有些理念不太适合IT技术企业

【前言】

这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，也就影响了人们的绩效。

一般人对于修行的最大误解，就是把修行与做事分开来看，这是概念的误区。其实，无论是修行，还是任何其他的事情，如果不能够运用于生活之中，不能够运用于日常行为中，那就不是最好的，管理的理论也是如此。

【第1章　什么是管理】

管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的：管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。第二个是“领会”。第三个是“揣摩”。

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

第三，管理是“管事”而不是“管人”：“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源：这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。

我所提倡的组织管理观包含以下三个内容：
第一，管理只对绩效负责：企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。
》现象一：功劳与苦劳。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
》现象二：能力与态度。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
》现象三：才干与品德。才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。

第二，管理是一种分配：必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。

第三，管理始终为经营服务：管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。

管理解决的三个效率

管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。财富最大化只能是生产率最大化的结果。管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理：
·科学划分工作元素
·员工选择、培训和开发
·与员工经常沟通
·管理者与员工应有平等的工作和责任范围

管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。

管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。

管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。

我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

企业组织的管理内容

计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。资源是计划管理的对象。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。

如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都热衷于流程，因为解决企业效率的问题，流程是关键。

实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

企业必须站在战略的高度上从长计议，企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。

战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。

企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命？拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

【第2章　什么是组织】

组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。

在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

对于组织的正确理解是：
》第一，“公司不是一个家”：组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。
》第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担：在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，我们可以用一个词来表述，这个词就叫“组织虚设”
》第三，在组织中人与人公平而非平等：组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。
》第四，分工是个人和组织联结的根本方法：在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计。很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。组织的分工主要是分配责任和权力。

组织因目标而存在
》不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。
》对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我可以套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力。

组织内的关系是奉献关系
》一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
》在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。
》奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

如何让组织关系变成奉献的关系。我想也许可以从以下几个方面来着手：
》第一，工作评价来源于工作的相关者。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
》第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。
》第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

组织处在不确定的商业世界中

形成了一个我称之为“超稳定的结构”。这样的结构对于降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助，但是，以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况。以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境，从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行了，所以我们看到企业组织处在一个非常尴尬的地步：一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，一方面又要超越自己，放弃固有的东西。所以每一家企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征就是我前面提到的：第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。

组织管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题，我认为应该关注以下几个层面的思考。
1．管理者需要学会混沌的思维方式：混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。
2．组织需要构建自己的弹性能力：所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，企业也可以按照自己对于市场的理解的经验来判断未来，但是当企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越，自己加压不断改变才是正确的选择。
3．在组织内部打破均衡状态：稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势，混沌状态的思维方式则把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够到持续的阶段而避开停顿的阶段。
4．实现组织学习：组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。

【第3章　什么是组织结构】

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织结构有着自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。

组织结构是自我约定的关系
》组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
》公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。

组织结构的功效
》组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
》组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
》组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。也即是说，考核点代表了企业认为外部表现影响的点，在此之外的部分，例如后面例子里面的车间主任可以认为是厂长这一级可以自由管理和安排的内部事务。对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。难在公司调整市场、业务和产品战略时，组织结构设计的跟进匹配。
》组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。

组织结构更要依据责任而不是权力来设定
》组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误：第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。第二种：条块结构。
》组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约：心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。在寻求新竞争优势的过程中，组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行所有它们承诺给员工的责任，从而导致了违背心理契约现象的发生。研究表明，心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动的关系中撤退，对心理契约的违背做出消极的反应，损害了组织的绩效表现。企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建：首先，建立开诚布公的沟通体系。其次，确保确定结构的准则是公平的。最后，恪守承诺。切记的一点是，不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。

组织结构的设计需要遵循古典设计原则：
》第一个原则是指挥统一。
》第二个原则是控制幅度。
》第三个原则是分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。大家有个误区，以为职能部门要细分，其实职能部门是要专业而不是细分。
》第四个原则是部门化。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。

组织结构需要配合企业发展的需要：组织结构设计的第二大的问题就是如何让结构适应环境变化。影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。
》第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，取决于你的产品是不是过关。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。
》第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积。企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
》第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
》第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

