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排过版的在这里，看起来更清楚：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6b568cc50102wa6v.html
从开始工作起，慢慢地对组织文化、人力资源、办公空间设计等有了兴趣。
第一家公司在传统的商业大厦之内，外表华丽，内在空间却很局促压抑，一排排的办公桌占满了大房间，有时候走去打水都要拜托别人拉下椅子。除了上厕所可以稍微放松外，根本没有间隙可以放松双眼、活动筋骨的地方。而这家公司的风格和其空间氛围也很一致，就是不把员工当作个体看待，而是看成赚业绩的工具，所谓的团建、年会也只是走走过场，同事间感情淡泊，只是表面维系而已。
第二家机构算是个小型的初创组织，在一家建筑公司的开放空间内，每人的专属空间都很宽敞，即时交流也很方便，楼里还有大厅、吧台、休息座椅区，每天总会抽点时间去外面伸伸懒腰，感觉心情和身体都舒畅了很多。当然，它的文化风格和其空间也很相似，宽敞自由不用打卡，每个人的工作内容都可在一定框架内自由发挥，以个人兴趣为引导来安排工作，但同时也会有混乱不清的空间范围，组织目标不是很明晰，权责分配含糊，业务流程没有规范落地。
读过谷歌的运营之书后，感觉其中描述的有些内容正是我思考到的，或者说渴望在一个组织里遇到的。最近，也刚好在读《向大自然学设计》，其中所提倡的顺应自然之力的系统设计原则感觉刚好可以适配到组织文化营造中来。
朴门提倡了解系统中的每一要素，发挥其自然功能，在多元化和互助合作中，创造一个可自生自长自我循环的系统，带来可以维系人们生存的产物。而一个优秀的组织也必是能重视其中的每一名员工、每一处空间设计、每一个制度影响，让人能在这里追求兴趣或发挥优势，让顺性而为的力量带来循环不尽的能量和创新，个体之间、部门之间能在碰撞合作的关系下，为用户带来合适实用的产品，以及自我造血的经济利益。
一、最根本的是组织文化
父母都知道帮助新生孩子形成积极良好的人格是多么重要，但放在组织创立上，好像很少人会去担心这个组织的文化基因问题，更多是直接跳到工作制度、考勤制度、回报收益等的具体思考上去了。若没有积极良好的组织文化和价值观，无论今后这棵树多么枝繁叶茂，可能也逃避不了无根而倒的后果。
“我们重视什么，我们的信念是什么，我们想要成为什么样的企业，我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？”
就像什么样性格的人吸引什么样的同伴，组织文化如何也决定了之后共事的人如何，而“一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。”
比如谷歌的文化价值观便是：
-以用户为中心，其他一切水到渠成。
-专心将一件事做到极致。
-越快越好。
-网络也讲民主。
-信息需求无处不在。
-赚钱不必作恶。
-信息无极限。
-信息需求无国界。
-认真不在着装。
-追求无止境。
我目前所在的组织在前端做得很好，即让员工选择自己感兴趣的领域进行创作，但后端还是有所欠缺，没有统一的文化和观念在统领，各部门各自为战，长期下来，对个人发展有利，但对组织发展和价值沉淀并没有好处。
二、人员不是螺丝钉，是组织的脑细胞
此书频现的一个词就是创意精英，谷歌只招创意精英，即拥有思考力、学习力、行动力的人才。谷歌的人力资源管理对传统形式有很大的颠覆。
颠覆一：HR为主的传统招聘流程
在公司变大以后，谷歌有一个专门的非HR人员组成的招聘委员会，负责所有新人的面试以及旧人的晋升考核，一方面避开了传统HR招聘的局限性，同时还可以让组织的其他人有参与感、责任感，当然也是另一种形式的技能锻炼。
