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P1 对美国汽车业来说，20世纪80年代只能用残酷两字来形容，底特律的汽车巨头们在以丰田为代表的日本车企的大举进攻下节节败退。 关键原因有两个：日本汽车质量高、价格适中。（美国五六年、丰田汽车二十年，维修都很少，加加汽油就行。） 质量上比不过日本车，底特律的汽车巨头们就从政治上下功夫，在日本政府补贴、日本公司廉价倾销、日本汇率上找茬。 这些招数，今天美国也在咱中国身上用着，但这些政治因素或许可以证明丰田的价格优势，那丰田的高质量的原因是什么呢？ P2 美国的商界还是学术界，为此掀起学习丰田生产方式的运动。 这些是我在一位美国学者的书中，总结出的丰田模式的特点： P3 但是，二十年后的今天，美国的汽车业还是深陷泥沼，底特律一度到处都是房子出售的标牌，大批工人失业。 为什么呢？ 丰田模式并非只是工具，更是一种文化 P4 我记得亮剑中李云龙说，一支部队的性格是由他的第一任军事长官注入的，公司的经营风格就是由其创始人奠基的。 领导人的观念：成功并非源于天分，而是勤奋、坚持、自律（后者更重要吧）、做对世界有贡献的事、勇于承担责任、企业长远利益、即使牺牲短期财务目标 P5 美国企业能模仿日本供应链的硬件。比如生产线的布局、JIT交货、精益生产，但没法模仿其软件，例如早期导入供应商、供应链伙伴之间的协作互助，举个例子。 汽车企业70%的钱花在采购上，竞争力不再是造的便宜，更多是买得便宜。 通用汽车要求供应商年复一年地降价，怎么降，供应商的事，说白了就是强势压价和利润转移，结果导致大批供应商破产。 P6 丰田呢，也要求供应商降价，但他们还更多地帮助供应商改进生产流程、调整基数规范、降低浪费，通过降低成本还降价。 根据美国密歇根大学的一个研究机构的调查，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特、克莱斯勒，最后是通用。 美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。其根本不是本着解决问题而去的，而不是简单对供应商说“给我降价10%，如何降是你的事” 美国汽车的质量问题，与低利润下供应商生产积极性不高，甚至偷工减料有关。最后，通用从供应商处得到了最好的原料价格，但不是最好的质量、服务、技术。 美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田面前一败涂地，就是因为它们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商， 而丰田更倾向于本着解决问题的思路，利用自身的人力物力，帮助供应商解决问题达到双赢，从而提高供应链的竞争力。 案例：基于milkrun的零部件配送 安吉汽车物流有限公司，它能提供的服务，不光是物流配送、路径优化，它还可以提供供应链优化服务，物流管理是供应链管理的一部分。 我们跳出物流管理角度，从供应链管理的角度重新看这个问题， 安吉物流服务的这家汽车企业，在中国市场，需要零部件近万种，分布在10余个省市的170多家国产零部件供应商， 这个的问题的痛点是供应商数目很多时，供应商地理范围大。 其次是路径设计困难、物流成本高 首先，我们要考虑，这170多家供应商、万种零部件是否都有存在的必要，是否可以整合供应商。 解决方式： 核心理念是对复杂度控制与管理 以下是我公司对此汽车企业的供应链优化方案： 汽车设计:减少不必要的设计多样化，零件标准化、以减少采购品种和供应商数量。设计早期纳入供应商、强化开发过程的审核（举个例子，摩托罗拉一度有60多种型号的手机，100多种型号的电池，电池纯属功能性部件，设计上百种根本没有实际意义，之后减到五种。这在产品设计阶段就该扼杀在摇篮里）是否也有一些新车设计阶段的零件选择可以优化呢？在新产品开发阶段就选择好的供应商，后续管理会少很多。 制造合格的供应商清单：汽车企业是否有规范的供应商准入制度？是否存在任性地采用供应商的情况呢？把供应商分类：战略供应商、优选供应商、消极淘汰供应商、积极供应商。不同分类区别对待。并长期考核贯彻，不以采购人员变化和喜好而变。 整合供应商、集中采购，供应商数量越少，采购额越集中，从而取得更好的议价优势和规模优势。 企业管理：让各部门对复杂度负责 优化运输应急方案 ——参考《采购与供应链管理——一个实践者的角度》刘宝红著 弊端： 集中采购虽然整合了供应商，但却降低了灵活性，取得价格优势往往降低了采购灵活性、响应速度，从而适应新产品开发的快节奏。 设计部门需要供应商出货速度快，至于是否支持量产无关紧要 生产部门要求交货准时，质量可靠，价钱高低与它们关系不大 采购部门，要全盘考虑，不能只想解决自己的问题 中国经济越是发展，对海外供应商依赖越高； 有些行业，采购方需要几年时间才能淘汰一个供应商，但供应商想要打入一个新客户，也得几年。你的订单对供应商整个公司无足轻重，但对本地的分公司却未必，至少对相关的销售人员来说是很重要的。 供应商的淘汰不要任性：因为存在就有其原因，前任之所以没能动此类供应商，大都因为其中有隐情，要么是供应商具有垄断性，要么是换新供应商成本太大。和供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作。公司与供应商之间必须保持长远关系——买方没法在短期内更换供应商，也需要认证和资格化，供应商也要经过几年努力才能打进一个新客户，有时候调整供应商会导致对该公司的按时交货率、质量、服务大幅下降。 谈判培训不是教怎样去迫使供应商就范，而是鼓励寻找双赢的解决方案。例如你想在现有产品上降价，供应商确实没什么可降，但他们大都很愿意和你一起研究生产流程，共同寻找可省钱的地方，比如简化生产工艺，简化供应链，降低某些过高要求。 例如为了价格优惠二大批量采购，从而造成库存积压的问题，经济低迷，这些问题都会推到风口浪尖，而此时正是整顿、优化公司相关流程的好机会。 追求短期业绩的采购经理，大量过期库存势必会影响到采购方，就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产，他当时是得到他所需，也可能得到很多奖金，但造成的后果，却是五年后公司买单。 单从成本的角度来谈，新的降价不可能，除非在低成本地区找新供应商，基于质量方面的考虑和有限投资回报，设计部门不可能重新认证另一家供应商。 内部统一意见，简化设计，降低精度要求，采用一些较为便宜的材料。 作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮忙其解决问题，比如集中多家供应商的采购需求，由采购方出面与冶炼厂或分销商谈判，曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬，在很好地控制供应商全面抬价的同事还节约了几十万美元。如果采购规模还不够大，采购方还可考虑联合同行公司，进一步提高采购额。 不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。 降低成本是供应链管理的一大任务，但要适可而止。如果采购部门一味压价，而把控制外购物品质量的重担全部抛给质量部门和研发部门，无疑会出现部门之间相互推卸责任的情况。