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广泛的进步，是从1到n：照搬已取得成就的经验，如全球化。
深入的进步，是从0到1：尝试从未做过的事，如科技。
初创公司需遵循这样一个原则：你需要跟他人合作完成工作，但也要控制规模，使组织有效运转。
对于目前的会议制度，个人觉得应该是“小步快跑”。即会议规模不要太大，而是小而精：负责当前话题讨论的人，最好是2-3人，形成高速的、流畅的交流，brainstorm的迭代速度要快，不要怕出错，不管怎样先有人提出一个方案，其他人支持或反对，使迭代进行下去。不应该是动辄7-8人的大会，不仅交流效率低下，且要付出很多交流成本（如凑时间，有人掉线等）。
一个新公司最需要的是新思想，这甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。不得不做的思维运动：质疑现有理念，从零开始审视自己所从事的业务。
我们现有的方向不一定是正确的，或者说，根本没有所谓“正确”。在一次全体会议上，CEO提出说要让我们从零开始想我们所切入的方向：因为背单词是一个反人类的事，所以我们要让用户因为“想玩”而进入这个产品，然后由于可以“顺便学一些知识，提升自我”而留下来。这是一个很新的视角，但真正实践起来很难。是字幕组的形式吗？是游戏的形式吗？是看美剧学英语的形式吗？这其实都还没跳出现有的思维框架。然而，就如同微信杀入市场时是以“聊天软件”的身份一样，很可能在一个看上去平淡无奇、甚至市场中不乏竞争对手的环境中，凭借一些神来之笔的理念，会诞生伟大的产品。现在微信已经有了一个生态圈，而我们也应该致力于打造我们自己的一个生态圈。
对应我们目前的审核制度看，我们原来并没有形成一个布置任务-完成任务的闭环。而且对任务的制定也非常模糊。现在我们以两天为一个单位，快速形成闭环。这固然增加了一些成本，但我觉得这种督促对于完成小的milestone从而形成大的进展是非常有利的。先形成成果，不管对错，先尝试了再说。制订当下认为合理的计划，贯彻执行他，也好过为了寻找一个“完美”的计划而迟迟不去落实。
我们不是要去抵制潮流，重要的是，在潮流中不丢失自己的独立思考。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
能垄断，绝不竞争。朝没有人去的地方走，朝垄断走。当然这其中会有一个问题：如果这里的梅子很甜，为什么没有人过来摘呢？路边的果子没人捡，一定是因为它们是酸的；如果这个市场很有赚头，大家一定早就蜂拥而至了。私以为这个故事在当前环境下是没有解释力的，因为它忽略了一个重要的因素：壁垒。路人弯腰即可捡到果子，而只有谷歌的自然语言识别能做到真正搜出人们想要的答案。所以，我们要创造的其实是壁垒，不过壁垒其实不是被创造出来的，而是在我们掌握了核心的技术和思想之后自然而然形成的。经过层层推理，目前一个比较稚嫩的想法就是：要有奇思妙想，或是要有过硬的技术去实现。二者至少取其一，才有可能达成垄断。
垄断者的谎言：谷歌把自己定位为科技公司，可以躲开注意力，避免麻烦。
我们是否可以给自己一个看上去很像是“完全竞争”的企业定位，如背单词，但其实我们做的业务是具有垄断性质的。
完全竞争者的谎言：当你听到大多数新开的餐厅在一两年内就关门了，你的本能告诉你——你的餐厅一定不会这样。你会设法向人们证明你是一个例外，而不是认真思考是否真的是这样。你最好停下来思考一下，这个市场到底是怎样的，消费者真的存在吗？天花板究竟有多高？
在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者只能着眼于短期利益，不可能对未来进行规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获得垄断利润。
每个企业的成功恰巧就是因为它做了其他企业不能做的事情。因此垄断不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：他们都无法逃脱竞争。
优秀的学生自信地“往高处走”，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同僚在传统职场上的竞争，如咨询和投行业务。我们为什么要对自己做这种事情呢？
高等教育不是通向“成功”的唯一途径。引用马克吐温的一句话：“I have never let my schooling interfere with my education.”
