第一课

一、生产线
      用一句话来概括管理是什么？就是如何组织和保证生产和销售的最大化（产能）。

      限制生产的因素有：1、生产最费时的限制步骤，2、现实复杂化变量，3、测试与验货，4、时效。
      而把这些因素组合起来，以最低的成本，用最快的速度完成高品质产品，便是最佳方案。即花钱少、不用等、品质又高的服务。

      销售的限制因素有：1、销售预测，2、原料存货，3、设备和人力资源。
      而要保证销售正常，需要有：指标配对。
      指标配对：1、结果导向，即评估产出，而不是产出之前的生产活动。
                         2、可量化，即衡量具体且可计算的事。

     要保证销售额的最大化，和生产资源利用的最大的化。就必须搞明白是按需生产，还是按计划生产。这就需要对未来作预测，然后调整管理工作，调整两种生产之间的比例安排。

      这就得出产能 = 不同部门的产出 / 此项产出所需的人力


二、团体战
    1、管理杠杆
    在团体战中，需要一个指挥的人，这个人就是经理人。
      经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出
                            = 日常活动 + 产出
       经理人必须有同时处理数件事情 的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。# 这要求经理人能够在最适合的时候做出最适合的事情，要求经理人有鉴别事情轻重缓急的能力，能够识别在当时活动的限制步骤是什么。

      经理人的日常活动 = 信息收集 + 给于提示 + 决策
      如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要一点。# 好的领导就是在单位时间内能够完成很多项活动，这就是等于一个人做了几个的活。如果平常人是60分合格，领导者是要达到优秀才行。即他的“杠杆率”比其他人高。

       高杠杆率 :1、 时效 ，2、 简单动作 ，3、 影响力 ，4、授权， 5、监督即确定预期。
       低杠杆率：1、拖延决策，2、士气低落，3、上级干涉，4、繁文缛节。

       最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”-各式各样难以控制的干扰。而解决的良方是：建立起处理问题的标准模式，化不规律为规律。

2、开会

       开会是人事管理工作的必经媒介，好的会议能够够提高经理人的工作效率。而如何开好一个会便成了经理人要解决的问题了。
       开会包括：1、过程导向会议（>75%)，即关于知识技能与信息交流。
                         2、结果导向会议(<25%)，即解决某种问题。
       
       无论开过导向会议，还是结果导向会议，一个经理人都必须明白开会的目的是什么，并负责控制会议的进度和化解纷争。会议很大的部门其实是在解决人的问题，经理人与下属的沟通、经理人与经理人的沟通、下属与下属的沟通。通过会议让会议的参与者都找到问题的答案。

3、决策
     
      理想的决策模式 ： 自由讨论 →→ 清楚地决策 →→ 全力支持
      现实的干扰因素：1、等级观念，2、不想和别人意见不同，3、怕人家觉得自己笨。
      准备工作：1、决策的内容，2、决策的时限，3、决策人，4、在制定决策前先向咨询，5、谁对此决策能全盘否定，6、谁应该在决策制定后被告知。

4、规划

       规划流程：1、预测需求，焦点放在外界环境的需求和未来一年的需求之间的差别。
                         2、了解现状，了解自身的能力、当前项目的进度及项目完成时间。
                         3、折中方案，明白做什么缩小差距，及你又能做什么。然后决定你的实际行动。选择一种方案，也意味着放弃另一种方案，这里就是考验经理人的能力时候。

       规划的影响因素：1、过去规划的失误，2、规划人不是执行人。

三、公司

       事情开始变复杂了，一个组织越大，涉及到的东西就多，而出现的问题也就越复杂。因为关联性多了，要分析问题也就越难也越花费时间了。# 所以说刘邦问韩信，你能带多少兵？韩信回答，多多益善。简直是牛B得不行啊！
       
       三个“长官”：1、自由市场因素。2、契约义务。3、文化价值观。


四、谋事在人

      选拨人才、界定结果、激励人才、发挥优势、培养人才及因才适用，这些都是身为一个领导必须考虑的问题。管理就是一种团队活。身为领导就必须有办法把每个下属的实力完全展现出来、。

1、选拔人才
      选拔人才是一件非常困难的事情 。因为你在没有接触过某人的情况下，还要在短时间内，判断出他是否能在全新的工作环境中愉快用胜任。
       在面议这件事，作为选拔者有责任引导被选拨的人，让他能以你了解的方式开口，谈论你所关心的话题。你必须通过提出合适的问题，来收集被选拨人透露出来的信息，从而判断他是否适合公司、是否适合某个职位、是否适合公司的文化。
      方法：1、直接提问“你的专业能力如何”，2、设置问题，3、让应聘者发问，4、与推荐人一谈。
        
       留住人才，当一个人才说不干时。不论你有什么重要的事情，都应该马上放下手上的事情。通过与他交谈找出他为什么辞职的原因，然后想尽办法把他留在公司。安抚他并作出承诺是你的责任。

2、 激励人才
       激励要能产生作用，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境。经理人自己应做到：不居功和严格。
      办法： 1、明白个体需求，2、金钱及工作回馈，3，恐惧，4、竞赛。

3、界定结果

       一个人的工作结果通常与他的工作成熟度有关。通常他做多一件事情后，就会熟练了其中的门路。身为领导就必须明白你的下属对工作的成熟度与自己界定结果之间存在多少差距。而自己应该提供哪些建议来缩小这些差距。根据不同的成熟度，经理人应当随时且适当监视下属工作，以保证适合界定结果。

4、发挥优势及培养人才

        发挥优势和培养人才通过什么手段呢？ 是产出绩效评估，即经理人要考虑的是一个人产出的绩效，而非他从事的所有活动。
        通过评估下属的表现及让他知道自己绩效的方法，经理人决定对下属升迁、加薪、培训等等。
        产出绩效评估包括：1、检视下属的技能水准，看看下属哪些技能可以增强。
                                        2、适合环境，看看下属在哪种环境下创造出更高绩效。
        
        
5、因才适用
        
       对于表现不佳的员工，经理人应该告诉他们如何改进，明确指示，至少达到所要求的最低标准。或收回放回降级放原有岗位。
       而对于杰出的人才，经理人应该 避免把精力过份放在找出他们做得好的证据，而应该把心思放在如何提高他们的绩效上。因为公司的成功大部分是这些人的功劳。所谓天才们应该是有优待的。