传说中的工程师文化
2013-09-29
在火车上看完了，虽然没有华丽的辞藻，不得不说写得还不错，流畅、明了。
现断章取义地把这本书总结下，作为自己将来回顾用。
第1章介绍扎克伯格（简便计，后文称阿扎）这个人。
还记得当年很火的那个电影《社交网络》，作为电影，很吸引人，但是据阿扎说，“98%的内容都是虚构的，只有2%是真的，那就是他穿的T恤和拖鞋”。作为拖鞋小王子的我在大洋彼岸找到知音，泪目！就算是在F8大会开幕，“扎克伯格穿着T恤、羊绒外套、牛仔裤，以及一双露脚趾的橡胶拖鞋走上讲台”，是的，他就是这样普通，“有点内向、会害羞的年轻人”。阿扎“推崇在公司内部实现最大可能的透明（TRANSPARENCY），所以他尽可能地回答所有的问题”，这样的透明性是建立在对员工的充分信任上，让员工感觉自己真真正正是公司的一分子，当然，如果员工破坏了公司对他的信任，那结果是毫不留情地开除，不论贡献多大、能力多强。阿扎还不断提升自己，每年给自己设立一个新的挑战，如，为“学好中文，阿扎每周三会抽出一个小时，从公司里找几个懂中文的人，让他们和他讲座一些有意思的话题”。阿扎同志“随着公司规模的扩大，不可能关注每一个环节，他的主要精力放在是重大产品的发展方向上”，“FB的成功很大程度上归功于阿报的强势和正确领导”，但FB吸引的很多人才才是FB不断前进的动力。
第2章讲主人公HARRY如何与FB结缘并最终进入，主要FOCUS对公司文化的理解。
“一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品”。还谈到YAHOO的公司政治比较严重，小组间存在隔膜，缺乏“我们是在为整个雅虎公司工作”这种共同理念。最关键的是FB招聘的一些细节：FB招聘一般会安排4个面试官，每人45分钟，“2.5人会集中考究编程的情况，也就是技术性问题，0.5人考究文化适应性问题，1个人专注于系统设计方面。”FB的招聘标准：只和最好的人合作，让他们“尽其所知，用其所长，学其所不能”。FB招人的途径有：内部推荐（占60%～70%），收购。还谈到面试的一些禁忌，总结为“提问问题要避免关注在主观感受上，而要聚焦在客观事实上，这样才不会让对方产生误会”。
第3章讲有FB特色的BOOTCAMP
BOOTCAMP不是从来就有的，FB大概从2008年开始打造BOOTCAMP，由Andrew Borsworth主推，他是阿扎在哈佛读书时的老师。他打造BOOTCAMP的原因是他发现团队沟通有问题，“我们是FB，如果我们不能规划一个越过150人的沟通网络，就真的有麻烦了”。BOOTCAMP为期6周，“第一次打开电脑是，他们会收到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复FB网站上的错误。训练的目的很多，其中之一是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变FB网站的力量”。——像不像网游的新手任务？
BOOTCAMP不仅是新手的训练营，更是经理培训班。“由于FB结构非常扁平，一线的管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性地提供新的经理，对公司的发展非常重要”。
第4章讲HACHER文化
首先，FB的创立者阿扎就是个黑客，FB的前身FACEMASH也是通过黑客的手段弄出来的。尽管FB已经上市，阿扎“对价值的追求，越过华尔街对业绩的期望带来的压力，这就是真正的黑客精神，他们关注的不是最普通的标准。”这个价值是什么？1984年Steven Levy出版的HACHERS: HEROS OF THE COMPUTER REVOLUTION一书给出的定义。Levy认为，“黑客文化最核心的价值观是‘所有信息都应该是自由传播的’，尽管人们对这一观点存在争议”。
黑客文化，换成更公众可接受一点的说法是“工程师文化”。起初FB是没有产品经理的，“要知道FB很晚才设立产品经理这个岗位，大概是在2008年。最初的几们正式的产品经理，大多是从工程师角色转换过去的。公司确实想让工程师来主导产品开发，这样才能真正激起他们的现任感，围绕产品进行全方位思考，才能真正对自己开发的产品负责”。“FB希望，从刚对某一产品进行方向性讲座、选择的时候，工程师就要尽可能 地参与其中提出自己的想法，工程师会参与从产品的构思、设计到打造的整个过程。”
FB特别提倡以下几点开发准则：
MOVE FAST AND MONITOR CLOSELY.像敏捷开发的先做出来，再迭代完善。
BE COMFORTABLE WITH UNCERTAINTY.市场具有不确定性，当对一个方向不确定，谁又无法说服谁时，“倔强一点的工程师会说‘何不让我花两天时间做一个最简版本 来试试看呢？如果有交，我们继续做；如果无效，那就停’，这就是著名的‘代码胜于友辩（CODE WINS ARGUMENTS）’的来源”
DONE IS BETTER THAN PERFECT. STAY FOCUSED AND KEEP SHIPPING.