一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。一个企业今天的价值是它以后创造利润的贴现总和。
例子：一直在盈利的传统报业和早期持续亏损的Twitter
你怎么能确定你创造的流行文化可以一直满足变幻无常的观众口味呢？10年后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。
一家在未来具有大额现金流的公司特征：专利技术、网络效应、规模经济及品牌优势。
专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势：创造全新的事物。
占领小市场：在非常小的市场内起步、占主导地位比大市场容易得多。
在大市场中很难找到一个好的出发点和立足点，这就会使自己陷入竞争，吞噬掉全部的利润和思考可能性的空间。
最成功的的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，由核心事业逐渐向外扩张。
忘掉“基本的可用产品”吧——自从乔布斯创立了苹果，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团队的意见或是复制他人的成功。
这里我想跟大家探讨一个关于“对未来精确规划”的定义，何为精确规划？未来不确定性这么大，计划赶不上变化。长远的计划只能是一个方向、一种情怀，而具体精确的应该是短期的具体任务，一个一个任务串联起来通向最终的未来。
初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有着世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你不是一张被概率决定命运的彩票。
去选择自己的一席之地，然后用自己的实际行动去改变他。我相信这也是对于创业有信仰的人们的想法。
一个创业者做的最大投资，就是花时间建立新公司。每个创业者必须思考公司以后是否会成功、会有价值。因为幂次法则决定了一小部分公司赚取的收益比其它所有公司加起来还多。同样，每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业，是因为你相信你选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。
投资组合的想法源于民间智慧“鸡蛋和篮子”和金融业惯例，这些想法认为最有利的做法是多元化下注。投资的公司越多，在不确定的未来，你承受的风险就越小。**但人生对初创公司创建者和个人都不是投资组合。** 你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要仔细先想一想未来这件事是否会变得有价值。
四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念：
1. 渐进主义：严格做到要求的事，比学到超过范围的知识获得的分数更高。
2. 风险规避：人们害怕秘密是因为怕犯错。因为秘密还没有经过主流的审视。
3. 自满：如果能舒舒服服地享用已有成果，为什么还要探索秘密呢？
4. 扁平化：如果有可能发现新事物，难道全球人才库中更加聪明、更加有创造力的人没有发现吗？这种怀疑的声音阻止了人们去探索秘密，因为身处的世界似乎大到任何个人都无法做出独特的贡献。
我觉得这里有一个随机因素存在。比我们聪明的人一定存在，而选择此时此刻加入这个创业项目的人却是我们而不是别人。一个人的智力固然是一个客观的数值，但我们所做的决定是主观的。可能比我们机智的人处在高枕无忧的舒适圈内，根本不会染指创业。这就提供了上述第四条的反例，所以该命题是不成立的。如果发现一个机会，不要第一反应是否定这个机会的可行性（虽然我们必须去认真思考可行性的大小），而是抱着积极、乐观的态度去综合考虑，不因为患得患失而错失良机。
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。大多数人只以学校教授他们的方式思考，而学校本身的目标在于传授常规知识。所以你可能会问：还有哪些重要领域没被标准化和制度化？
其实已经被标准化和制度化的领域也可以去想：当前的制度是不是被所有人视为了理所当然？这种理所当然是合理的吗？封建制度延续了几千年，没有人去质疑这种存在的合理性。第一个去质疑并敢于公开质疑的“发现秘密者”，使得中国在历史舞台上经历了重要的转折，这也是一个先破后立的过程。
基础没有打好的初创企业是没法挽救的。公司就像国家，早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
我们现在实行的日报制度就是在打基础。这种基础其实是针对木桶理论的最短板建立的：积极的人，不管现行的是什么制度，对他而言都是完成工作以后的汇报形式的不同罢了。而不积极的人，则需要通过各种条条框框、汇报来鞭策TA的行为。与此同时，CEO选定了几个特定的指标来量化一个成员的靠谱程度和执行力，并引入了记过制度。这种制度是客观的、只取决于每个人自己的，因此作为一个筛选合伙人的过滤器我认为是比较合理的。根据这一标准，可以知道哪些人“一定不适合”，但即使通过了，也只能说明该成员具备一方面的素质，具体是不是一个合格的合伙人，只能有待大家有目共睹的主观感受了。
选择合伙人就像结婚，创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。没断关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。现在我在考虑投资一家初创公司时，会考察其创业团队。技术能力和才华互补固然很重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应该有深厚的交情，否则就是在碰运气。
管理公司的高官与控制公司的董事要各司其职，这也是对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。你需要能与你和睦相处的同时，也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。
所有权：谁在法律上拥有公司的财产？
