人本主义的竞争力

自老师推荐《海底捞你学不会后》便被这本书的名字所吸引，海底捞到底是有什么成功秘诀是其他企业所学不会的呢？由于黄老师的书颇具故事性，所以我很快一气呵成，看完后感受颇多。
其实海底捞一直被模仿，但从未被超越，很多餐饮企业的硬件设施，例如设立美甲区，擦鞋机以及等位小食等都很容易做到，但最难模仿的是人，是人的一种服务态度。而这种服务态度正是来源于海底捞的核心竞争优势——独特的人力资源管理体系。
一个企业能被模仿的是产品和服务，不会被抄袭的是企业文化。企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。最终海底捞给人的感觉是；第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题。
海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。海底捞的口碑来源于用户体验，而用户体验是靠产品和服务堆积起来的，正是海底捞的员工将同其他餐饮企业没有太大差别的产品以独特的服务呈现给海底捞的顾客，才使海底捞享誉盛名。
授权，是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度？ 海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。这种授权，如何不让员工有主人感？海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。这种待遇，如何不让员工心存感激？ 海底捞真是一个奇怪的企业。 作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。 那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这种真诚，如何不让员工有积极性?尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是 尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？也许正是因为张勇独特的管理方式造就了海底捞最具核心竞争力的优势——海底捞的员工与海底捞的服务。
管理说它科学，是强调其客观规律性：说他艺术，则是强调其灵活性与创造性。科学性与艺术性并不是分开的，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。例如：海底捞既要按照服务标准来服务客人，也可以添加一些写的元素，增添生机。海底捞一句“把人当人对待”温暖了所有员工的心，也增添了顾客对海底捞管理理念的认识。使操作者更愿意提高效率为实现组织目标而奋斗。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。海底捞的强大而统一的企业文化你是学不会的，但是学不会也得学着点，管理的创新无处不在，我们要雇佣的是员工的大脑，而不是员工的双手。