鱼的图书主页-查字典图书网

2014-07-11

断舍离是一种动禅，通过整理清扫肉眼看的见的环境，同时整理认识磨砺内在自我，这就是人生应该有的状态。
物品要用才有价值，是为“断”。买东西时应反复思量致力于精挑细选，减少物品数量物尽其用，享受身边没有多余物品的清爽和舒适感。
物品在此时、当下，应出现在需要它的地方，是为“舍”。将“不需要”、“不合适”、“不舒服”的物品替换成“需要”、“合适”、“舒服”的东西，通过行动让内在智慧重回生机。
物品处于恰当的位置，才能展现美感，是为“离”。物品会因为所在场合的不同变得无用或者有用，挑选出与当下自己最相称或高于自我形象的物品，最大限度地利用物品力量，有意识的选择让其他物品自然而然的回归到它应该在和需要的地方。断舍离的目标，就是让整个社会上的物品都能物尽其用各得其所。
断舍离的运转机制是通过限制物品总量，更加严格的筛选出自己喜欢的东西，让身边的物品保持优胜劣汰的自然向上螺旋循环，提升内心世界和外部环境，心怀觉悟和勇气来完成自我价值净化。

微微一笑，深藏功与名

2014-07-08

书看到最后有点难过。作为女性，外表和性格共同决定着女人的命运。世界的眼睛是雪亮的，世界对待女人的态度，取决于各自标准评估后的那个真正分数，这是残酷的事实。时至今日，达尔文主义一直适用。女性只能成为最好版本的自己，尽量做到标准之上才能活的好一点。
塑身是一种体系和逻辑，塑身的成功是生活方式及思维格局的成功。自己做自己人生的总设计师，以简单而朴素的人生态度去描绘蓝图，去实现蓝图。时间用在哪里，是看的见的，世上没有无因的果，没有空等的奇迹，这是逻辑。逻辑讲究的是一件事和下一件事的推导过程，按部就班，没有捷径。世界上只有两件事，投入和产出几乎一定是成正比的，那就是好好学习和锻炼身体。累积时间专注于学习与身体，等待一个合理的好结果，这是逻辑。
我们面对真实的人生是自然规律，不可抗，无法逆，女人任凭再怎么努力，总会苍老，生命短暂只此一遭。女人只有扮美些，强大些，尝试更多，走得更远，爬起跌倒，结婚生子，在镜中注视自己的苍老，好好活过，才不辜负人生这一场。这就是人生的意义。

一场喜剧的输赢

2009-12-05

    本书以捷科和惠康争夺超级订单为主线，对销售技巧和手段进行了全程展现。个人认为，在技巧方面，捷科表现是专业的，呈现局部优势，从整体看来，也是不足的，尤其在销售手段方面，捷科表现出不可思议的教条和对这市场的游戏规则有种近乎变态般的执着。对游戏规则的执着和遵守真能赢取这场九死一生的胜利吗？
   银监会吕传国一直潜伏在刘丰周围，关注着超级大单进展，网络化身泡泡龙暗中支持方威，收集行贿证据，惠康的商业贿赂成了方威夺取全面胜利的最后根稻草。
   在我看来，内外交织的压力使方威变得疯狂，他利用爱人赵颖挖掘商业贿赂真相，将刘丰和骆伽之间商业贿赂证据的收集，当成背水一战、破釜成舟的一搏，赢得了银监会和总理的支持，对刘丰施加公平招标的压力。所以在二次招标中，即使出现捷科的投标方案与银行现有系统不兼容的情况，刘丰仍刻意选择了倾向捷科的主张，弱化本以胜利在握的惠康，平衡利益。
    情节到了这里，应该说，捷科方威利用了银监会、总理，以刘丰的商业贿赂为靶心，影响了招标结果，在惠康已经中标的情况下，轻松翻盘。客观看来，走到这步惠康才是公正的选择，选择捷科不是与书中大势渲染公正、公平、公开的游戏规则相悖，与捷科一直秉持的反贿赂理念相悖吗？这才是本书的重点，回到现实项目操作，项目运作成功的关键，不在于游戏规则的遵守与否，关键要看项目进展起决策作用的力量是什么，常态而言是商业贿赂，偶尔，反贪廉政的权势的把握也会成为项目运作输赢的关键。那这样看来，捷科在手段上就显得更为高明了。
    呵呵，喜剧~

