书摘
2015-10-02
华为公司人力资源纲要
序言
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗
上篇：价值创造、评价与分配
企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。
狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。
第一章 全力创造价值
越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
为客户服务时企业存在的唯一理由。
顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。
使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。
以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。
思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。
效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。
每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。
8小时之内求生存，8小时之外求发展。
企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。
信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。
领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
氛围是一种宝贵资源。
没有一流的管理，领先的技术就会退化，有一流的管理，二流的技术也会进步。未来的竞争时管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。
衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。
外国人才流动大得多，两三个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人。
公司能打多久的关键因素——机制和流程。
第二张正确评价价值
员工在本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
要坚持结果导向的考核机制。优秀的员工是考不走的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。
考核主要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存和发展。单纯的销售额增长时不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。
需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。
管理的三个重要环节：提高质量、降低成本、提高效率。
只要有新的增长点就不能追求完美，追求完美就不能有增长点，一定要实事求是，可操作性，可运行性。
整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下里交接班。
好干部的标准是事实求是、坚持原则、眼镜朝下。
第三章 合理的分配价值
价值分配理念：以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。不让雷锋吃亏，奉献者一定当得到合理的回报。
价值分配要处理好多个矛盾：个人和集体，劳动和资本，公平和效率，短期和长期，历史贡献者和当前贡献者，期望和现实。
公司运作应该是一种耗散结构。公司应该在稳定和不稳定、平衡和不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样的公司才能保持活力。
员工必须要经过努力奋斗才能得到好的薪酬。员工不努力、不奋斗、不管他们多有才能，只能请他们离开公司。
效益优先，兼顾公平，是市场经济的特点，倒过来公平优先，兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。
抓牵头的人，后面的人不重要。只要冲锋的人激励到位，剩下的人就会前仆后继去跟上，就越打越会打。人力资源体系就是导向队伍如何去奋斗。
要把奖励政策和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。
不能强调败军中也有优秀分子，否则有人就不全力以赴。
优胜劣汰这个法则在企业内部，就是干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。
我们的任何渴望，除了努力工作之外，别指望天上掉馅饼。
奋斗者都是先付出后得到。
不要敌视竞争对手，他们也是我们的老师。重视，但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在。
不要扰乱市场，不能因为一点点的销售业绩来损害整个行业的利润。我们绝不能做市场规则的破坏者。
不要为基层员工想太多，只要他们工作效率提高了，就应该得到合理的报酬。
增加短期激励，长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
使奋斗可持续发展，合理、适度、长久是人力资源政策的长期方针。
人力资源政策上要打破平衡，激活组织。
真正的公平时没有的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何挑大梁，给予偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
这个世界本来就没有公平，只有本分、知足，任劳任怨、有牺牲精神的员工才有培养前途。
要合理给员工期望值，不对员工轻易许诺。我们肯定没有能力充分满足员工的需求。要对员工的期望值进行有效管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下属团队能够聚焦工作。
当官意味着奉献，官位是一种责任。
机关干部天天受培训，当然技能好，天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。
基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。
要坚持工资能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。
正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职和副职的待遇要有明显区别。
降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部群众，今后仍可考虑提拔使用。
不要随便使用员工满意度，人民是无法充分满足的。舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。
下篇 干部政策
第四章 干部的使命和责任
干部的基本职责是使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
一把手的责任“布阵、点兵、陪客户吃饭”布阵就是组织建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核、激励；陪客户吃饭就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。
发现人才要多看人的长处，尊重人的个性。
公司没法保证自己长期存活下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人。
幸福不会从天降，只能靠劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外别无他途。
干部要帮助公司了解员工，更重要的是帮助员工了解公司。
