比较实在的一本书，就是能缩减一下。我觉得，考虑到家庭里面的容量，可以看完之后，写书评，然后扔掉了。
第一，划定了员工的3个任期：
轮换期，标准化培训+批量进行，目的是让员工与企业在工作规范和业务上实现同步。这个时候员工的可替代性很强。
转变期：2-3年甚至更长，经理和HR要为转变期员工提供个性化的指导和建议，员工变的不可替代，能够有贡献。
基础期：员工对自己在公司的价值期待与公司员工的期待高度一致——就是员工想要，我可以在公司做一辈子，随着公司发展而发展；公司也这么想的——那就是很核心的员工了，通常是公司的高管层啦。
第二，3个任期内的管理方式：
首先，否认“对集体有利的一定对个体有利”，这是“对个体与社会冲突的软弱否认”，因此要认可员工个人化的目标。也可以与员工讨论个人化的目标。
其次，员工离开公司后，也是公司的人脉宝库之一，要经营好关系。而员工离开公司后又加盟的创业公司，甚至公司可以优先考虑投资，让联盟持续的扩大和收益。
第三，鼓励员工积极使用社交媒体展示自己——这一点对我还是挺有启发的，谷歌、苹果和领英等大公司都这样做的。就是让员工成为一个超级个体。
最后，在转换期的员工，最容易成长为明星员工，而最关键的是其经理。想起我辅导的一些女生，一些潜质很好的员工，遇到一个好经理，平均每年有晋升或者每两年晋升，很快走过上面三个任期。而这个过程，必须也只能主管经理掌控，所以一位好姑娘，遇到一位不靠谱的主管经理，就很难走完3个任期。那怎么办？第一个任期后抓紧离开，到第二家公司接上第二个任期——也就是转变期，这个时期必须有经理的个性化指导。
当然，很多不幸的女孩，在一个不好的公司，第一期个期，轮岗期都完成度很低。
举几个例子：
一个女孩进入一家国际会展公司的一个项目组。然而经理是一位30+的孕妇，经理在部门会议上明确说：我这两年要调整一下状态，前两年我太拼博了。那么这两年我们在原有项目的基础上，不拓展项目了。而原有的项目，老员工都很熟悉了，这位女孩进入，出去帮忙打下手，就是帮忙部门经理的文案、电话、邮件。半年之后，整个部门的工作量都不饱和，经理休产假，代理经理也不着急。这个女孩，要么在公司内申请换岗，要么离开，不要耽误自己的大好时光。
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