不是绩效致死，而是控制致死

读完了这本书，看到豆瓣上这本书的两篇评价，忍不住怀疑，评论者和我读的是同一本书吗？难道卢茨不是用全书1/4的篇幅吐槽美国政府的各种政策，在全书中不断质疑美国媒体的品味和倾向性，把通用（以及其他美国汽车公司）状况不佳的主要责任归咎在愚蠢的美国政府，然后呼吁“改善美国的商业环境”与“把制造业拉回美国本土”？

当然，他也谈到了绩效和通用中僵化的绩效体系带来的问题。可是，这些问题远远称不上是本书讨论的中心，更说不上有多么独到的见解。

绩效该不该做？我想，这取决于你对绩效的定义是什么。如果绩效就是冷冰冰的不得不达到的数字，那不管打着什么旗号的绩效工作都是耍流氓。但如果绩效仅仅是作为一个方向性的知道和衡量“是否走在正确方向上”的标准，有什么理由绩效不可以成为一个工作的灯塔呢？

作为产品狂人的卢茨，在本书中呼吁把美国的商业社会从高智商的商学院学生手上拯救出来，让商业回归到注重产品与用户的本质中去，这一点我不能同意更多。从这个逻辑来看，卢茨反对的不过是在通用的体系中，所有的绩效完全与“生产出高质量的产品”无关，并非反对“用某种方式衡量事情的成功与否”。就连卢茨自己，也会有自己的评价产品成功的方式：产品是否受用户欢迎？是否有足够的利润？是否符合我们的国际化战略？从这个层面来说，我完全不觉得卢茨反对的是绩效。

那么，卢茨反对的是什么？在我看来，通用的这些僵化的绩效方法的罪魁祸首是通用试图用自上而下的流程来控制公司。系统论告诉我们，如果把一个组织看做系统，视图通过控制的方式来达成可预期的结果，最好的情况下也不过能得到平庸的结果。显然，这才是卢茨在本书中着力反对的。任何组织都需要用某种方式衡量自己的进展，让团队成员看到统一的目标和方向，不管这种方法的名字叫做KPI，OKR或是KR。不同的是，在不同的组织体系下，自上而下的控制型企业很容易就把绩效编程了限制生产率的枷锁，而自下而上的企业则把它变成了对目标的共同愿景。所以，责怪菜刀杀人是不对的，我也曾受困于各种不合理的绩效设定（我常讲的一句话是：考核什么就会得到什么。考核工作时间就会得到一大堆无效率的加班；考核代码行数就会得到一大堆的废代码；考核缺陷就会得到一大堆的缺陷），但这并不妨碍我仍然认为绩效是必要的体系。我不知道除了绩效之外，还有什么工具可以作为一个体系让产出可以被衡量和追踪 —— 而这些，难道不是一个企业应该关心的吗？

说起我为什么会读这本书，起因是在我的广播中突然发现好些人将本书标记为“想读”。我不知道到底有多少表达了良好的”想读“愿望的友邻最终会选择读这本书，但我忍不住猜想，让他们”想读“的原因很可能仅仅是书名上暗示的对绩效的不满而已。