敢于胜利才能善于胜利。
部属的成功时领导最大的成功。
带队伍要用兵狠、爱兵切。历史上的铁军，其领军人物都是爱兵之人。铁军都是打出来的，兵是爱出来的。
士为知己者死。
又狠又恶的人是能力缺乏的表现，是靠威严来撑住自己的软弱。
高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。越是困难的时候，高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。
高层要去参加达沃斯，达沃斯讲的是未来二三十年的社会结构。
思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面上。
任何一个主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。
企业竞争说穿了时管理竞争。
要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，任何一点小小的变革都需要进行充分的认证，反复听取上下左右的意见。
职业化就是在同一时间、同样的条件、做同样的事情的成本更低。
万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。
工作成绩优秀的干部在接班人的培养上搞不好，就不能提拔。要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有公正无私的人才会重视这个问题。
下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。
第五章 对干部的要求
干部的关键职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风，决定队伍的士气和战斗力。
干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。
基层干部要呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。
中高级干部要思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神，献身精神，和自我批评精神，始终保持使命感和危机感。
主管要公平公正，不亲不疏。只有公平公正才能湍急好一个团队，无私无畏才能坚持原则。
比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。
一个好干部的四个标准：
1、敬业精神
2、献身精神、不斤斤计较
3、责任心
4、使命感
吃得苦中苦、方为人上人。
只有有牺牲精神的人才能最终成长为将军。只有长期坚持自我批评的人，才会有广阔的天空。
干部不允许拉帮结派。
干部要坚持实事求是，敢讲真话，不捂盖子，报喜更报优。
述职要有自我批评精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误。
宽容是领导者的成功之道。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会是正确方向上减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
只有不要面子的人才会成功，太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。
每个人都要发表观点，不管对错都要给出意见来，错了大家帮助你，对了就吸收一下。
找不到自己问题的干部就不能再提拔了，因为没有发展空间了。
人必有一善，集百人之善可以喂贤人；人必有一见，集百人只见，可以决大计。
磨难是一种财务，逆境中最能产生将军，没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。
第六章 干部的选拔与配备
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
从基层成长到中层，绩效是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。
提拔干部必须有基层业务经验
选干部优先原则：一是优先从成功团队中选拔干部。二是优先从主攻战场、一线艰苦地区选拔干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
干部队伍建设时公司发展的瓶颈。
要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。
干部能上能下腰称为永恒的制度，称为公司的优良传统。
不懂战争的人指挥战争一定是高成本。机关一把手原则上，从前线的将军中选派。定期返回前线，不断轮流循环。
多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。
不以消灭别人为中心，二是要利用世界的能力和资源来领导世界。
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话：’我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选美国总统“。公司要容忍一部分英雄有缺陷。
我们选干部要攻克山头。
有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。
提拔干部看政治品德，首先看这个人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后议论人，这样的人政治品德一定不好。
具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确的执行力，可以做个部门副职；具备陈工决断力可以做部门的一把手。
副职要精于管理。正职要敢于进攻。正职必须清晰公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于牺牲精神，能带领团队不断实现新的突破。
胜任上一级的副职不一定胜任下一级的正职。
优质资源要向优质客户倾斜。
公司强调选拔制，而非培养制。
绝对的公平是没有的，生活的评价总是会有误差，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。
第七章 干部的使用和管理
一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。
各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告不通过的，有一部分干部要免职、降职。
考核指标不要太多，kpi项不能太多，要关注结果。否则的话员工会忙于过程，而且不知道怎么干了。
谁的绩效高，谁就涨工资，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。
宽容不是放弃原则，不弹劾，不处理会导致公司走向松散；但不要过于黑白分明，不要处理过急过重，要给人改过自新的机会，掌握好这个灰度。
如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。
第八章干部队伍建设
将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。二十几岁一样可以打到军长。
将军时选拔出来的，不是培养出来的。真正相当将军的人是那种有学习精神和渴望的人。
在作战的方式组建队伍。
高级人才是培养不出来的，最优秀最杰出的人才都是靠自我培训出来的。
培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。邓小平、毛泽东不是别人培训出来的。
高级干部的轮岗，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于管不快速成长。
培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后背人员有不进则退的危机感。
欢迎胸怀大志、一贫如洗的人，进入公司，会更有战斗力，成为一支生力军。
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