经营权：谁实际上在管理公司的日常事务？
控制权：谁在形式上管理公司事务？
典型的公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行使控制权。
理论上，这种分工能够使公司运营顺利。所有权的分配的优点在于可以吸引和回馈投资者和员工。有效的经营权可以激励创始人和员工并赋予他们权力——这意味着他们能完成工作。董事会的监督可以从更广泛的角度评价管理人员的计划。实际上，将不同的工作分配给不同的人是有效的，但也增加了不团结的可能性。
不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。
董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都举足轻重。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。
三人董事会最为理想，除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5人（上市公司董事会的规模由政府规定为平均9个）。大董事会根本不能进行有效监管，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。
我们现在还不牵涉到董事会，但我觉得作为决策和拍板角色的人确实不能太多，人多想法多，意见也会多。开放性思维确实好，但决策只能由少数人定。
一般而言，你雇佣的员工应该是全职的，没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值。这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原因。即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同地点上班，同事之间就会产生分歧。
现在由于各种主观和客观的原因，几乎没有几个人是全职的。这个状况到8月就会得到改变。真心希望大家明白在同一地点工作和全职的重要性。你放弃的机会成本是值得的，要从内心认同这一点。不能什么都想要，什么实习都想留着。“要么上车，要么下车”要得到什么，先拿出诚意看看。
现金奖励不是王道。对于全职人员，应该给予适当报酬。公司做得越好，CEO的薪酬越少。任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。高新会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，底薪的CEO则致力于为公司创造更多价值。
鉴于我们的CEO就是创始人，所以不存在这个问题…
首席执行官的底薪也为别人设定了标准。员工看他把全身心都扑在公司的发展商，也会纷纷效仿。CEO不一定要以领取底薪来树立榜样，对薪酬设下最高上限也有相同的效果。只要薪酬数额适度，就等于对现金报酬设了有效上限。高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造i想念的价值。现金红利比现金薪酬好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
工资制度是一个需要仔细考虑并设计的制度。
初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本。等额分配是武断的、不公平的、有失公允的。但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。随着更多的人加入公司，这个问题也变得越来越尖锐。早期的员工得到的股票较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。**由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的股权份额，就像是在办公室里投了一枚炸弹。**
公开透明的股权、工资，每次都发在issue里让所有人确认这样真的好吗？最终思考的结果可能是私聊说，也可能是维持现状，但关于这点我觉得确实需要认真讨论。
大多数人一点也不想要股票，因为它不像现金那样具有很大的流动性，可以快速交易，而是与公司的成败绑在一起，可能一文不值。但恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权而不是现金工资，说明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳办法，却是创始人使公司保持团结一致的好方法。
从信号理论来说，股权是一种信号，代表着一个人是想从公司这里得到现期的现金流，还是愿意与公司同甘共苦。
只要公司创新，创业就还没结束。一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。
创业是一个人一辈子最后的事业。他不是一个项目，一个idea，而是一种情怀，一种追求，一种自我修养。即使我们的第一次的创业没有达到世俗意义上的成功，但我们在过程中受益匪浅。只要有这份坚持，创业就能进行到底。
招牌是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。你需要的员工不应该只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要的事情。然而，仅有重大使命是不够的，你还需要解释为什么你的公司适合将来有可能成为员工的应聘者。不要打福利待遇之战，你需要许诺的是其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。
请大家跟我一起念：我们是一家跨国公司！员工均来自全球的顶尖名校！是不是很高大上！你期不期待跟我们一起工作！来吧！一起嗨！
让初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上印着公司的标志：你公司的每一个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。从内部看，每个人分工明确，却因为担负独特的工作而与众不同。在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但初创公司发展迅速，个人角色不能长久不变。工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样关乎员工之间的关系。
