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什么是管理？
管理就是确保人和物结合后能够做出最有效的事出来。
1、管理就是让下属明白什么是最重要的，就是每一层管理者确定下一层所要明确做的事情。
2、管理作为科学史有规律可循的：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
为什么我们会容易的质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题的原因和责任到人。遇到问题马上就去解决，这就是管理的思维。
3、管理是管事而不是管人。日本公司的5s现场管理造就好的品质管理：整顿、整理、整洁、清扫、素养。 海尔的星级服务：三个一（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。
管理出问题的原因一般都在于管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准。界定应该做的事情。
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 忠诚的衡量应该是
员工对于组织目标的贡献。需要不断的去关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时，个人目标也实现提升。
5、管理就是让一线员工得到资源并有权利使用资源。资源包括人力资源和财力资源。
企业组织的管理内容
企业第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理，依次组织管理，然后战略管理，最后文化管理。
一、计划管理：回答资源和目标是否匹配的问题。目标是计划管理的基准，目标管理实现需要三个条件：第一高层强有力的支持；第二目标要能够检验；第三使目标清晰。资源是计划管理的对象。目标与资源两者的匹配关系式计划管理的结果。
计划管理：目标一定是不合理的，目标只有必要性。不要和上司探讨目标的合理性问题，而是探讨资源问题，承接目标，不断寻找资源。
我们应当把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行为合理性、资源的安排以及时间控制。
计划最关键的是寻找解决差距的策略点，围绕策略点展开资源和行动，目标就会实现。
计划的步骤：1、计划先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。2、同时安排激励政策，匹配责任。
二、流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理需要改变管理的一些习惯：1、打破职能习惯；2、培养系统思维习惯；3、形成绩效导向的企业文化。
流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制。每一件工作都是流程的一部分，一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
三、组织管理：回答权力和责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。
四、战略管理：解决企业核心能力的问题。从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力，核心竞争力提供了进入多样化市场的潜力，对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献，是竞争对手难以模仿的能力。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且是异质化性质的战略资源，包括品牌、技术、企业文化、营销网络等差异化。
五、文化管理：解决企业持续经营的问题。企业的社会价值观和使命。
组织管理观：
1、管理只对绩效负责：企业绩效包含效益和效率。
“没功劳也有苦劳”是很多人衡量自己的付出却不考虑付出的效果如何。
“关心态度不关心能力”，只有能力才产生绩效，态度也必须转化成能力才会产生绩效。
“才干和品德”：只有品德转化成才干才会产生绩效。管理所面对的人，不能用道德来评价，人都有可能犯错误。只能用行为学和经济学的角度来评价：从行为学来看人是懒惰的，从经济学来看人是自私和贪婪的。管理所要做的就是让人在行为学和经济学角度上没有机会犯错误。
（注意：在招聘员工以及提拔员工的时候，是需要优先考虑品德的，考虑他的价值取向。）
2、管理是一种分配：分配权力、责任和利益。我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源（权力），并让人们可以分享到管理所获得的结果（利益）。只有分配人责任，人才会被真正的培养起来，没有责任，人是无法激发出能力和热情的。
3、管理始终为经营服务：经营能力是选择正确的事情做，管理能力是把事情做正确做好。当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；当在经营上选择一分钱一分货时候，管理上就要做到品质和品牌管理。所以，第一管理做什么，必须由经营来决定，第二管理水平不能超越经营水平。
管理解决的三个效率
1、管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素、员工选择、培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
2、管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职业上，也就是组织本身上。这样要求权力需要职位承担职责，没有职责的权力是不存在的。职位明确、责任明确、激励明确。一方面我们需要强化专业化的能力，另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效的发挥。
3、管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理者应该花一定时间在员工身上，而不是让他们自生自灭。
激励要以团队精神为导向才会发挥作用。能够让组织目标和个人目标合二为一的激励才是有效的激励。很多管理者忽略员工个人的投入产出，而这个忽略会导致员工的行为选择更为短视。
什么是组织？
