悟空手中的“职场照妖镜”

这本书，是别人推荐我看的。看完后，感触颇深，虽然从书名看，好像是从人力资源的角度去说职场，但是这本书，适合任何职业任何企业。你可以从书中看到自己所处的职场环境，看到你身边人的影子，更能让你对身边发生的各种职场事件豁然开朗，就好像拿到了悟空手上的照妖镜，各种光鲜的表面，都有着不可告人的秘密。原来如此.....

我个人觉得比较有感触的，抄录如下，和大家共勉：

1、管理有三个境界，处理、管理和领导，而国内绝大多数企业的人力资源部门，仍然处在人力资源处理的层次上。公司刚成立的时候，要图生存，所以这三条的顺序是：赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模，顺序就变成：管钱、赚钱、管人。再后来，规模大了，顺序又变了，变成了：管人、管钱、赚钱。

2、肖兵发现，"公平"二字，在正式的台面上，是个很好用的借口。

3、不是只有你们中国人才知道什么叫"关系"，在任何一个组织，"关系"都是非常重要的。

4、威廉时常给罗伯特讲："林彪说过，大节要越看越大，小节要越看越小。

5、用人德才之间，自古就是踌躇。将欲取之，必先与之。

6、他知道特伦斯如果光凭几个内部人组成的小组来做方案，势必会给人不公允的印象，所以引入全球知名的柯士敦公司，用外部顾问的口来体现、来传达特伦斯的意思，将让所有人都很难开口反驳，毕竟对方是个独立的、受尊敬的第三方。

7、一般情况下，大家看这些通知，都会去关心内容，而我首先不是看内容。

8、你想想，如果要搞掉一个人，他又没有什么明显的错误的话，你该怎么办？最好的办法就是变动或取消他的岗位，没了岗位，你不就出局啦？

9、没人挺你，你多拿根针，都可以把你开掉；有人挺你，你就是偷辆车走，也屁事没有。

10、但这个责任有不同的承担法，写个检讨叫承担责任，公司口头警告、书面警告也算，引咎辞职也算，公司开除也算，好听一点，提前退休也都算。

11、"不急，不急，你准备几个预案吧。"罗伯特跟业务经理说话时，从不使用"不同意、不赞成"这样的词汇，而是把自己放在咨询顾问的角度提建议。"我的判断是，既然中国区的组织架构可能会发生变化，我们现在进行架构的调整，说不定会跟他们的部署冲突，弄不好让我们再改就讨厌了，不如现在观望着。"

12、从这个意义上说，个人的贡献再大都是在组织的背景下完成的，因此，公司并不去刻意夸大个人的重要性。而许多人，尤其是自认为对组织做过重大贡献的人却认为，没有他们，一个公司不可能有今天，许多商业案例和商业英雄的故事也在强化这种印象。但实际上，如果能够重新来过，张三操盘和李四操盘的结果并不像想象的有那么大的差距。所以，我们看到，人来来去去，公司照常车轮滚滚，即使某些人一时喧嚣，最终销声匿迹。

13、组织中许多重大的事情，并不是在一些正襟危坐的环境中、一帮大佬白天黑夜地在针锋相对的刀光剑影中决定的，而是在一些非正式场合，比如酒吧、茶坊、饭桌、KTV包间，甚至澡堂子里决定的。

14、斯泰尔斯也是棵大树，我们这几片叶子算个鸟，季节一变我们就黄了，风再一吹，就没了，明年再发出一批新的，看起来叶子都他妈一样。

15、选择在周五下午跟员工谈辞职之类的事情有一个好处，那就是，反正明天就是双休日，大家都有一个放松的时间来缓冲，再大的怨气，隔一个周末总会减少一些。

16、一个好的销售，永远不会让情绪左右和纠缠自己，他必须有一颗快乐的心，而且必须要随时保持。

17、面对这些所谓的"怨气"，罗伯特的看法是，被动离职也好，主动离职也好，都有些"怨气"在里头，而这些"怨气"并非冲着人事部来的，一般是冲着直接上司或者公司或者团队来的。没有经验的人事经理会不自觉地被卷入到这种情绪中，自己也跟着受感染，进而让谈话在一种紧张和情绪化的环境中进行，往往难以取到好的效果

18、而罗伯特总是跳出来，把自己放在一个旁观者的角度看问题，自己是来解决问题的，而不是制造问题的，简单地说，自己只是个执行者。因此，用同理心表示些同情，让对方把该出的气出了，最终还是要拿出解决方案的。