书中提到，在面试前，会对面试者进行网络搜索了解，面试中通过讨论爱好、生活等轻松话题来考核对方的思维和态度。而不是到面试前一秒才匆匆看一眼简历，然后问一堆案例题。
“扩大光圈招人”，即不用对口地找，可以跨领域、跨行业地搜寻，甚至跨民族、残疾同仁等都会在搜寻范围内。
颠覆二：固定的八小时制度和死板的办公空间
谷歌有一个众所皆知的20%工作制，大家可以用20%的时间来专攻最感兴趣的领域，貌似谷歌浏览器、谷歌地图都是这么来的。这没有内容限制的留白犹如阳光和雨露，让员工可以顺着天性进行光合作用，生产可能性。获得公司通过的项目就可以成立专门的项目组，在内部组成团队，所以20%的时间一方面给了创新的可能性，又给了团队内部一次次和别人合作的机会，是极佳的团建手段，比起旅游、游戏有效多了！
（谷歌的一个特点，就是通过办公空间、分享制度、会议制度等的设计来为内部增加沟通交流和合作项目的机会，以此方式来促进成员间的了解，而不是花大钱去公司外搞些费钱又费时又低效的娱乐团建，团队建设应是融入在工作日常中的，素拓之类的只是补充。）
当然，谷歌允许项目的失败，不是所有20%项目最后都可以成为公司明星的，它的任务不是防止失败，而是不会因失败而垮台。按照朴门设计原则出来的系统都可以自我疗愈，失败或问题是家常便饭，但朴门会将问题看成正面资源（比如土地杂草多的问题，会让移动鸡笼来解决，鸡吃了杂草又省了一些饲料），反而利用它的势能来成长。谷歌也将此称为“反脆弱体制”。
谷歌的办公空间是有名的开放自由，这和它的组织文化也很有关系，他们反对阶层式的官僚体系和自我封闭的办公，因而不用那种隔板或高级办公室，而是让大家在开放空间里一起办公，这让大家增进距离和沟通机会，同时还可以带来社会约束，也不需要另外设置规章了。用匹配的办公空间和制度设计（比如TGIF讲真话大会、直接报告制度）来鼓励员工大胆交流和说真话，而不是领导光在会议上讲讲就可以了的。
颠覆三：阻滞的信息隔层
在传统企业里，越高层的人掌握的信息越多，而越基层的人只能看到自己手头的信息，无法了解其他部门或别人的工作状态。无形的信息隔层首先拖累了企业的流程，一个报告可能要批很久，同时也有可能让决策者看不到整只大象而失误。
如果说金钱是组织的血液，那么信息是组织的生命之水，流畅的信息可以让机体受到濡养，而阻隔的信息则会造成局部水肿，最终导致组织问题的发生。
谷歌内，所有的信息都是共享的（除了法律上保密的信息），包括高层的致董事信、产品的问题决策过程等，真正地做到和团队成员一家人。这让员工有融入感和归属感，同时也可以让管理者或者高高层管理者直接看到某一团队的进展情况，而不用走流程，降低沟通的成本和信息损益。
其中一块共享的内容是OKR (objectives and key results) 战略性的目标和衡量达成目标的进度，无论是高管还是职员，都会在团队内部共享各自的OKR设置，以及分析去年失败的地方等。自我了解，同时增进互相了解和鼓励。
当公司有两层以上的管理阶层时，每个员工在内部共享的每周工作摘要则可保证信息的真实和流动。
当然，信息沟通的有效方式之一，便是自古以来的会议。书中有提到如何组织有效的会议，其中提到的一点，我觉得很值得借鉴，就是在重要决策或活动之前每天开会。以前觉得没有每天开会的必要，感觉没什么东西好讲，但想来，这种每天开会的制度，可以让人对一些问题更深入去追究或跟踪执行进度，而不是像周会或月会一样总是点到面上。
颠覆四：员工就是一个萝卜一个坑
传统公司，每一个人都可以清楚地说出自己是哪个部门-哪个组-哪个项目里的哪个角色，并且这个坑位可能一做就是两三年，实际走这种安排的企业文化本质还是将员工看成螺丝钉，按照坑位来安排螺丝钉放哪。
朴门设计中有个很有意思的观点，就是尽力发挥系统中每个元素的多种功能，比如之前提到的鸡，它可以除杂草、鸡粪可以肥土地、鸡蛋还可以供餐食，并不像一般家里人养鸡那样只是用鸡拿来吃。