1、公司不是一个家：组织中我们是用目标、责任、权力连接起来的，而不是情感。
谈组织就是谈责任和权力是否匹配的问题。
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。同一个权力、责任和目标必须是同一组人且仅一组人承担
3、组织中人与人公平而非平等。组织强调服从而不是平等，每个人自觉成为组织的成员而不是成为自己。把自己摆放在组织的结构中，充分理解组织中自己作为成员所处的位置，相应的做出行为选择，承担责任，你就会感受到因为理解组织而获得快乐。
4、分工是个人和组织联结的根本方法。好公司的状态是分工清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线，形成一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度。
组织因目标而存在：组织的目标应该是明确和单纯的，特别强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效的被实现。企业组织的唯一目标是超强的持续盈利能力。
组织内的人和人关系是奉献关系：不是管理与被管理关系，甚至不是合作关系。组织内的人与人是相互付出的关系。每个处于流程上的人要更关心他能够为下一个工序做出什么样的贡献。
如何让组织关系变成奉献关系：1、工作评价来源于工作的上下相关者。2、企业对每个员工的贡献的承诺，贡献就会有回报（华为基本法）。3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。
一个好的组织里的每个员工第一要件是主动关心别人的需求，主动付出。
组织处在不确定的商业世界中：1、组织不再是一个封闭的系统；2、组织的经营环境已经不再是稳定的状态；3、组织不再存在明确的杠杆。
所以：1、管理者学会混沌的思维方式，不再关注是否出现偏离计划的行为而是关注不断寻找改进的机会。（丰田公司在美国小型摩托车上的改进成功）。2、组织需要构建自己的弹性能力。所谓弹性能力就是不是等到外部存在压力了才寻思改变，而是自己给自己施压，自我改变，自我超越。3、在组织内部打破均衡状态。4、实现组织学习。通过分析事件或问题背后的原因是什么。
什么是组织结构。
组织一方面需要稳定才能产生效率，另一方面又需要变化来产生发展。
1、组织结构就是让权力和责任的关系进行匹配。
组织结构是自我约定的关系，组织管理的一个最重要的特点就是按照自己内部的约定来设定结构，关键就是要看是否有这么多的责任需要来界定。
组织结构需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线和权力线。
2、组织结构更要依据责任而不是权力来设定。常犯的错误就是面朝董事长和部门条块结构。
3、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。首先建立开诚布公的沟通体系，其次确保确定结构的准则是公平的，最后恪守承诺。
组织结构设计的原则：1、指挥统一，即一个人只能有一个直接上司；2、控制幅度；3、分工，职权线要保证承担绩效的人权利最大，而作为服务业务部门的职能线越精简越好；4、部门化。
影响组织结构调整的四个因素分别是战略、规模、环境和技术。
创业阶段：直线型的组织架构特点。创业阶段战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，确保控制成本，确保产品质量，组织呈现直线型组织结构。企业所有权和经营权合二为一，没有授权和分权。
成长阶段：职能型组织特点。企业所有者部分授权给职能部门进行管理，创业者依然从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
发展阶段：事业部的组织特点。企业引入职业经理人，充分授权以调动经理人的积极性和承担责任，所有权和经营权分离，创业者退到董事会层面，不再管理。
持续发展阶段：董事会制的特点。保持组织最优状态而非个人最优状态，部分所有权和经营权又结合在一起，使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，董事会承担起构建伟大公司的职责。
常用的组织结构有：职能型结构、事业部型、扁平化结构、矩阵型结构、网络结构（地产公司居多）
组织结构特殊效能
1、保护职权阶层的获取信息权威性和唯一性
2、直线和幕僚的区分。设置多条晋升路线，不单单是向上的管理路线。南都的媒介顾问两条线：往资深专业方向发展或往管理方向发展
3、部门的划分
4、分权和授权
5、形式化程度，不要小看公司内部英语名和花名的设立，从形式上就暗含合作而非控制
6、控制幅度
7、专业化头衔，财务副总裁、营销副总裁
什么领导？
领导是管理职能而非领导者，领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
领导是借助影响力发挥作用而非职位。
充分的奖赏和严格的惩罚
管理者要培训自己不要追求任何场合下都证明自己正确，而是在尽可能的情况下帮助引导周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候影响力自然就产生了，要让人觉得你跟他们是一样的而不是太大的差距。
真正成熟的管理者是知道怎样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题，不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事
领导是影响他人去做领导者要做的事情；管理是帮助同事发挥长处和成长
领导者真正的责任是确保组织的成长；管理者是对绩效进行负责。
沟通需要换位思考，管理不需要换位思考。
概念性技能的力量是领导最重要的技能，即将复杂问题简单化，成员有效执行。
领导行为有四种：1、指导型行为；2、支持型行为；3、参与型行为；4、成就导向型行为。
领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍。所以管理者需要识别每个下属的个人目标以及所承担的工作任务特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩。
（学校的教师的职称评定体系就是途径-目标理论，因为它适合教师特征，同时满足学校组织的绩效要求。找到了教师的需求特征，满足了教师的满足感。）
