市场规则颠覆时代，企业的攻与守

市场规则颠覆时代，企业的攻与守

文 / Sofia

本文首发于作者微信公众号：岁月无声却有恒

企业的宗旨是盈利，为广义的消费者（包括潜在的消费者）提供产品或者服务，以获取利润是企业的目的。因此，通俗来说，尽可能利润最大化的把产品或者服务卖出去，是每一个企业的美好追求。因此，在相当长的一个时期里，企业非常注重销售。

随着时代的发展，销售人员凭着“三寸不烂之舌”或者其他资源，便能将产品或者服务卖出去从而赚得盆满钵满的时代已然结束。在这个全民创业的时代里，人们替换“销售”一词的是更为高大上的“营销”一词。

“营销”这个词并不是静态的，而是在发展变化的。在经历了生产导向、产品导向、销售导向的营销理念后，营销人员更关注需求导向，也就是依据消费者的需求来确定自己提供什么产品和服务。

《规则颠覆者》一书在需求导向的基础上，提出了一个含义更为深广的需求导向的概念。

需求，不仅仅是消费者已经意识到、但是尚未实现的那些需求。还有一些需求是消费者尚未意识到的，但是技术经验已经足以产业化、商品化生产的潜在需求。

《规则颠覆者》对后面的这种“潜在需求”举例说明，如电子书，如智能手机。

我还记得本世纪初，我读大学时所用的手机品牌：西门子、诺基亚、波导。当年的手机并不便宜，15年前的2000多元人民币购买力不菲，但是所能买到的手机却只能发发短信、打打电话，功能单一。15年弹指过，这些古老的手机品牌已然消逝在人们的记忆里，如今广为使用的智能手机的功能也不再只是发短信、打电话，它身兼多职：可以上网、可以拍照、可以读书、可以玩游戏、可以……

我还记得自己在换智能手机前，所用的那个三星的翻盖手机。美艳的枣红色，散发着钢琴一般的高雅光泽，真的是爱不释手。因为这款手机的“颜值”，我一直没有去换新手机。可是，当我发现，啊，原来智能手机可以上网、可以听音乐、可以下载各种好玩的app（包括微信）时，我终于忍痛割爱，舍弃了美貌，选择了实用。作为一名到哪儿都会带着自己的笔记本电脑“伪”文化工作者，我根本没有想过，自己会需要并且能够拥有这样一个神器——携带方便、可以上网、可以看电子、可以听音乐、可以玩游戏……功能应有尽有。

按照《规则颠覆者》一书的解释，企业在技术可行性的基础之上，充分运用各种技术，创造出许多新的产品和服务，消费者的需求也就自然而然地产生了……

创造需求和满足需求同样重要，它们可以在这个创新的时代里帮助企业开辟出一片天地来。

01 攻

在这个多姿多彩的时代，频出的不但有斜杠青年，更有斜杠企业。

这种斜杠企业不仅仅是指单纯的跨界。譬如哇哈哈不仅仅生产八宝粥，还生产矿泉水；地产企业不仅仅搞地产，还跨界矿泉水。

在产品市场越来越细分的今天，这种斜杠企业的跨界还意味着竞争的跨界。举例来说，如果一家生产可乐的企业跨界生产橙汁饮料，这种橙汁饮料的竞争对手是可乐以外的所有饮品，甚至包括矿泉水。

因此，《规则颠覆者》一书认为，对企业来说，跨行业竞争的兴起导致竞争格局在竞争平台、竞争对手、竞争规则这三个方面发生了改变。

与此相联系的，产品/服务、盈利模式，这两个元素的各种新旧关系的排列组合，构成了新的竞争规则的几种类型： 

现有产品/服务+现有盈利模式 → 流程改革型 

现有产品/服务+新的盈利模式 → 秩序破坏型 

新的产品/服务+现有盈利模式 → 市场创造型 

新的产品/服务+新的盈利模式 → 业务创造型

我们不用特意去记忆“流程改革”“秩序破坏”“市场创造”“业务创造”这些术语。

从产品/服务和盈利模式的新旧组合中，我们可以看出，如果一家企业已经拥有现有的产品或者服务，对这家企业来说，要想取得更多的利润，假如不改变现有的盈利模式，则必然得给消费者提供新的价值。譬如7-11的现煮咖啡，收银员依然只承担收银的职责，收银员并不承担咖啡店服务生的职责，但是顾客却可以通过自己去接咖啡的方式从7-11购买到一杯现煮咖啡。