让每个人只负责做一件事，界定角色可以减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手，但公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应对外部威胁。在关系最紧密的组织汇总，成员们长期待在一起，他们忽视了家人、抛弃了周围师姐。但是他们拥有强烈的归属感，可以捂得常人求之不得的神秘“真理”。
销售的重要性：技术精英习惯透明直白的方式，他们通过精通如变成这样的专业技能来增值。在工程学界，解决方案不是奏效就是失效，所以要评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。因此工程师觉得这种做法只是雕虫小技，甚至是不诚实的。他们了解自己工作的辛苦，因而每当看见销售人员拿着电话与客户谈笑风生，或吃两个小时的午餐，就会会觉得他们不务正业。恰好相反，人们高估了科技与工程工作的难度，因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要发付出很多才能使销售工作看起来容易进行，这往往容易被精英们忽视。
社会科学比自然科学在刻画上要困难得多，因为人类是一种充满了随机行为的不确定生物。要总结一种普适的规律是非常困难的，这就对从事和人打交道的工作形成了巨大的挑战，也非常的有意思。
有效推广的界限可以从两个指标判定：CLV（客户生命期价值）> CAC（客户获取成本）。
可以理解为平均总净利润 > 平均成本
产品售价越高，销售成本越有意义。推广方式有：
- 病毒式营销（CAC = $1)
- 产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，实现指数级增长的链式反应
不随意增加客户，而是先赢得最有价值的客户
- 市场营销（CAC = $100)
- 有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法。例子：宝洁的洗衣液
- 盲区
- 该产品需要人员销售，但从产品定价看，没有钱派销售员与每个潜在客户谈。例子：便利店存活管理系统
- 人员销售（CAC = $10，000)
- 寻找最恰当的用户群切入点，不要操之过急
- 复杂销售（CAC = $10,000,000)
- 例子：太空探索。采用复杂销售模式的公司如果10年内年增长率达到50%或者100%，就能成功。
好的企业销售策略是从小做起：新客户可能愿意成为你的最大客户，但他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。
推销的东西不只是产品本身，还是对应聘者推荐公司自己本身，对投资人推荐自己值得被投资的闪光点，等等。
每个公司需要回答的7个问题：
1. 工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2. 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3. 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4. 人员问题：你有合适的团队吗？
5. 销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6. 持久问题：未来10或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7. 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题，起码要解决好5-6个，不然就会面临危险的境地。
第一个问题我不觉得我们目前有什么突破性的的进展，没有拥有比相近技术高一个数量级的专有技术；
第二个，时机合适。不过具体的还是应该再看下知乎上很多百家争鸣的说法；
第三个，我们一开始是想在一个很大的市场里抢占份额，是竞争而非垄断。只有某种科技极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会关注——我们现在没有达到这个效果。如果你没能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争，也无法摆脱利润被蚕食；
第四个，团队比较合适，目前需要克服的就是远距离办公和全职问题；
第五个，目前没有盈利模式；
第六个，首先我们要去想象和预测10年后、20年后世界可能是什么样的，然后再去想公司如何才能与之相适应；
第七个，不知道什么样的机会叫独特，或许就可以定义为没有发现独特机会。
独树一帜的创始人能够做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构虽然能够长久持续下去，却鼠目寸光。企业离不开创始人，对其极端怪异的行为要有更大的容忍度，我们需要非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃。创始人则是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值。事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。
结语
如果连最高瞻远瞩的创业者都无法规划未来二三十年的事情，对遥远的未来还有什么可说的呢？我们无法预知具体的细节，但可以勾勒出大致的轮廓。
我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来（很鸡汤，但落实到行动上确实有用）。我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”并不重要，重要是我们能否抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。
（完）