赋能的公司

《重新定义公司》是谷歌公司执行董事长和高级副总裁合著的、关于谷歌公司管理的书籍，满足了我对这家令人尊敬的公司如何运作的好奇心，需要说明一下的是，因为谷歌是一家互联网公司，它的一些管理经验不一定适合传统的企业。全书从六个方面公开了谷歌的管理之道，且听我一一道来。
    一、文化：相信自己的口号。每个公司都会在成长中形成自己的文化，谷歌公司的不同之处在于，提出自己的文化（比如“不作恶”），然后践行它。我琢磨这样做至少有两个收益：一是吸引有同样价值观的人才加入，一家有共识的公司的力量不要太强大，二是运营中出现状况或问题时，当事人能够拥有准绳，做出符合企业文化的判断和决策。我们中国人所熟知的“为人民服务”就是一个很好的口号，如果每个工作人员都能践行的话。
    二、战略：你的计划是是错误的。做为一家高科技公司，谷歌信赖技术洞见的驱动，公司认为：只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。未来难以预测，很多改变世界的产品都是无心插柳弄出来的，互联网最初只是美国军方的内部用品。对领先的公司来说，既然无法猜测下一个引爆点，所需要做的就是摒弃封闭与僵化、保持开放与进取。我也连续几年读过公司的三年、五年战略规划，自从发现与自己的实际工作毫无关联后，就果断的束之高阁了。
    三、人才：招聘是你最重要的工作。绝大部分的企业都把招聘完全交给人力资源部，谷歌不是。实际上，要实现谷歌式的管理与发展，对人才的要求就一定会很严格，我猜正是这样谷歌才如此重视招聘工作。谷歌成立了招聘委员会，公司领导层和用工部门都有参与，当然也有招聘专干参与，对于是否录用某人，每个人都必须给出具体的理由，而不能敷衍了事的说“因为他很聪明”，必须坚持宁缺毋滥。我也数次体会过，人力部门不管不问的分配过来一个员工，而这个员工根本不是我们想要的。书中还有一个观点，我觉得对国企尤其有警示作用：恶棍所占的比例有一个临界点，这个比例达到一定数值时（这个数字比你们想象的要小），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。
    四、决策：共识的真正含义。作者列举了谷歌退出中国的决策案例，展示了谷歌决策过程出现分歧然后最后做出决定过程。作者想要表达的是：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。谷歌似乎鼓励不同的意见，鼓励员工用事实、数据去说服管理层而非管理者使用职权强压决策，我觉得做到这个与企业性质、企业领导人、企业员工的关系都非常大，一般的企业实在难以做到。在这一部分，作者还推荐每天开会，对如何把会开好也进行了详细的阐述。好吧，虽然我不大喜欢开会，但开会的确是一种必不可少的、很好的管理手段，前提是：能有效的开会。
    五、沟通：当最牛的路由器。与传统的企业不同（比如员工认为自己只是企业的一颗螺丝钉的那种），谷歌公司刻意让信息保持开放与流通，并且一直致力于让企业创始人与基层员工直接沟通，比如每周的TGIF大会。记得《管理就这么简单》中也说：“沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题”。作者在这一部分还引用了比尔•盖茨的话：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来”，作者还为沟通指出了几条基本的原则，如有效、有趣、发自肺腑等。我认为，企业要做到良好的沟通，关键是领导层要有主动沟通的意识与做法，率先垂范，这样才能为员工建立起沟通的环境和氛围。
    六、创新：缔造原始的混沌。创新是所有企业永恒的话题，谷歌的经验是千万不要设立专门的委员会或专干去负责创新，因为创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。谷歌的做法是在公司营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还有提供时间及自由，让创意生存和进化。谷歌还发现，进行限制，而不是无条件的支持，创意会更好的成长，所以，谷歌制定了给创意10%的资源投入、“20%时间”（谷歌定义，并非单纯指每天工作时间的20%）的原则，而且，最奇妙的是，谷歌员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的，理由就是：工作本身就能给人带来奖励。来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。谷歌的Chrome浏览器就是一个典型的例子，2008年在几乎没有任何营销资金的条件下悄然上市，完全凭自己的优越性能发展到了7000万用户，然后谷歌才通过市场营销为产品助力。上周在《腾讯传》里读到微信的故事，也是在用户发展到百万级后，腾讯公司才发动资源去做市场推广，看来中美这两家高科技公司不约而同的采取了内部赛马机制。顺带提一下，关于创新不可避免带来的失败，作者引用了塔勒布“反脆弱”的观点，这正是我前一段读到的《反脆弱》一书中论述的，哈，这就是博览群书的好处了。
    阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣先生在本书的中文版推荐序中说到：在互联网时代，创意精英们需要的不是激励，而是赋能，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。他的说法，我认为是对本书比较好的解读。