高水平领导实践驱动关键价值产出

2014-10-07

一、高水平领导实践驱动关键价值产出
1、目标明确，强调组织业务结果导向。皆因有因，才会有果，领导者必须由职能/活动导向转向结果导向。领导力总是关乎变革，其行动原理是实现新的不同秩序，做每一件事情都要找到管理实践与业务绩效产出之间的因果关系，每一项任务必须与组织想要驱动的结果直接联系。达成内部组织具有共识的共同工作模式，驱动员工在正确行为下的高绩效表现。
2、过程管控。管理是正确的做事，领导是做正确的事。在确定价值创造方向路径正确的前提下，真正关键价值产出通常是很多综合因素下的结果。区分驱动价值产出个人能够控制的范围（或影响强烈的）和不能控制的范围，把时间精力资源集中在个人能够控制影响的可控部分。在最佳通向目标达成的正确轨道上运行，一切终将水到渠成。
3、关键绩效指标衡量。德鲁克认为：得以测量的才能得以控制。根据二八原则找到驱动组织关键成功要素并进行指标衡量，业绩表现数据化管理。

二、驾驭复杂系统的新领导力培育和开发
1、定义新领导力素质模型。当今复杂组织的工作性质正在发生重大的变化，这就要求我们熟练掌握领导力、权利和影响力之道。其基本原则是必须按业内表现优异的企业设定的标准对自己（领导力）进行评估。否则是没有生存希望的，更不用说取得成功了。
2、构建内部组织管理系统，全面发展组织能力。管理者根据自身能力特点以及组织环境的情况，整合团队资源，在认识基本管理原理及规律的基础上，对促进目标达成的组织系统进行创造性开发、完善，拉动员工能力提升、共生促长。
3、改进优化组织管理系统。创造和改进系统是成功企业运作的核心。优化指的是一个将价值输出最大化、将输入最小化的过程。一般情况下，优化系统总是围绕着整个系统以及关键绩效指标背后的过程进行的。通过无数次的不断迭代演进或渐进性强化，每一小步的积累和改进，终将迎来根本性的变革和重大的创新。

三、基于核心价值观的权利体系开发和运用
1、正确的理解、系统开发和运用个人权力及影响力。围绕组织发展和变革过程，领导者对权力的争取和运用，锁定目标使命必达。
2、学则优则仕，拥有一系列成功特质的领导者必须首先学会做人。在职业生涯发展初期，关注发展人际关系、增加知识、做出业绩、提升技能和树立声誉，成功地建立和稳固自己的权利基础，并运用高超技巧有效管理庞大复杂的人际（包括群体之间的）关系网。系统建立提升组织员工、克服重重障碍实现关键目标的领导能力，力排种种分裂因素把人们凝聚在一起为了有价值的目标而共同奋斗的能力。
3、要想进行有效领导，只靠做好事是不行的，更关键的是所有事情的处理必须符合社会伦理道德的价值要求。必须基于人类社会存在的普世价值观来进行权力体系开发和运用，包括包容与正直，以及让个人享有自由与尊严的同时承担起责任。决策者必须能够准确预测组织决策会给个人或团体带来哪些影响，不但要能够预测第一轮、第二轮影响、甚至还要预测第三轮、第四轮甚至更多轮次的影响。正是这些能力才能使真正伟大的领导者区别于其他同行。

超越产业竞争，开创全新市场

2008-06-20

    传统的产业战略竞争观点，以竞争对手为标杆，属于“我也是”型企业，低成本或差异化是企业战略竞争的主旋律，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
     超越产业竞争，开创全新市场的关键在于为企业和买方增加和实现价值创新的飞跃，剔除和减少非竞争元素，战略聚焦，重点突出，独辟蹊径和主题令人信服，以实现企业利润的强劲和持续增长。
   　　　

《麦肯锡方法》有感

2008-11-23

     书是今下午到的，读后比想像中更有收获，书中主要介绍了麦肯锡思考企业问题的方法，提出了如何来解决企业问题的麦肯锡工作法，强调了以事实为基础、严格的结构化及以假设为导向的解决办法。
      书中指出商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法，强调解决问题不能搞一刀切，必须以事实为基础的分析去验证我们在最初的假设。最能引起共鸣的是最后句话：这会使解决办法本身在被人接受方面处于更加有利的位置。
      书中以大量实践证明，以事实为基础的分析在客户端被证明会“提高你的价格”，有着更强的议价能力，而仅凭商业直觉得出的结论，机械的说出答案，“你就会陷入麻烦，因为你会陷入这样一种境地，其答案实际上是降低你的价格”。
      在第三部分推销解决方案中指出，要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户的支持和参与解决问题的全过程。在这里，参与过程的意思是：“支持你们的努力，提供所需要的资源，关注最后的结果”。要获得客户方支持的关键在于理解他们的需求和打算。只有符合甲方的利益，才可能达成双赢的格局。
      对于不支持和有意作对的人，最佳的措施就是“交流”出你们的团队，换进“更好”的人，当无法“交流”出去时，尽量“绕开”他们，分配给他不怎么关键的任务，淡化他的作用，同时要尽可能的利用他的才能。其次，了解其背后是否有权势的人在幕后指挥，设法了解幕后指挥者的意图。这样，或许在推销解决方案时，“还可以利用这种意图产生对你们有力的作用”。
      当然，提出解决方案并不意味着工作的完成，如果想让方案对客户具有持续的影响，不想方案束之高阁，“就必须获得客户整个企业各个层次的支持”，在把方案提交给董事会后，还要把它提交给中层管理人员。因为他们有可能负责方案的日常实施，所以必须要让他们知道和了解事情应该怎么样进行。
      与此同时，“要把方案裁剪得适合你的听众”，比如不要把对司机的方案说明搞得象对CEO方案说明的模式，强调不同的受众用不同的、对方容易理解和接受的交流沟通模式。把要干什么、为什么这么干向大家解释清楚，把整个画面展示给大家。在说明细节和条理时，要清楚到傻瓜都理解的水平。
      最后，制定详细的实施计划和需要完成的时间以及专人来负责专案的实施。
（12*23-12*30 P177）

