一点点感悟
2013-05-06
前言
“团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。”，这是百度百科对于团队管理的定义。然而真正管理一个团队，特别是团队里有各种优秀的人的时候遇到的问题会远远地超出预期。一个团队中可能出现什么问题呢？《给你一个团队，你能怎么管？》的作者指出了很多。在凝聚力维度可能出现团队没有文化支撑，内部沟通出现问题，缺乏有效的执行力等；在团队领导维度存在潜在的领导不当导致团队人心涣散的问题；在授权层面出现授权和集权的冲突；以及在激励层面方法的缺失等等。
作者赵伟以朴实的笔吻和开放的心态与读者分享了许多他在CVS caremark公司的经历以及他在管理咨询的过程中遇到的诸多案例。本书层层展开，给我们看到了一些管理团队上面的独到见地。
团队文化
一个好的、稳定的团队文化可以解决许多管理层面的问题。它不仅仅可以增强团队的凝聚力还可以增强团队的协作能力。而也正正是这些团队的文化成就了许多受人尊敬的大企业，如快消行业的宝洁，IT行业的IBM和google等等。更有意思的是，对于一个公司长久稳定的发展，公司的团队文化远远比一个卓越出色的CEO重要。书中举了一个高盛的例子：“我们知道，高盛从来都不缺乏金融怪才、超级专家和数一数二的天才级人物，像格斯•利维、罗伯特•鲁宾、马克•温克尔曼等人的能力与成就都可以比肩于华尔街的任何金融巨头，相比彼得•林奇或者罗杰斯，他们毫不逊色。但高盛并没有让他们的个性脱离严密的团队文化而独具一格，使得其个人精神控制集体命运，高盛也并没有因为这些人的离开就大伤元气。”
构筑团队文化的第一点就是让员工有归属感并且快乐地为企业工作。如何做到这一点？作者用google优质的工作环境为我们说明，让员工拥有幸福感的秘决就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。而这也是《基业长青》这本书里强调的，作为领导者，应该有意识地在团队里构筑“精英文化”，让每个人都有发自内心的优越感，这样他们就更可能从团队工作中获得满足。
让员工更有凝聚力，除了领导者需要不断分享愿景之外，落实到每日工作中的，是需要与员工们分享工作计划。哪怕是CEO，也需要拿出这样的魄力，表明不仅仅视员工为公司的组成部分，更重要的是视他们为生意伙伴，这样每一个员工也才会更可能拿出主人翁的态度为公司奋斗。
但就算这样，团队文化具体如何构建依然是一个令人头疼的问题。前几天我听了穷游网的市场内容总监对于他们团队文化的一些分享颇有感触。他当时说，其实让一个团队真正优秀，只需要做出1%的不同；而让一个团队真正有特色，也只需要做出1%的不同。从细节培育不一样的东西，使之形成公司的传统，经过年月的沉淀，最后自然形成了公司独有的文化。而这样文化的形成是绝不能操之过急的。同时，也不能允许某个特立独行的领导者去破坏，他们的性格绝不能脱离严密的团队文化而独具一格，这样对整个团队有着想不到的破坏性的作用。
书中分享了几条在团队建设方面对领导者的忠告：
1.正视团队的现实问题
我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否均达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的。
2.清楚地了解团队成员的不同想法
你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你（老板）面前。
3.明白自己作为管理者想要什么
我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够坚实地迈出步伐，通过合作的手段把它实现。
核心团队的管理
对于核心团队来说，永远摆在第一位的是团队的协调。其实一个核心领导团队不需要一个各方面都很全面并富有经验的领导者，相反，它却十分需要一群精英能够很好地协调共事，从而成为一支高绩效团队。那么对于团队中的普通成员来说，应该如何协调呢？“沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力”，其实协调是两方面的，第一是主动帮助，第二则是懂得通过以什么方式向他人请求帮助。愿意帮助他人是心态上的一个巨大飞跃，而知晓以恰当的方式请求帮助则往往是团队绩效突破的引爆点。
而对于这个团队中的领导者来说，什么才是最好的领导团队的方式呢？这个时候，其实这个人的品格与素质远远要比其知晓的业务知识和专业素质重要。一个领导者，无论在什么时候，最重要的都是魄力与决心。做出一个决定，就需要有一直走到底的勇气，优柔寡断不仅对执行计划不利，而且会让整个团队人心涣散，失去这样一个主心骨。而同时，这个人必须是一个卓越的领导者，一个真正引领变革的人。英国著名的出版家诺思克利夫曾经谈到他自己的工作风格，他说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”除此之外，最伟大的领导人，一定是融合了极度谦虚的个性与强烈专业的意志，他们清晰地知晓未来发展的蓝图而又不会破坏组织的文化。
有意思的是，书中还提到一类领导中容易忽视的任务，他们就是“二号人物”。 凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队的“二号人物”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的。在一个团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。所以当接手一个新团队的时候，首要需要做的事情也许并不是找每个谈话，而更需要的是迅速地与这个“二号人物”推心置腹，搞好关系，这样你的工作会轻松顺利许多。
书中，作者将团队中的人进行了分类，并给予了切实有效的管理计划：
（1）能力强态度也好：放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
（3）能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
（4）能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
管理始终是一门与人打交道的艺术，所以在团队管理中，始终需要以人为出发点，从他们对外界的需求的角度进行管理。我曾经尝试将马斯洛的对人类需求的研究运用到团队的管理上，可以很清晰地看出，如果连一个人与团队成员的相处都成问题的时候，他是不可能有太大的动力去追求更高一层的自我价值的实现的。所以，在那个节点，最应该解决的是团队人员之间的关系，消除不和谐和紧张的因素，再鞭笞团队追求更高的目标。
但是，本书中也提到很好的一点是，不要忘了公司永远是以利益为导向的。有时候过于关注人却忽视了计划的执行，这样也是不可取的。
《给你一个团队》这本书虽不算惊世之作，但也指出了许多供认思考的道理。如如何构建团队文化及在核心团队管理上面的一些有意思的思考等。
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