组织结构特殊效能：处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。
》第一个层面是职权阶层：“信息管理”，很多时候我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得影响力。这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效。
》第二个层面是直线和幕僚的区分。如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤。究其原因就是组织结构设计的错误，没有晋升的空间。
》第三个层面是部门的划分。部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知。部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分，最终都在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。
》第四个层面是授权和分权。组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。
》第五个层面是形式化的程度。比如公司内部的称呼习惯，我常常想为什么中国企业内部很难合作，而西方企业比较起来好像容易得多，其中一个原因就是形式化程度的差异。形式化程度体现在很多地方，比如工作服装上的差异，会让一些人有满足感；工作场所的大小形式化也会让一部分人有满足感。还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置，我建议职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大。
》第六个层面是控制幅度。
》第七个层面是专业化。

常用组织结构优劣势分析
》职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。解决方案就是让每一个部门的经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。
》事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位。对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。可以用两个方面的管理来补充，用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致。
》扁平化是一种简单结构，这个结构具有几个明显的特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。扁平化结构的优点是反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态
》矩阵式结构，这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排，第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门考核。
》网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构（见图3-5）。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决，第一品牌管理，正是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；第二核心经理人团队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链。

【第4章 什么是领导】

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。

权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
》第一是法定权。就是说在法律的层面上，在制度的层面上，权力自身就会发生影响
》第二是专家权。所谓的专家权是指专家的权威可以产生影响力。专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标
》第三个是奖赏权。人性的基本需要就是获得肯定和赞赏，因而奖赏是具备影响力的，尤其是来自于高层管理者的肯定和赞赏对于员工而言影响力是非常巨大的。
》第四个是惩罚权。惩罚具有影响这是大家共知的常识
》第五个是统治权。

惩罚权和统治权都需要一个前提，即一旦运用这个权力，就需要考虑运用的效果，也就是说必须起到“杀一儆百”的效果，否则就会得到相反的结果，不是产生影响力而是影响力下降。惩罚权和统治权的严格使用是非常重要的。

其实魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
》第一个是外貌。外貌所产生的影响是任何人都同意的，外貌吸引人的人总是会很容易获得支持和帮助。外貌其实没有客观评价标准，什么样的人长得好看，或者难看，更多的是依据公众的评价，没有客观标准。
》第二个是类似性。所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与众不同。作为领导者需要能够融合在群体当中，和群体保持一致，让人们觉得你和他们没有什么分别，是他们当中的一员，有着相类似的背景和境遇，有着相互可以理解的认识以及对于环境相近的认识。如果不具备类似性的能力，就会导致管理者和员工无法达成共识，特别是随着社会变化的加剧，人们价值取向的多元化的出现，如果我们不能够具有类似性，就无法有效地发挥所有员工的能力。我也无法要求你改变自己的价值取向，但是需要改变的是学会宽容和接纳。只能用接纳、宽容这个方法来对待今天年轻员工的价值选择。
》第三个是好感回报。好感回报是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得领导力。黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何。
》第四个是知识。在魅力构成中知识有着自己的特点：要求既有专业知识，同时也要有生活知识，简单地讲就是专业知识能够成为生活的知识，如果你具有这样转换的能力，你所拥有的知识就会增加你的魅力。
》第五个是能力。能力有很多的分类，在魅力的构成要素里面，能力指的是认同力、网络力和办事力。

领导者和管理者
》领导者具有这样一些特征，影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；公私机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力。
》管理者具有这样一些特征，具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。

表4-1　领导者与管理者的差异

领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责。

到底谁是领导者呢？在组织结构里面，最高职位的就是领导者，如果从一个组织来看，当然只有一个人是领导者，绝大部分人都是管理者。但是相对于一个小的组织而言，管理者又承担了领导者的职责，因此对于很多的人来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他的上司的管理者角色，一方面带领他的下属的领导者角色。

领导技能包括三方面的内容
》第一是人际技能。人际技能是指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。
》第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。
》第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。

媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。

应该适应领导者的风格而非改变他

菲德勒提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：
》第一，领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
》第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。
》第三，任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含混不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。

菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。

没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。

没有不好的士兵，只有不好的将军
》赫－布理论从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度展开研究，这个理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
》员工的作用是由管理者来决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，应该讲，所有的员工就会发挥作用。

找到途径满足需求目标就会达成
》豪斯（R. J. House）的途径-目标理论：途径-目标理论不再强调管理者如何修炼自己的领导风格，领导风格不重要，最重要的是找到一个合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。途径-目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。最为关键的是选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致，在这个基础上设计薪酬体系。因此途径-目标理论是一个非常符合今天管理环境的领导理论。因为员工需求特征越来越成为重要的影响因素，管理者需要做的就是找到员工的需求特征。也正是这一点，可能需要管理者做些调整，如果管理者还是根据自己的经验来理解今天员工的需求特征，那会大错特错。