员工其实也是一样，脱开螺丝钉的标签，每个员工都有不同个性、特长，在谷歌里，若遇到一位价值观相匹配的创意精英，就算没有现成职位也会招纳进来，让其在这个平台发挥。另外，上述提到的20%工作制实际也是在发挥员工的另一功能即创新潜力。
而我最想提到的一点是，谷歌是我个人目前看到的第一家指明产假和陪产假好处的公司，谷歌认为产假和陪产假可以让公司的其他人得到另一种技能的锻炼，是为其他职员提供了学习机会。若一家机构因为某人的离开而业务无法进行，则这完全是一种病态的组织架构，或者说这家机构除了此人外再无人才。
一家正常生长的组织，员工不是定型的，而是有多方位的可塑性和能力。
传统的企业把双眼紧紧放在业绩和销售上，而不知道除了终端用户外，优秀的员工才是组织的第一客户，员工在这里找到归属和空间，才能真正发光发热，从而带来超乎想象的好产品，让用户心甘情愿买单和追随。
从最开始的标准化管理（打卡、八小时），到现在的业务激励（奖金、年终奖），再到谷歌的赋能原则（20%工作制、共享的资源），员工和组织的关系在慢慢从依赖到利用到共生，未来的组织和员工更像是合作伙伴的关系，在情感和业务上都能得到契合。当然，前提是，这些员工都有创意精英的意识，都有积极的目标和理想，否则也只适合到传统企业发展。
而传统HR的管理我不是很清楚，但感觉他们的着力点应该都在如何发挥员工的业务价值，而没有去考虑一个人在这个组织里，和自己的关系、和他人的关系甚至和公司的关系是如何的，以及如何去营造。
三、最终目标不是让高层满意，而是让用户满意！
“我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。如果两者出现矛盾，我们还是以用户利益为重”
当经济利益和用户利益冲突的时候，谷歌毫不犹豫选择后者，这也是其不作恶价值观的取向。You see，企业文化不是用来装门面、喊口号的，而是要落实在行动中，甚至有些时候，可以让员工来监督公司的产品取向是否违背了哪些价值，创新和自由在约束中得以含苞绽放。
书中提出了几个概念：
科技洞见
产品的竞争力和创新前提在于科技洞见，即这个产品的核心价值和优势在什么地方？比如谷歌搜索的科技洞见是网页链接的结构，这个角度在既有数据基础上保证了搜索的准确性，创前无古人之见地，最终也成为了谷歌的核心产品。
如果有卓越的技术洞见，可按传统的封闭式来生产产品，比如苹果手机；若没有，则不仿换以开放的心态，如安卓的开源。所以，想想看，目前手头的产品是不是可以开放给用户来参与设计执行呢？
平台
“所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群。从而形成多边市场的产品或服务”
书中说，未来能够成功的组织都是能够提供多方参与的平台，忽然想到微信，你看这家伙不仅集结了普通用户，还集结了传统媒体、商家、自媒体等多方势力，已经从一个即时聊天工具成长为一个强大的平台了。
以往是公司生产什么，你就得买什么；现在是，公司提供平台，让用户、商家来发挥内容，这种转变很有意思。
其他书摘：
“每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在的企业分部各有自己的损益表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门盈利的主要推动力”
“一款产品的设计绝不应该带有企业组织架构的痕迹。打开爱疯手机的包装盒，你能推测出苹果公司的大权掌握在谁手里吗？当然能。地位最高的人就是消费者，而不是各主管，所有的产品都赢如此。……”
“创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用”
“数据应该作为决策前提”
是本好书！