（不明确的价值判断是80后的需求特征：经常受环境影响不明确什么是重要的，什么是该做的，没有耐心急功近利。作为管理者就需要有能力和方法引导80后明确该做什么。）
对于有能力的员工需要给予他们建议的尊重和授权
对于职业经理人的管理：合理的与绩效（业绩目标和费用预算）挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者的结合就是对职业经理人的管理方式。
对于核心人才的管理方式：1、发挥领袖影响力，在价值观和使命上达成认同；2、真正的个人目标的关注；3、心智的激励。中国人在心智上有两个先天缺陷，第一个是不能接受身边的人比自己优秀，第二个是当有一个人做的特别优秀时，他身边的人不是聚集在一起向他学习，而是商量如何把他拉回来变成跟自己一样的人。所以我们从心智上进行改变，欣赏和学习身边优秀的人，不断学习，心态要开放，成长要坚持耐心。
反对用职位培养人（创业公司即使给你总监职位又如何），如果这个职位里没有明确的责任和授权，这个职位还是无法让人成长。
培养人最佳的方法就是分配责任，授权给他，让他成长。
如何让授权变得有效？授权的关键是目标的设定不能授权，资源的运用、方法的选择以及实现的手段都可以授权，但目标的设定不能授权，否则会导致目标无法实现。
1、机构越大越需要授权；2、任务和决策越重要越不能授权；3、任务越复杂越授权；4、部属之间互不信任，不能授权；5、部属责任心不够，不能授权。
要懂得融入环境认识环境利用环境，而不是轻易改变环境，新官上任三把火往往是个误区。
传统管理者与有效管理者的区别是什么？
传统管理者的特征：1、他们只关心发生的事务，所有的时间都在处理别人的事情上；2、身在什么岗位就用什么思维方式看待问题，导致部门之间的不合作；3、只专注于事务，忽略了对人的培养。
有效管理者：1、进行有效的时间管理，确定重要的事情，确定优先顺序。2、系统思考，只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。3、培养人。管理者本身的工作绩效就是依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
向上管理：
管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，你需要做的是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。向上管理的核心就是有意识的配合上司取得工作成效，建立和培养良好的上下工作关系。
作为下属永远不要让上司觉得难堪：事前警告他，保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感和报复。不要对上司隐瞒，形成诚实可靠的关心。
借力比自己独自解决更有效果。向上管理就是迎合上司的长处，避免上司的短处，不断自问：怎么样做才能使上司的工作更加顺利。
向上管理：1、利用上司的时间和资源，保持与上司的持续沟通，上司经常会保持变化，你只有保持与他的沟通，才能适应他的变化。2、保持正式沟通，保持工作上的随时正式沟通。3、发挥上司的长处，释放上司的长处，对你的工作一定有极大的帮助。4、欣赏和信任，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就尤为重要。
向下管理：
管理者学会向下负责，对下属成长的支持和安排，找到下属的长处并设计下属的工作和职能，从而达成绩效。1、提供平台给下属；2、对下属的工作结果负责；3、对下属的成长负责。
附：
（创业公司：前期设计高额的奖金制度且不设上限，有了一定规模和影响力后，开始设计管理人员的分红计划，当企业具有客观市值的时候，设计为核心的管理人员配送股份。）
激励的两个角度：1、激励一定要想办法让工作变成游戏。（当娱乐变成工作的时候，我们就希望工作能够报酬，当报酬的激励不能满足我们的时候，这份娱乐就变成了负担）2、激励要永远站在对方的角度，不要站在自己的方向。
赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素。保健因素是一个人展开工作必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备；激励因素是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件。
保健因素只能升不能降。保健因素要绝大部分人都得到，涨工资就要大部分人都要涨工资。而激励因素确保获得的人是很少部分的，并且是可以变动的，不能固定，因为一旦固定就变成了保健因素。
对于马斯洛需求理论的理解：1、强调人的需求是由低向高递进的；2、最低层次的没被满足的需求最有影响力，这些最低需求未被满足的时候人会做出极端的行为；3、已经满足的需求不再具有激励效果。
从中国人需求来看，人最低的需求除了生存和安全，还有一个归属感需求，如果一个中国人发现他不能归属到某个类别里面，他就会认为生存没有价值了。
奥得佛需求层级是生存、联系、成长。认为：1、人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的；2、当一个人的需求满足遇到挫折的时候，他会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求。如果组织里的员工流失率不大又是为生存条件不流动的话，建议让员工流失掉，要主动安排流动，否则组织无法获得成长。3、确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团队中的经验。柳传志说“定战略、搭班子、建队伍”中的搭班子就是给大家个人需求发展建立平台。
麦克利兰：1、人们是需要外激励的，千万不要认为每个人会自己找事情做。2、想办法激发人们内在的成就欲望。
激励措施是否有效只取决于重要性、可见度和公平感。
不公平是绝对的，但公平其实是一种感觉，是一个人的判断，所以相对意义来讲公平的感觉是存在的。公平理论的核心是通过比较每个人的付出，使人们获得公平的感觉。中国人其实不太在意公平不公平，而是平均，不患贫而患不均。
四个人际错觉：1、第一印象；2、被外在现象蒙蔽；3、新近效应，关注近期忘掉了过程；4、角色固着，容易进行角色代入。
我们在做决策的时候不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做出判断的。
基本管理者：成本和质量的控制
中层管理者：对企业的稳定和效率负责，以培养人为重
高层管理者：对长期和变化负责，关注投资回报