在有能力的员工的需求特征中要特别关心什么？我建议大家必须特别关心两个方面。第一个方面是尊重，这个非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用。第二个方面是要给他相应的授权。因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看得更重一些。

对职业经理人的管理方式：如果从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果。所谓例外管理，就是在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰；如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预。

对于核心人才的管理来说，需要从三个方面入手：
》第一，发挥领袖的影响力。核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就是这样的特征。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。
》第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。如果没有个人的真切的关心，很难达成核心人才和组织目标的一致，处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。
》第三，心智的激励。人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。

中国人在心智上，我认为有两个地方是有先天缺陷的：
》第一是当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。这是非常糟糕的心智。因为，我们可以合作的人基本上是我们身边的人，如果身边的人比我们好我们不能接受，我们也就失去了合作的人。
》第二个心智是“枪打出头鸟”。当有一个人做得特别优秀的时候，他身边的人不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法，让他尽快回到大家的身边来。这是特别可怕的心智。因为这样的心智导致人们不欣赏、不宽容，甚至会让优秀的人只能选择平庸。

为什么一定要授权？授权最大的好处就是可以真正地培养人。培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何做授权。授权的关键是目标设定不做授权。在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。

为了保证授权的有效性，我们还需要注意这样五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。

利用环境：对于领导者而言，最重要的并不是你自己本人拥有什么样的天赋、能力，其实最重要的是能够利用环境。你自己再有能力，如果不能够集合智慧，顺势而为，也是不可能做出成就来。因为环境就像水一样，水能载舟，亦能覆舟，环境相对于你个人的能力来说更重要。领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境。新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。就算是你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果。

当我们逻辑混乱的时候，行为选择也会混乱。

一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，这也是由管理的特性决定的，因此，当你从事管理工作的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效。

向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。
·和谐的工作方式。和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责
·相互期盼。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力
·信息流动。组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。一定不要借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动。
·诚实与可靠。你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。
·合理利用时间与资源。对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。

向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”

向上管理：技巧和注意的问题
1．利用上司的资源和时间。你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。就如很多经理人告诉我说：领导经常变化，没有办法跟得上，因此认为领导不对。但是我可以很明确地告诉大家，领导就是要促进变化，所以他一定会变。你为什么会觉得他的变化你接受不了，是因为你跟他的沟通时间很少，你不知道他怎么想的，为什么会变。
2．保持正式的沟通：上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流。而非工作关系状态就是情感沟通，最典型的情形是工作时间之外的交流。
3．发挥上司的长处：上司的长处如果被释放出来，对于你的工作一定会有极大的帮助，因此下属需要了解上司的长处是什么，下属如何配合上司，把长处发挥出来。
4．欣赏与信任：管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要了。一定要真正能够理解和欣赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。能力之上还有一个更重要的因素，就是信任，从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，正是因为他们能够获得信任，也许能力上不如你，但是得到更高职位的是他们而不是你。

这也是我自己所总结的，凡是老板，必有其厉害之处，关键在于我们是要盯着别人的不足之处，一直抱怨，还是想对方学习成功的经历。例如IBM内部的老板们，真的很愚蠢吗？也许真的是在这样的环境下没有了更好的选择。另一方面，正如前面所描述的，管理是针对下属的情况来进行选择的，或许我们不认同的这些管理手段正是我们自身行为所导致的结果。

【第5章　什么是激励】

涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。

激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。

一旦变成工作了就会讲报酬，报酬就要讲合理性，当报酬越来越低的时候，人们会觉得不公平，就做出选择。

把工作看成是游戏，这个时候人们就会投入和愿意付出，因为这是他喜欢的东西。

激励一定站在对方角度去做，不能从自己角度去做。你站在对方角度去做，你就要问：怎么使这些小孩子愿意离开？只要这么想的时候，激励的方法就是对的。

这就是激励的两个角度。第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。这两个问题也是激励的核心。

人为什么要工作？有关这个问题的回答是激励的关键。

如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类。
第一，赚钱。从普遍的意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因
第二，消耗能量。人需要消耗能量，这是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。
第三，社会交往。工作可以帮助人们生活在社会中，不再孤独，可以通过职业，与他人进行交流。
第四，成就感。只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。
第五，社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。

