这是谁的问题？这是什么类型的问题？问题的本质是什么？

2、学会以变化的角度理解问题，不确定是问题的天然属性
        • 重要的不是一次性发现问题的最终方案，而是保持发现问题的心态；很多时候，发现真正的问题是什么就是解决问题最重要的步骤。永远不再以为自己找到了问题的真正答案（这就如同佛教所言落入常见），只需要保持寻找问题定义的步伐。
        • 在这一点上，传统企业已经被新兴的互联网公司无情的颠覆。互联网公司典型的小步快跑、不断迭代的开发和服务模式，颠覆了传统上强调稳定性、确定性的服务方式。新的管理体制允许持续不断地将用户的需求转化为可见的产品，快速更新，反复强化。

3、我们自身是问题的根源
        • 这是特别需要强调的，至少包含了两层意思：试图解决问题的人在制造问题、我们时常没有抓住问题的本质才是最大的、隐形的问题。
        • 在《第五项修炼》中，作者指出“明天的问题来自于今天的解决方式”，问题解决者不仅仅在解决问题，同时也在直接或者间接的制造问题，但是时过境迁，很多人以为是别人制造了问题，而不是过去的自己；企业的管理者应该更加重视事物之间的“相似相续”的因果关系，而不要轻易的割裂认识。
        • 对于大多数人而言，最大的问题不是不知道如何解决问题，而是不知道真正的问题是什么。而在企业管理上，我们很容易将战略型员工（往往是高层领导）应该考虑的问题，轻率地同直觉的问题方案搭售给执行型员工；过分的强调了问题的执行，而忽视了问题的战略思考；殊不知，没有抓住问题的真正本质，才是最大的问题所在。

结合到企业中而言，
        • 这是谁的问题？是员工的问题还是管理层的问题？从员工的角度讲有哪些出路，从管理层的角度讲又有哪些思路？（参考PP5-6）
        • 问题的本质是什么？从员工的角度看，问题大概出在激励、机会、满足感，概括言之，如何用最少的代价获得较为稳定或增加的收入。从企业管理者角度看，问题大概出在战略、动力、市场、服务上，概括言之，如何增加公司未来的收入预期，向平台化转型。
        • 问题不是一蹴而就解决的，同样，问题的定义也不是一次两次就能明确地理清的；因此不要急于明确问题的最终来源是哪里，不要急于推出局部的刺激性方案和措施。而是首先在当前环境、可竞争性的资源、未来的商业模式等关键环节上一步步想清楚；行动方案相对而言则是校正和执行的工作。
        • 鱼是最后一个看到水的，我们对于身边的环境，有一种天然的低敏感度，这是内心自然的逃避型选择；对于转型的企业而言，如何看到自身所处的“水”，是管理层极为重要的认为，而其他人可以在“水”中游来游去，否则等到失去了“水”才会感到它是身边最为重要的部分。我们身边的“水”包含企业文化、高官领导的思维风格与习惯、对加盟和连锁的传统认识束缚等等。