19、一个公司某一级别的管理者离职，通常会产生连锁反应，再走几个的，严重的，走一个团队的都有。

20、英文谚语用"茶杯里面的风暴"来形容小题大做、大惊小怪之类的事情，而发生在上海和武汉的事情，如果从某个角度和某个时间段来说，就是茶杯里的风暴

21、你也知道，我们做内部审计的跟法官不一样，法官审理案子的时候，是先做无罪推定的，而内审是做有罪推定的，我们必须确保公司的程序合乎规范，并揭示潜在的风险，一句话，我们的任务就是来挑刺的。

22、在罗伯特看来，所谓的调查，哪怕是独立调查，都难免有预设的立场。比如在伊拉克，反战的人，总能拍到民众反对美军占领的画面，拍到抗议的人群；而主战的人，也总能拍到美军受到欢迎的场面，以及占领军和民众同乐的画面，然后从中得出抗议或是欢迎的结论。大导演费里尼曾说，我的摄影机不扯谎。事实上，摄影机是没有扯谎，而我却可以选择拍摄的对象。

24、罗伯特一直认为，有时候"形式"大于"实质"：谁来说、怎么说，比说了什么更重要。这次调查的形式也是如此。

25、我们对于过往的感怀，其实并不是说过去多么的美好，而是慨叹时间的流逝。

26、如果一个管理者对人的管理没有兴趣、没有感觉，不愿意在人上面投入时间，只喜欢埋头于具体事务，那他就一定不是个好的管理者，

27、要让人家注意你，你首先要自己跳出来。这么简单的道理，为什么很多人都搞不清楚呢？一些人老是慨叹自己怀才不遇，这只能说明是你自己的问题，看看那些跳出来的人，其实本事并不见得就高到哪里去，唯一的区别是，他们引起了上头的注意。

28、明察秋毫的领导最应该具备的能力就是发问，刨根问底，穷追不舍，下属要没有充分掌握情况，一定有破绽被问出来；你不会问，就等着老江湖忽悠你吧！

29、因为道理很简单，就像我们到足球场上看比赛一样，一个人因为视线受阻要站起来看的话，他后面的人也会这么做，最终的结果是，大家都站起来了，但视线并不因此而变得更好，甚至会更坏，至少坐着总比站着好吧。所以最好的结局是大家还都坐着，虽然你的视线不是最好，但也好过站着看视线也不好的结局。也就是说，我们很多情况下的博弈，次优的结局是最常见的。”

30、在工作中，指责、质疑、挑衅、落井下石都是常事，面对这些，如果你的第一反应只是以其人之道还治其人之身的话，战争可能会扩大，有人可能比你更会辩论。其实可以选择的方法很多，有时候可以不理，烟雾说不定很快就散了；如同娱乐圈，天天都有花边，今天你是主角，明天射灯就到其他人头上了，如果你觉得不自在，傻站着也不见得就是真傻，稍等片刻，风暴自然会过去，别反应过度而自乱阵脚。

31、中国人讲话，前面十句百句，千条万条，只要有一个“但是”出现，前面的都通通不重要了，真正要说的，是在这个“但是”后面的内容。

32、袁克敏知道，如果自己的问题是特殊性的问题、个体性的问题，被人家质问的余地很大，而如果是普遍性的问题，自己所受的压力就要小很多。

33、所以，好多事情就像排轮子，迟早轮到你的，着急做甚？行动不一定就对，有时候，不采取行动反而更好。 但总有人不想等。

34、他历来认为，每个人都很重要，但都没有重要到不可替代的地步。

35、老外的一句俚语更有启发意义：Think twice before you leap （跳之前要想两次）。

36、我没说让你越级汇报，但可以越级沟通嘛。没有哪个公司规定老板不可以向下属的下属了解情况，也没有哪个公司规定下属就不能和上司的上司沟通，否则信息怎么流动？高层管理者怎么能掌握front line（前线）的情况？我不会绕过他直接给你下命令，我只制定规则，他对你下命令。而我从你这边了解到的情况，可以让我判断我制定的规则和下的命令是否得到了遵守和执行。就是这样。”

37、特伦斯不要一个大获全胜，不尽取、不尽予是他一贯的风格。对他来说，拿到了自己想要的东西，对袁克敏来说，又没有失去全部的东西，这样的交易，你不答应都不行。

38、事情是少不了的，也做不完，麻烦也是少不了的，也解决不完。如果你想尽快先把事情处理完，然后才去放松自己的话，你就会发现，事情和麻烦会源源不断地来，你的心态会越来越糟糕。因此，合适的方法是与麻烦共存，不要因为麻烦来了，或怕麻烦，就试图尽快让它过去。

39、他甚至鼓励这种分歧的存在，这样，也可以制约双方

40、鲁迅说过，一个人处在经常需要解释的位置，是非常可悲的。在组织中做事，谁更有权力，取决于是他让别人作解释，还是自己向别人解释。因为在组织里，解释就意味着辩护、意味着自己可能有过失。