BSC：化战略为行动

2008-07-20

    这本书买了很久了，253页的书，在今天终于看到46页了。书看的很慢，个人认为如果没有战略及变革管理、财务、营销、客户及人力资源管理方面的系统理论知识的话，看此书无疑为囫囵吞枣。
    整书围绕着企业战略的衡量及管理展开，分两部份介绍，第一部分为怎样衡量战略，第二部分为怎样管理战略。BSC是为高层管理者提供一种系统、全面评价企业业绩的评估系统，主要从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来衡量及管理企业业绩，BSC的出现对传统的衡量标准提出了挑战，传统的企业业绩衡量标准主要是从财务角度来进行评估，财务指标属于滞后指标，无法准确的评估企业业绩及成长潜力，容易导致高层管理者的“短视”，而BSC不仅保留了财务指标，更增加了客户、内部业务流程、学习和成长三个领先指标来多纬度衡量及管理企业的战略，这三个指标是财务指标的补充，这三个纬度呈因果关系链来支撑财务层面的指标实现。
    企业在不同的生命周期各有其不同的财务目标，对大多数企业而言，收入增长/组合；降低成本、提高生产率；加强资产运用及投资战略是推动企业战略实现的主要财务主题。第一、收入增长和组合目标主要包括：新产品、新应用、新客户和市场、新关系、新产品和服务组合、新定价战略六个主题。第二、降低成本/提高生产率目标主要包括提高收入生产率、降低单位成本及改善渠道组合、降低经营费用四个主题。第三、资产利用/投资战略目标主要包括现金周转期和提高资产利用及风险管理。而这种一切归诸财务的做法，明确显示企业的长远目的是为股东创造财富，而所有的战略及行动方案都应该帮助业务单位达到他的财务目标。
    在客户层面首先得将企业的使命和战略声明转变为以客户和市场为基础的具体目标，辨别向目标细分市场提供哪些价值主张成为制定关于客户层面的目标和指标的关键，而通常采用的客户层面指标有两套。第一套是核心衡量指标，包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度及客户获利率。第二套指标回答了这样一个问题，即企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份额，属于客户结果指标的业绩动因驱动因素，业绩动因指标抓住了企业要向他的目标客户和细分市场提出的价值主张。几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征，这些特征可以归纳为三种：第一、产品/服务特征；包括质量、价格和功能。第二、客户关系；包括产品/服务的交货，涉及反应时间、交货周期和购物体验等。第三、形象和声誉。

如何构建商业思维模式

2014-08-04

通过对商业运作基本原理的学习，建立商业核心原理框架，构建网络状的心智模型，建立系统，渐进式强化，提升个人内涵价值。
1、商业运作。一个成功的商业活动定义是以合理的价格把消费者需要的东西提供给他们，既要满足客户期待又要满足商家利益，以便商家的继续生产。
价值创造、顾客需求、交易、价值传递、利益充分化等都是不可或缺相互联系的要素，缺少任何一个都不能称之为商业。
2、以人为本。
与自己相处：基于以人为本的商业运作，必须深刻认识人类思想和行为，通过设定目标、追踪日常任务、以成长心态战胜阻碍，确保始终如一的充满热情完成更多富有成效的工作。
与他人相处：将感恩、谦恭有理和尊重当作待人策略，能给对方安全感和重要感，给出理由延迟评判给予期望融入团队，能够更有效的获得他人信任和领导团队。
3、系统操作。
有效的系统化是企业的生命线。所有有效的复杂系统始终是由有效的简单系统循序渐进演化而来，凭空设计的复杂系统注定失败。
领导是做正确的事情，管理是正确的做事。正确运用影响和强制两种权利形式来组建能够快速高效完成任务的团队，人员精炼，结果导向合理分工明确职责，制订远景规划和经营计划，解构及分解系统，勾画子系统流程输入输出示意图、建立标准作业程序，对关键绩效指标进行组织及个人绩效衡量，实现数据化管理，进行系统分析改进优化，更快传递价值对系统及产品复制规模化发展，高质高效地应对现实世界挑战。