后面的三种，就相对好理解了。因为后三种模式，产品/服务，或者盈利模式，其中之一或者之二是创新的，在市场里攻城略地。

对于一个企业来说，如果想开拓业务，成为市场规则的颠覆者，则必然是上述四种模式之一，对于创业企业或者想要跨界的企业更是如此。

但是这四种模式都离不开大脑的能动，都需要发挥想象力和创造力。即便是没有任何一个“新”的“流程改革型”，也需要对流程进行疏离，从而改造现有的价值链。

怎样才能够充分发挥想象力和创造力呢？

坐在树下乘凉，也许会被苹果砸中脑袋，也许永远不会砸中。这完全是一种运气的小概率事件。

但是，《规则颠覆者》却教给读者如何去思考、如何去发现的方法。

《规则颠覆者》一书中提出了一个“业务链”的概念。

与价值链相比，业务链是个更为宏观的视角，它关注的是业务解构本身。价值链是把某个企业的活动拆分为增加商品附加价值的各个环节，而业务链则不仅仅关注一个企业，而是着眼于整个行业。当我们把完整的业务链描绘出来后，就可以把握整个行业的功能和流程，从而了解自己的公司或者行业所处的竞争环境。

在关注业务链时，从最终的消费者开始，再到下游、中游、最终追溯到上游的功能或者活动流程。

并且，《规则颠覆者》一书中还具体提出了五种方法来观察业务链的变化。 

省略：即业务链中有没有哪个或者哪些环节是可以省掉的； 

整合：即把两种以上的元素合并在一起。 

替换：即用新元素替换业务链上的旧元素，为消费者提供附加值更高的产品或者更便利的服务。 

扩大：即把过去的一种元素拆分成多种元素，为消费者提供更加便利的新产品或者服务。 

增加：即在业务链中增加过去所没有的新元素。

但是，需要注意的是，无论哪一种类型的规则颠覆者，在关注业务链时，其立足点始终应当是——消费者的需求。在技术可能性的基础上，满足或者创造消费者的需求。

02 守

面对规则颠覆者的到来，为什么有些企业节节败退、而另一些企业却依然屹立在风中？

从另一个角度来看，今天的规则颠覆者，纵然颠覆了市场规则，在市场中占据了一方天地，但是，在明天，他们也会遇到同样的问题，市场中会有另一批规则颠覆者诞生。如何守卫自己的阵地？

事实上，那些饮恨败退的企业，失败的原因固然各不相同，但是，有两点原因具有普遍意义： 

未能把握顾客需求的变化。 

未能有效应对威胁本公司盈利模式的存在。

从这两点，我们可以看出，事实上，守的关键，也是要把握顾客的需求，并且梳理本公司的盈利模式。

也就是说，上文“攻”中提及的关注业务链的方法依然适用。

孙子兵法里有一句：“知己知彼，百战不殆。”

到了企业竞争之际，无非也是在“知己知彼”的情形下，进行应对。这首先，需要搞清楚对方是那种规则颠覆模式。

你是流程改革型，我便采用市场创造型的方式，改进改良产品和服务，在周边领域找到新的市场。

你是市场创造型，我也开拓新的产品和服务，或者采用流程改革型的方式，重新审视自己的业务流程，降低成本、改革业务。

你是秩序破坏型，我也创新盈利模式，或者采用市场创造型的策略，错开竞争平台。

你是业务创造型，我如果需要应对，也应该是市场创造型，开辟新的市场。

不管是哪种应对策略，万变不离其宗的依然是消费者的需求。

在这个竞争激烈，经济局势瞬息万变的时代里，变是根本，不变，必然走向灭亡。企业的发展离不开变革。而这种变革，除了关注消费者的需要，也要看到自身，业务链有没有可以改进之处，可以采用何种盈利模式。