赫茨伯格最大的贡献就是，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。保健因素只能升，不能降。这个道理放在实践中就是，工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。在工资福利方面，一定要慎之又慎。如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。

如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当给出同业最高水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。

还有一种情况需要我们注意，就是我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激励因素。在这种情况下，最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。

最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

对于马斯洛的需求理论而言，我们需要理解以下三点。
第一，强调人的需求是由低向高递进的。
第二，最低层次的没被满足的需求最有影响力。
第三，已经满足的需求，不再有激励的效果。

马斯洛的需求理论在中国的运用中，比较大的挑战是中美文化之间对于需求的认识，特别是对于个人与社会关系的认识有很大的不同。比如，在马斯洛看来人的最低层次的需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求。在美国文化中，自我实现是个人发展，而中国文化中自我实现是社会价值实现

人不流动也许是因为安于现状不求发展

在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长（existence，relatedness，growth）。

我们可以这样理解：
第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。
第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。从奥得佛的观点出发，我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动，留在组织里的关键因素是什么？要保持适当的流动性，但如何判断“适当”？在奥得佛的观点之下，我们也应该关心满足感很高的员工，应该了解到他们的满足感来源于什么。
第三，确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。

麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
·成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。
·权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
·亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。

麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。

没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。面对这样的情况，我们需要做出以下调整：第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。

工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。

以下情况激励无法发挥作用：
第一，工作超量所造成的疲惫。
第二，角色不清，任务冲突。
第三，不公平的待遇。

在公平理论中开篇就强调不公平是绝对的，公平是相对的。但是我们需要公平，因为唯有公平才可产生绩效，所以公平理论在阐述了公平的本质特征之后，明确地指出：公平是一种感觉。公平感来源于什么？我们可以从下列公式中得到答案：当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。

人会成为他所期望的样子：期望理论是我最喜欢的激励理论，因为只要运用这个理论，工作绩效就会直接获得，同时它也是培养年轻人的有效方法。期望理论的运用需要三个基本的条件，第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。这三个条件缺一不可，简单地说期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。

运用好期望理论，需要做到以下几点：第一，设计的目标不要太高，不要设计一个根本不能实现的目标，因为无法达到的期望等于没有期望。第二，需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体。第三，承诺要兑现，不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力。

需要明确地知道：在激励上，金钱非常重要。当我们确定需要动用激励措施的时候，衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用，如果没有这三个特征，激励措施就不会有效。按照重要性和可见度来衡量，除了金钱之外，还有晋升、福利、社会地位、成就以及特别的奖励等，这些都是有效的激励措施。最好的方式，从重要性、可见度去设计激励措施，在激励应用当中，我们应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度

成本最低而且最有效的四种激励措施
1．鼓掌：因此，只要我们用掌声来做激励，就要长时间、热烈地鼓掌，必要的时候还需要起立，站立起来长时间地鼓掌，这样的激励是非常令人振奋的，可以给人非常明确的肯定和赞赏。
2．赞美：美国的格兰德·格雷厄姆（Gerald H. Graham）博士主持过一个调查，结论是，最有效的激励技巧包括：
·员工表现杰出时，上司亲自道贺
·上司亲自写信表扬好员工
·以工作的表现作为升迁的基础
·管理者公开表扬优秀员工
·管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者
3．鲜花
4．隆重的仪式：隆重并不是豪华，而是要用心赋予仪式一些价值。

但是，无论如何，激励都是需要成本的，因此需要管理者有效地运用激励措施。激励一定要针对人性，激励一定要符合时代的潮流，一定要了解到每一个时代人们的需求特征的不同激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。

【第6章　决策如何有效】

一个最重要的领导行为，就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的。

决策的目的是为了执行

今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。

决策是要解决问题而不是简单做出选择：如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。这是决策的第一个重点，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是要解决问题。

从管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫做日常决策，一类叫做重大决策。

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。
》自然科学的方式就是数学的方式，微积分和极限，不断的细分或者趋近事实。正是这样，自然科学思维方式可以用实验不断接近真理的方式来获得对于事物的判断，也正是这种实验的特征，可以允许不断地犯错误，不断地实验和调整，最后获得成功就是成功，之前的错误可一笔勾销。
》社会科学的思维方式就是文学、史学、哲学的思维方式。社会科学的思维方式所具有的特点，使得我们无法用实验的方式来认识事物，不能犯错误，一次错就无法挽回

