看互联网如何摧毁传统管理的金字塔
2014-05-29
开篇先要吐槽一下，中信出版社把这本2008年就引进到国内的《管理大未来》改头换面取了个近似的名字《管理的未来》再出版一次（而且未做丝毫说明，不厚道），实在是件很坑爹的事。因为对很多不明真相的读者来说，会以为这是一本引进版的新书，但真正读起来却发现书里的概念都并不“新颖”了。
不“新颖”一点都不奇怪，在这样一个“十倍速”的时代里，几乎隔几天人们的观念和认知就会发生一些变化，何况一本6年前的著作呢，即便作者被认为是彼得·德鲁克之后最有影响力的管理大师。
话虽如此，我认为这本书在今天仍然有阅读的价值，尽管效果势必不会如6年前读那样振聋发聩、发人深省。想想看，在2008年时，中国制造仍显得无比强大，尚未遭遇接下来全球金融危机带来的重创，而互联网经济虽然日渐显示出威力，但远没有今天那般让我们无时无刻不感知到它的存在。对中国企业而言，2008年是模棱两可的一年，一条向前向后皆有可能的分水岭。彼时加里·哈默的《管理大未来》可谓如晨钟暮鼓，先知般预见了一些未来，也宣告了过去的死亡。
而今天再去阅读本书，快感自是大打折扣，但抚今追昔，却更能从侧面印证出大师当年论断的前瞻性。所以读者们大可不必抱怨买了本“老古董”，要知道当下中国企业管理中面临的问题仍没有跳出本书论述的藩篱，诸如“传统企业如何进行互联网化改造”“如何具备互联网思维”等时髦话题其实都能从书中找到答案，能找到一套能够让你心悦诚服的管理变革思路。
本书到底讲了什么呢？在我看来，其核心观念就是这样一句话：与传统管理旨在追求步调一致所带来的规模和效率优势不同，今时今日所需要的管理是为了更好地让天才们脱颖而出，从而让组织获得持续向前发展的推动力。
这句话好像还不够简洁，倘若再精炼一点，可以概括为：管理要调动组织内每个人的积极性。
事实上，从今天来看，哈默的这个观念被海底捞给学了个十足十，并在经过一系列传播后，变得全国闻名，导致现在再提这个观念反倒显得缺乏新意。时至今日，大凡获得超常发展的公司多数都是实现了调动个体积极性的目标，例如Google。
但不能忽视的是，问题的关键在于“调动个体的积极性”是一件说起来容易，、起来何其难也的事情，黄铁鹰教授写《海底捞你学不会》，“学不会”三字透露出企业管理变革上存在着的巨大阻力。具体来讲，要“调动个体的积极性”势必要牵扯到授权问题、监督问题、利益分配问题，而这些问题在传统的管理范式下，即金字塔管理模型下，基本上是不可解的。
因为在金字塔型管理下，必然是少数高层管理者管理着一定数量的中层，通过中层再管理大量基层员工，在此过程中，信息的流动在每一步骤中都可能走样，而要去调动个体积极性，相当于彻底摧毁现有的管理架构，其中的难度有多大，做管理的朋友们可以自己感受下。
而大多数传统公司沿用的都是金字塔型管理。这也就能解释为什么“传统企业进行互联网转型难比登天”了，因为推倒重来实在太困难，与其如此，还不如另起炉灶，从零开始造一片新天地，反倒容易得多。但每个人都擅长活在他们过往历史吐出的厚厚的茧中，真正能想通这个道理、并在想通之后还有动力践行的人少之又少。
事实上，在六年前，在加里·哈默写作本书时，就已经意识到了传统企业的管理模式很难适应信息经济下高速变化的市场环境，管理者如果无法做到挖掘组织内潜力，那就只有死路一条，典型的案例就有他提到的柯达、诺基亚等，这些企业在传统的管理范式中耗去了大量的精力，却始终没有抓住通往未来的些许机会。
反观成功企业，显然，互联网公司那种扁平化、自由化的工作模式是哈默深深为之着迷的范式。在书中，他花了很大的篇幅去讲述的Google的案例，认为Google的成功很大程度上来自于创始人从一开始就意识到要保持长期的进化优势就必须重新构造管理模式的前瞻性，正因为如此，Google才得以形成“70-20-10”的明确工作法则，即将70%的资源用于基础业务的提升，20%投入到可以明显拓展核心业务的服务，剩余的10%用于萌芽中的创意，而这样的制度架构保证了Google能够一直处在行业的领先位置。
而具体到怎么才能实现管理创新，哈默在书中提了三个办法，即：创建目标社区、倡导民主创新、关注进化优势。这些理念都相当中肯，但是具体怎么操作，就有赖于企业在实践中结合所处行业的真实情况来量体裁衣了，特别是中国企业，这个转型必然是一个痛苦、漫长却又不得不咬牙硬撑的过程，当然，那些真正能成功实现管理变革的企业，必然能在竞争愈加激烈的未来获得更广阔的生存空间。
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