麦肯锡分析问题的方法

第二部分 麦肯锡分析问题的方法

在第一部分我们讨论了麦肯锡对商业问题的思考方法,第二部分我们将讨论如何把解决问题的法则应用于日常工作.

我们将按照时间顺序对麦肯锡项目进行概览,从拓展客户过程开始,接着是组建团队、进行层级管理和头脑风暴.

第四章 拓展客户

如何做到功夫在诗外
在展会,在研讨会,在酒吧让他们有机会知道你.在专业杂志写一篇好文章,让你出现在你从来听说过的人面前.甚至可以约见竞争对手.
 

谨慎承诺:严格规划项目
项目经理所面对的挑战,就是在客户的需求和预算,以及团队的工作极限之间取得平衡.
好的经理经理可以将客户的需求和团队的交付能力平衡到精确的程度.
比如告诉客户:我们计划作X和Y.我们也可以做Z,但那样会吃不消。

然后对团队说，你们看，我已经向客户许诺Z 了，我们得拿出成绩来。进而，团队就会开足马力工作。

在开始寻找解决方案之前，要对问题的边界有一个整体的感觉。你和团队能在规定的时间里解决问题吗? 如果不能，去争取更多的时间，或者和老板商量一下，把问题分解成容易解决的小问题。
搞清楚每个小问题的最终成果是什么？一条建议，一套新的实施计划？或者是一种新的产品设计? 算出完成任务要多少资源，并从老板那里获得拥有这些资源的承诺。提前作这些工作可以省去几个月的麻烦。

第五章 组建团队


合理选拔团队成员：具备一定分析能力、客户管理能力

联络感情的活动：了解他们在干什么，也有利于了解团队成员

掌握火候、保持团队士气：差劲的项目经理使用蘑菇种植法进行管理：在黑暗环境下不断的施肥。我们这些顾问始终不知道项目的进程，也始终没有感觉自己所做的事对客户或团队是有价值的。


1、掌握火候：何你的队友多多交流，了解他们是不是对自己的工作比较满意。问问他们是否对手上工作感到困倦，解答他的问题。如果他们感到不愉快，马上采取补救措施。

2稳步前进：
如果要作一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，让他们知道你的思考过程

3、让队友知道手头工作的价值。不要让团队觉得“花了两周时间，却什么也没做”

4、尊重你的队友

尊重意味着不让别人做你不愿意或者没有完成的事情。在工作通宵的时候，如果知道我的经理也在工作，会感到欣慰的


5、人性化的了解你的队友
知道他们有哪些爱好。和他们分享自己的经历，使他们觉得你是“他们”中的一分子。

6、遭遇困难时，用比尔克林顿法
有时候问题不好解决，除了告诉队友“你的痛苦我感同身受”之外没有太多的话要说。


第六章 层级管理

高级合伙人（决策）--项目经理、顾问、分析师以及职能人员
 

让老板脸上有光：和一家等级制度森严的制造业公司高管分享我的研究成果，就显得我太嫩了，尽管我感到失望，但能理解这个决定背后理性的一面。

我接下来的工作就是花几个小时让项目经理对这个部分的内容和我一样了解。第二天，项目经理作了很有说服力的演讲。在回答客户问题的时候，期间我为他写小纸条，在他耳边小声告诉她情况，指给他汇报稿中重要的页码。

你要知道，在团队远离公司在偏远的城市。老板的重要性还要上升一个等级。让老板脸上有光，意味着2件事:一个是尽自己最大的努力做好工作；其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留的告诉他。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。

想想老板可能会需要哪些东西，用电子邮箱或留言告诉他。


层级管理的激进策略
要对其他人的职权范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来的主张。否侧，别人会让你难看。



第7章进行研究

利用前辈经验，不做重复劳动
善于公司的知识库——数据库、文件、培训手册和同事、行业杂志、数据包、互联网 别作无用功——重新发明车轮。


专题研究的秘诀
1、从年报开始。首先找到股东信息或者董事长寄语，仔细阅读这一部分，带着一点怀疑，你就会发现公司在上一年度表现如何，管理层对公司今后的发展方向有哪些指望和战略。

你还要浏览一下公司的财务指标明细。比如股票价格、收益以及每股收益。

然后是公司的业务单元和生产线，公司的高管是谁。在哪些地方有办公室和生产设备？然后开足马力研究数字。

2、寻找异常值
比如找到销售最好和最差的数字

3、寻找最佳经验
可以和行业内其他人员交流供应商、顾客、华尔街分析师、商学院同学

 第8章 展开访谈
有备而来：准备一份访谈提纲
首先，你需要明确知道所问的问题是什么? 按任意顺序将他们记录下来。其次，你真正需要获得的是什么？你试图要达到的目的是什么？为什么要采访其人?
定义访谈目的有助于将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。

一般访谈要从一般性的问题问题，问起，在进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，比如你的职责是什么?你在公司做了多久？先问一些平和的问题，如行业状况。
一旦完成采访提纲，问问自己。采访结束时，我最想知道的三件事是什么。


问完所有问题后，把访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么像告诉你的？或者问他是不是忽略了一些问题。

访谈中要注意倾听和引导

1、用是的、明白了、嗯之类的词表示你在倾听
2、点头示意表示理解，或者做些记录
3、为使访谈内容不偏离主题，必要时可打断被访者
4、如果你想让别人说的更多，如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息，什么也不说，沉默一会儿


访谈成功的七个秘诀

1、倾听，不要引导：你需要开放性的详尽答案，尽可能多的信息，获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就可以了。
2、问开放式的问题
如果你想问一家商店最忙的时候，你认为不是夏天就是冬天，你不确定，如果你这样问，他可能说是冬天。这种情况下暴露你对业务的不了解。假如你问那个季节你最忙？他会说，最忙的是春天，尤其是复活节那段时间。通过开放式问题，你就能得到更好的答案。

3、复述：给被访者补充信息或者强调重点的机会

4、旁敲侧击：不要单刀直入问刁尖问题，要在重要问题上多绕几个弯子。

5、切勿问的太多
把访谈目标集中到2-3个重要问题上

6、哥伦波策略
访谈结束时突然问某个问题。忽然想起自己忘了问某个问题。她对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或你正在寻找的信息。

7、尊重被访者的感受
记得在访谈中你只是寻找2-3件事的答案，不需要把被访者榨干。

访谈中遇到沙袋（只说你知道的，而不是实质内容）：找到公司中其他人，或请他的上司和他说说

第9章 头脑风暴

头脑风暴
1、适当的事先准备
把你的关键点和关键数据作整齐摘要。给你的团队成员传阅和分享。

2、正确的心态
集思广益形成一个项目解决方案框架下的初始假设集，然后迅速淘汰那些不切实际的假设，给团队更多时间在更合理的假设上。使头脑风暴更符合实际。