创新者画像

现在是一个不谈创新就无法生存的时代，犹如不谈互联网就好像你不是地球人，创新是一个听起来很高大上的词，还有一个词可以和它等同，那就是“破坏”，后者听起来是不是就没有那么舒服了，仔细想想，创新无非就是破坏旧秩序，构建新秩序，如果是对于一个组织甚至更大的团体而言，“革命”似乎更准确，如果是革其他人的命，那就是组织创新；如果是革自己的命，那就是个人创新。放眼过去，谷歌、苹果、亚马逊、Salesforce甚至小米、京东等公司无不在通过创新占领市场并各领风骚。
这些公司和领导人是如何做到这一点并成功的，我们会仰慕乔布斯、贝佐斯等人的独特个人魅力，觉得那是他们与生俱来的创新思维能力决定了所在公司的成功。其实你的想法只对了后一半，即创新是一种能力，但不是与生俱来，如何才能做到不断地创新，让组织基业长青，让自己不落伍，在这本书中提炼了五个可以让组织或个人成为创新者的基因：
联系：又称“联系性思维”，即将看到、听到、想到的各种相关或不相关信息组织在一起，形成一个新的想法和念头，从而发现新的方向，产生创新突破。有一位作家弗朗斯约翰松将这种现象称为“美第奇效应”，因为美第奇家族曾将众多领域的创造者（雕塑家、科学家、诗人、哲学家等）集结在佛罗伦萨，从而产生了一次创造力大爆发，促成文艺复兴的盛景。在互联网时代，这样的“联系”也更加普遍并被人周知，经济上的达沃斯论坛、科技人文的TED，无不是通过思想的撞击和传播形成新的一圈圈的涟漪，即使是公司或草根私下的聚会，无不都是在通过这种“联系”来进行头脑风暴从而产生创意，尽管念头是一闪而过，但是如果你能抓住它，没准它就会成为组织或个人发展的一个重要转折点。
发问：你会问问题么？这个问题似乎很可笑，但是仔细想想很多时候问对问题却是一件很难的事情，否则我们也就不会因为一个事情而沟通来沟通去，也不会陷入麻烦而不能自拔。彼得德鲁克在《管理的实践》一书中评论“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始问错了”。上世纪80年代，一个叫嘉迪希的咨询业新人接到一个任务，协助一家钢铁企业去降低成本，保持竞争力。她了解到目前标准的程序是将混合好的溶液倒入模具中做出钢材；另一种新的方式则是通过不断地铸造钢材，即在铸造的过程中不断加入其它材料，保持生产的连续性和小批量生产，却遭到了客户的反对，因为客户的产品多达350种，连续铸造会造成生产线上的混乱和出错；针对这一现象，嘉迪希运用发问技能，圆满解决了问题。
“您真的需要350种产品吗？”
“需要”
“你为什么需要这350种产品”
“因为客户需要”
“你为什么需要这个产品？这个产品的核心重要性是什么？”
“balabala。。。”
(以上类推350次。。。)
“如果我们把现有的产品精简90%，情况会如何？”
“如果对剩下的10%产品采用连续铸造工艺，情况会如何？”
“在铸造的过程中，我们要怎样做，才能尽可能多地添加节约成本的材料？”
最终客户意识到问题不在于工艺难改变，而是350种产品和35种产品中哪种对公司更有利润保障，成本更低，通过发问找到问题的根源是正确的沟通之路。
观察:大多数创新者都是积极的观察者，比如创立Intuit公司的斯科特库克就是观察到负责家庭理财的妻子经常抱怨理财很烦人很麻烦，然后又观察到当时刚刚出现的苹果公司的图形用户界面，从而设计出了很受欢迎的Quicken和QuickBooks财务管理软件。并且库克要求工程师在观察顾客使用产品时，要“好好感受意外”，哪怕是顾客使用变通的方式，但有异于或违背了软件设计的思路，从而找到原因所在，他要求员工在观察的时候要问两个问题：什么事情令你感到意外？这个意外和你的预期有何不同？
交际：这个交际不是指的我们理解的人脉交往，吃吃喝喝，而是找更多“跨界”的人交流，碰撞出火花，拓宽自己的知识面。书中提到了这两年有些衰落的RIM公司的成长经历，拉扎里迪斯从1987年参加一个贸易展和通用公司签订合同到发现DoCoMo公司设计的无线数据系统（自动售货机缺货时自动发送无线信号进行补货），想到了互动传呼机的概念，从而一步步发明了红极一时的黑莓手机，作为一个梅开二度黑莓使用者，我觉得黑莓的独特功能设计的确是下了很大功夫，人性化深入人心，举两个个人的体会：一是全键盘时的黑莓，当选中一条短信时弹出菜单时，默认光标会停留在“Send”菜单上；全屏时代的黑莓似乎有点中庸，但是BB Hub的设计（也就是功能中心）挺好，个人应用一网打尽，通讯录中类似于CRM的功能也凸显它的商务设计思路；关于“交际”不得不提TED，TED是这两年我最喜爱的网上观看视频形式之一，曾经选择短的TED作为晨会的观看节目让大家讨论，也许有点和工作内容不搭边，但是通过看TED让每个人都能从死气沉沉的单调工作中跳出来也未尝不是一个催化剂。另外，也插播个小小地植入广告，作为石家庄本地的三人行个人成长沙龙，我觉得我们的活动也有点符合这个“交际”的原则，重在参与交流碰撞，欢迎更多的朋友参加并带来精彩的内容。
实验：如果说前四个都是输入，那么最后一个则是接地气的输出，收集的再多接触的再广如果无法通过行动来验证，那么终究还是一场空。试验可以分为三种：一是通过探索尝试新的体验，比如乔布斯去印度修行；第二种是拆解，比如戴尔在16岁的时候拆了一台PC；第三种是通过试点和产品原型来检验一个想法，比如黑莓手机的创始人曾尝试用电线、电流和化学药品建立类似《星球大战》中的力场。可以说，尝试是促成若干个失败+最终的成功的基石，在爱迪生眼里则是“我没有失败过... ...我只是发现了一万种不管用的方法而已。”，看，多么睿智的真理。