对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，而这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太大。当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。理性决策怎么做？其实也很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。

步骤1：识别问题。理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30％如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三个局限性就是，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。

步骤2：确定标准。理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失

步骤3：分配权重。明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，以保证决策的选择是正确的。

步骤4：拟订方案。列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可。对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身。

步骤5：分析方案。我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？在这里特别要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。

步骤6：选择方案。如何选择方案，就是决策本身，我们需要界定以下一些问题。界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。

步骤7：执行方案。进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。

步骤8：评价方案。评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。

借助于集体的力量来体现个人的意志，这是特别需要纠正的错误。

选择集体决策，是因为集体决策是一个风险相对小的决策，因为这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果，因此集体决策就有它的局限性：集体决策不是最好的决策，同时集体决策是一个折中的选择；但是正因如此，集体决策有着最重要的特性，即它是一个风险比较小的决策。
管理者所要做的是保证整个经营过程良性和持续，因此如何降低风险就是管理者优先选择的逻辑，在这个前提下，集体决策就是最好的选择。

做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：
1．相对少的人数并能够信任：集体决策的第一个前提是决策成员的相互信任，这种信任需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：
·是否可以短时高效地举行会议。
·是否能够高频度无障碍地交流沟通。
·是否都能开诚布公相互配合做事。记住，集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系。
·是否都能了解其他人的作用和技能。
2．互补的技能：集体决策的第二个前提是决策成员的技能互补，这些技能主要是指以下三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能。注意以下常见的问题：
·所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格。
·每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平。
·无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。
3．共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法：共同的、有意义的目标能确定决策的基调和意向，具体的业绩目标是这个目标整体的一部分，两者的结合对业绩是重要的。注意以下常见的问题：
·所使用的工作方法是否具体、明确。
·每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能带来目标成就。
·这种方法能否利用和增强所有成员的技能。
·这种方法是否要求所有成员对实际工作做出同样的贡献。
·这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果。
·是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法。
·这种方法是否可以随时进行修正和改进。

责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。换句话说，就是管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。

实现个人负责，需要确定这样一些要素：
·我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负起责任。
·你能否并是否根据具体的目标来衡量进步。
·是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任。
·是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任。
·有没有“团队只会失败”的感觉。

四个“人际错觉”
第一个是首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。
第二个是晕轮效应。借用月亮的效果来比喻，晕轮效应就是以面概点，就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。
第三个是新近效应。在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。
第四个是角色固着。对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。

人总会有一些不容易察觉的偏好：我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做出判断的，这一点请各位还是要记住。

决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。

群体决策一定不是最好的决策，因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

影响群体决策的几个关键问题：
第一，参与群体决策的人数不要太多，5～8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。
第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。
第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。
第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应
第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。
第六，不要在意流程而要在意责任。

【第7章　什么是计划】

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

我偏爱计划管理的理由有三：
》第一，计划管理是两种管理模式之一。从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
》第二，计划管理是所有管理的基础。在企业管理的活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的，因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。
第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。

在计划中，最重要的特性是两个：
》目标是对未来的预测。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。为什么目标要基于对未来的预测呢？因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
》计划的另一个主要的特性是行动，而且必须保证行动是合理的。好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。

一定要在意行动：人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解，所以管理者认为只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。

计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。

公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作——成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

制定计划的关键：我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。

计划最核心的部分是预算。保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。我们要知道激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策同时制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要。第二，不要用原来的方法解决问题。第三，上司的支持不够充分。

计划管理表现在管理方式上是目标管理：计划的实现，是依据目标管理来进行的。目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。

德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”，沿着这个原则，在设置目标的时候，可以遵守四个基本的原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛。第二，目标要可以衡量。第三，目标之间要平衡。第四，目标要有预算。

一般的管理中，目标有两种，一是经营性目标，是硬性的，比如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标；另外一种是管理性目标，是软性的，比如效率、流程和服务。

目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。目标管理的注意事项有：第一，必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致；第二，每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核；第三，承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；第四，为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。

需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。

为什么“计划没有变化快”：事实上，计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。所以不是计划是否准确的问题，而是计划如何包含变化的问题，计划如何具有柔性以适应变动的环境。

保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。

【结束语　员工的绩效由管理者决定】

让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。所以向下负责就包含了，第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。

发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可，它们是：
》提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。
》鼓舞下属追求更高的绩效。
》支持下属的成长以及成功。
》建立合作的关系。