工程师文化还有一个重要体现：工具文化。“FB把最好的人才放到工具开发那一块，因为工具做好了，可以达到事半功倍的效果，所有人的效率都可以得到提高，而不仅仅是工程师”。
最后，还介绍了FB的HACK-A-MONTH计划：“在一个组里待久了可能会腻，如何在公司内部帮助剑桥的工程师找到新家，是FB需要积极面对的问题。为此，FB设计了HACK-A-MONTH计划来帮助工程师成功换组，重新点燃工作激情”。
第5章讲作者从工程师成长为团队管理者的经历与经验
从如何招人、有效管理团队、分配工作任务等具体的执行，以及如何幸亲密感以减少紧张关系，如何开展一对一的碰头会等情感上的交流。关于碰头会的内容，作者有个非常可爱的总结：HAPPY PIG，即工作开不不开心(HAPPINESS)、效率高不高（PRODUCTIVITY）、工作的影响大不大(IMPACT)以及当前的工作有没有提供学习成长的机会(GROWNTH OPPORTUNITY)。
这些内容会对想成长为管理者的同学有很大作用，但作者也说了“我认为，如果决定从工程师向管理者转变，一个关键因素一定是对‘管理’感兴趣。你如果只是对技术感兴趣，那么‘升职’为经理不但没有帮助，反而有害，因为这么一来，你花在技术钻研上面的时间就减少了”。
第6章作者分享了FB产品的开发流程
1. 描绘远景，设置目标(PICTURE THE VISION AND SET THE GOALS)
具体用SMART原则，SPECIFIC、MEASURABLE、AGGRESSIVE、REALISTIC、TIME-BOUND。
2. 收集想法并排出优先次序(COLLECT IDEAS AND PRIORITIZE)
说服大家那件事情比较重要时候不能泛泛而谈，2样东西很重要，故事、或者说是例子；数据。
3. 跨团队沟通(ALIGN ACROSS TEAMS)
沟通在2个方向，纵向比如工程团队需要跟运营、法务、财务等部门沟通，这个好理解；另一类是横向的，工程兄弟组之音也需要沟通：技术、构架上的共享；如果需要别人的配合，要看怎样列入他们的计划。
4. 告知所有可能关心的人(LET OTHERS KNOW)
5. 设计产品(DESIGN PRODUCT)
设计环节是重头戏，在真正动手做之前，应该有4个维度的考虑：功能集(FEATURE SET)、预期完成时间(TIME TO MARKET)、预算(BUDGET)、完成质量(QUALITY，包括SCALABILITY及PERFORMANCE)。
“为了在项目开始时尽可能获得高起点，很多组采取产品预览(PRODUCT REVIEW)或者技术预览(TECHNICAL REVIEW)的做法”
一些产品设计的基本理念：
A. 不要过度设计(DONT OVER-DESIGN)
B. 产品越简单越好，但并不意味着简陋(BE AS SIMPLE AS POSSIBLE, BUT NOT SIMPLER)
C. 对于自己做出来的产品，你必须是它的用户(BE YOUR OWN CUSTOMER)
D. 产品要确实有用，主要流程尽可能顺畅(IT SHOULD JUST WORK)
E. 不追求完美(DONT CHASE PERFECTION)
F. 保留最基本的质量底线(KEEP MINIMAL QUALITY BAR)
6. 指定项目责任人(PINPOINT THE PERSON)
7. 定期碰头会(SCRUM)
8. 了解进度、汇总报告(SYNCHRONIZE AND REPORT STATUS)
9. 发布产品、监测数据(LAUNCH AND MONITOR)
第7章讲硅谷原以为全球商业创新中心的一个重要原因——慷慨而严谨的考核激励体系。第8章讲有中国特色的创投环境。这2个TOPIC暂不关心，读过一遍，总结就略过了。
查字典图书网
