读后感
2012-02-10
《目标》读后感
读这本书前部分，会觉得它是一本有关改善制造业流程的书，后来当厂长从厂长职位升至事业部大老板时，当他发现瓶颈不再是“实物”时，而是作业模式、企业政策、客户订单等无形资源，且“瓶颈”越来越难找到时，作者的方法开始上升至企业管理的层面。这也是高德拉特博士的良苦用心，不仅用生动的小说娓娓道来，而且真正做到了由浅入深，引人入胜，一口气读完的书，却够回味很长时间，理念传播的典范之作。
作为读后的第一次感悟，我就先试着回顾作者“制约法”（TOC）的推导过程，先梳理最表面的寓意。由于本文的推导过程是通过厂长的经历串联起来的，我们就从厂长及其下属的经历开始吧。
一开始是工厂里最常见的混乱场面，企业订单常常延期交货，某个客户的抱怨电话就会打乱正在处理的订单，常常因为一个零件的没有到位无法开始装配，存货堆积如山等等。厂长的工厂只剩下3个月的考验期，3个月后无明显好转，事业部总就要关闭这个工厂。
下面就是作者的替身——顾问钟纳的苏格拉底似的启发式提问，他的第一个问题是“企业的目标是什么？”这个目标只有一个。
如果不是身在其位的话，很多旁观者都能很轻易的回答，企业的目标是挣钱。企业管理理论发展到现在，很多人对这方面都不迷糊了，结果重于过程，比如万科对城市公司的考核基本上只剩下财务指标，世联对经理人的考核也几乎只与创收挂钩。作者在书中通过厂长的思索过程再一次明晰了这个观点，就是不管处于哪个部门哪个岗位，无论考核指标多么复杂繁琐，我们的目标都不是完成指标，目标只有一个，就是企业要挣钱。
厂长想清楚了目标是挣钱，但是如何将工厂的日常营运转变为以挣钱为导向，他感觉到之前的那套衡量指标根本用不上，他又开始迷惑了。
顾问钟纳提出了自己的一套指标：有效产出、营运费用、存货，非常精简。这三个指标贯穿全文，我读完之后印象非常深，相比厚厚的财务理论，这三个指标让人如沐春风。
有效产出是指整个系统通过销售获取金钱的速度。——有效产出就是收进来的钱
存货是整个系统投资在采购上的金钱，采购的是打算卖出去的东西。——存货时积压在仓库里的钱
营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。——营运费用就是为了有效产出发生必须付出去的钱。
投射在经营上，我们的行为准则是提高有效产出，尽可能降低存货和营运费用。
下面开始进入生产作业的具体环节，钟纳提醒厂长关注组织中的依存关系，即一个作业完成了才能开始下一个作业。而厂长通过一次孩子们的健走远行，发现有依存关系的组织里面存在一个“瓶颈”，“瓶颈”是掌控有效产出的关键。在工厂生产线里面，找到“瓶颈”方式最后是出乎意料的简单，看哪道工序前面堆着一大堆的在制品存货就是。由于“瓶颈”制约着整条生产线的产能，因此解决问题的第一步从提升“瓶颈”的产能入手。钟纳告诉他们提升“瓶颈”的产能有两个方法，一是让瓶颈只处理今天要加工的零件，即只处理紧急的事情；二是减轻瓶颈的负担，增加它的替代品。
厂长和他的下属们按照这两个方法去改进流程。按照第一方法，他们想出首先对按照客户订单的交换时间排出各种零部件加工的先后顺利，重要是保证这部零部件通过瓶颈也是按照同样的顺序，为了做到这一点，他们对零部件进行标记，紧急的零部件标红色，不紧急的标绿色，让各生产工序上的工人优先处理红色的，保证其优先通过瓶颈。按照第二个方法，他们把旧机器又搬出来使用了，哪怕耗费更多的操作人力成本也是值得的。
这些办法实行效果不错，厂长他们很快把拖延了很久的订单交出来了，一个星期出的货也比之前增加了。但是接下来出现了第二个问题：由于工人过于优先处理红色标记零件，导致绿色标记的零件处理滞后，结果原先是“瓶颈”的工序堆积的存货下降，原先“非瓶颈”的工序反而变成了“瓶颈”。其实思路进展到这一步，接下来的问题处理是个数学计算过程。根据各种配件的组合比例来分配处理这些零件的时间，也就是来决定每台机器发挥多少产能。这看来是再正常不过的思路，其实是颠覆了当时盛行的理念，比如将每台机器发挥最大产能、发挥工人的最大产能等等。用钟纳的话说：“让工人闲一点又有什么不好呢？”
当然，出现空闲的产能总是不好的，当生产流程的关系理顺后，接下来的瓶颈就是市场需求了，现有订单不足。当然，这对于一个生产效率提升的工厂来说不算什么问题，很多他们通过承诺提前交货获得了很多市场订单。
刚开始是瓶颈和非瓶颈的问题，有重要因素和次要因素之分，当生产效率越来越高，生产线上的紧张的环节越来越多，这个时候需要来一个系统的整体优化了，这时红色标签和绿色都不需要了，因为不再有主次之分。从另一个层面讲，随着系统的无限优化，理论上生产线的产能制约因素不存在了，这个时候唯一的制约就是市场需求。
通过提前交货不足以吸引更多的订单，在激烈的市场竞争环境下，提供物美价廉的产品是更厉害的武器。由于改进后的生产流线相对于现在的生产来说还有着备用产能，因此接下一个新的大订单所需要的生产成本非常低廉，这和业务员的统计口径是不一致的，作者在这里也嘲弄了一番成本会计。因为生产流程降低了成本，所以我们的报价更低，这样争取订单彻底不再是什么难事了。
以上是对一个TOC法在一个工厂内部实践的过程，总结为以下几步：
步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：把制约因素松绑。
步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
当主人公从厂长位置调至事业部老大时，他和他的助手在进行第一步时就遇到了困难，当标的物不再是机器、生产线等实物时，在纷繁复杂的资源中寻找制约因素是困难的多的事情。关于这一点本书没有详细展开，或许也是作者有意识的让读者去思考。在作者后来出版的《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)应该有所解答吧。
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