Google是如何运营的

推荐序

未来的组织需要超越传统的公司运作方式。未来组织最重要的功能是赋能，而不是管理或激励。
德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命。
第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。
第二次是生产力革命（1880年至二战），核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。
第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的重心转向了激励。期权激励是这20年来高科技企业大发展最主要的组织创新。
我们正在面临的时代大变更，是第四次革命，即创意革命。在这个时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。他们需要的是赋能，也就是提供给他们更能高效创造的环境和工具。以科层制、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。
赋能的原则体现在：1）激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。2）赋能比激励更依赖文化。3）激励聚焦在个人。

前言

速度决定成败
提供出类拔萃的产品，是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要。因为：1）消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。2）实验和失败的成本显著下降。
多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，这些管理者的首要目标是掌握大量信息用于决策以降低成本。在这种传统的“指挥-控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策自上而下传达。这种方法旨在放慢速度。当企业一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。

第一章 文化：相信自己的口号

1、案例：2002年5月一个周五的下午，拉里佩奇发现搜索结果的广告展示很烂，他没有找广告部门，而是打印出来贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板，写上“这些广告糟透了”几个大字。五个非广告业务部门的工程师利用周末输出优化广告展示的方案。不是公司的文化在短短的周末将他们变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。
2、企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。创始人要问核心团队的创意精英：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？
3、很多企业在也意识到记录文化的重要性之后，将这项工作交给了HR。他们的任务只是编纂出一份堆砌着“顾客满意、股东权益最大化、创新”等陈词滥调的使命宣言。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。
拥挤出成绩：办公室的设计应本着激发活动、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。
4、产品经理与研发一起吃住，一起工作
5、杂乱是种美德：我们购买办公室是因为我们希望员工在办公室办公，而不是家里办公。AdSense就是不同团队的几位工程师在办公室打桌球时突发奇想的结果。
6、别听“河马”的话
7、组织架构：保持扁平，减少管理层的监督并赋予员工足够的自由
8、组织要以最有影响力的人物为中心：不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他们的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的特质。一款产品的设计，绝不应该带有企业组织结构的痕迹。
9、驱逐恶棍，保护明星：对同事的成功产生嫉妒之心，抢占属于同事的功劳，推荐消费者不需要的产品，这些人都是恶棍。作为管理者，一旦在团队发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。一定要迅速果决地采取行动。
10、快乐工作强扭不来

第二章 战略：你的计划是错误的

1、MBA式的商业计划，一定在某方面存在硬伤。
2、信赖技术洞见，而非技术调查。

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

1、有激情的人不把激情挂嘴边
2、雇佣学习型动物。
寻找学习型动物颇具挑战，乔纳森常用的方法是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年的互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？”
评判人才的四大板块：认知能力、专业知识、领导经验、谷歌范儿（Googleyness）。谷歌范儿包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
3、加大光圈甄才
4、面试是最重要的技能。
你的目标不是要进行一次礼貌性的谈话，而是找到此人的局限。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（试探应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（看应聘者如何捍卫和维护自己的观点）。让不同应聘者回答同样的问题不失为一种好方法。
要让对方讲述自己的经历，更重要的是让对方分享从中获得了什么领悟。鼓励对方展示自己的思想。比如“你经历过哪些出乎意料的事？”不失为一个好的引子。比如“我能得到哪些从你的简历上得不到的信息”。
面试中，情景问题往往很有帮助。比如“当你遭遇危机，或是需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应对？”
12枚硬币，其中有1枚假币，其重量与其他11枚不同，那么利用一架天平，如何能只称3次就找出假币？
面试时，应聘者也在审视你。第一印象是双向的，他很可能正在几个工作机会之间考虑。
5、将面试时间设为30分钟
设立招聘委员会。许多企业常犯的错误就是把录用的决定权交给用人部门的经理。问题在于没考虑人才的流动性，而用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司。
升职决策也应该由委员会定夺，而不应该对管理者（经理）的意见言听计从。管理者有提名升职候选人的权力，也可以在整个过程中扮演支持者的角色，但决定权不在他们手中。因为员工的升职事关整个公司。使用委员会还有一个附带好处：有了委员会，管理者不必亲口对别人说No，只需把任务交给委员会就可以了。
6、宁缺毋滥
7、给优秀的人才超出常规的回报
8、换出巧克力，留下葡萄干
9、爱他，就让他走。想要挽留人才，你首先要学会倾听。

第四章 决策：共识的真正含义

谨防“点头娃娃”和附和
共识并不是指一致同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。要达成有利于公司的决策，就需要有异议存在。如果你是负责人，注意不要在会议一开始就申明自己的立场。把那些没发言的人点出来。

第五章 沟通：当最牛的路由器

在互联网时代，我们雇佣员工是让他们进行思考的。最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。领导者要时刻促使信息在整个企业中的流动。
在生活中，很多情况下，一件事情需要重复20遍才能被人真正听进去。不过，信息轰炸要讲究方式。

第六章 创新：缔造原始的混沌

首席执行官必须兼任首席创新官
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。反脆弱。
杰出人才凭着杰出表现应获得高薪，但是员工利用20%的时间成功的项目是没有薪酬的。工作本身就能给人带来奖励。来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而组滞灵感。

结语

成熟的企业天性喜欢规避风险。
企业遇到难题是难免的，人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让人不安。