在上篇读书笔记中，总结了创新者的五大基因分别是：联系、发问、观察、交际、实验。今天就书中如何达成这五个基因的一些技巧做一个简要描述，有书中的例子，也有自己在读的过程中的体会，希望也能触动您的创新基因，让我们来一次头脑风暴传递，不一定惊天动地才是创新，微创新也是值得称赞的。
联系
生拉硬拽地联系：比如将微波炉和洗碗机联系到一起，可以想象洗碗不用水，而是用某种加热技术清洁消毒碗筷。或者将iPad和最近令你棘手的产品销量放到一起，你也许会想象开发一个iPad端的app，从而吸引顾客的注意力。你还有别的好的组合，也可以和家人一起试一试，下表是一个协助您组织想法的简表
未解决的难题 不相关的随机事物或想法 潜在的联系



我曾经在京东上买过一个叫“只言片语”的桌游的游戏，这个也是一个非常好的训练“联系”的小游戏，就是就里面的某张图拿出来去想象一个词并给出一个小故事来，尤其适合带着孩子们一起玩儿，前两天晚上我还和邻居家的小盆油在楼下一起玩儿，他们还是挺喜欢这种形式。今天看老杜推荐的TED《现在成为一个艺术家》里面也提到了从孩子学会“撒谎”开始其实他/她已经具备了讲故事的能力，一只鸟接着另一只鸟，ta需要将这个谎圆满，这也是从另一个角度给“撒谎”一个合理的理由。
发问
参与问题风暴：这个提法很细致，之前我们都听过“头脑风暴”，更多是针对某个问题大家给出尽可能多的答案，但是稍稍转换下思路，用“问题风暴”也是一种很值得尝试的思路，大家不给“答案”而是给出站在各自的角度提出新的问题，问题多了也能碰撞出火花来，如同之前说的“问对问题比给出答案”更重要，仔细想想，自己之前在与客户沟通的时候，如果先是客户问“你的软件能不能实现这些功能？”之类问题，我都会绞尽脑汁去回答能或者不能，说“能”吧客户感觉这是正常，说“不能”吧立马客户对你的产品就有了负面印象，记得在《咨询的奥秘》一书中有这样的观点：很多时候客户并不是在找正确的答案，而是找一个能听懂他的人来交流，他自己在心底已经有了答案，只是希望你能帮他梳理或找出他埋在心底的那个真实原因而已。如何梳理，我觉得还是需要“发问”这个工具来实现，发问是真正体现一个人的能力所在。在书中有详细的如何做“问题风暴”的步骤，很值得组织或个人借鉴使用。
用一个笔记本记录问题：很多时候我们都会有突然冒出的好问题或好想法，如果当时不记录下来不一会儿就会忘得一干二净，找个本子记下来，形成一个问题本也是不错的一种方式，随身携带或采用纸质笔记本不方便也可以尝试用手机端和电脑端的印象笔记软件进行收集整理，我现在也算是中度的大象使用者（因为印象笔记公司的logo是一个大象），几乎有价值的文字、图片、私人档案都会记录在上。另外，结合思维导图来整理这些想法，并把最终的完稿再放到大象上去保持云端同步更新均可。
观察
观察顾客：书中提到了观察顾客时要问的是个问题，限于篇幅只引用一个“顾客是如何为你的产品或服务付款的？有没有更为轻松便捷的方法？”，之所以引用这个，是上个月在小区门口碰到一个鲜奶订阅推销的人，先试喝一小杯，感觉还可以，就给女儿订了一份，每天早上七点之前送到钉在楼门口墙上的小箱子里，月底再根据实际送货数量进行结账，开始还在想到时候他怎么收钱啊，一家一户到时放到箱子里有点不妥（尽管有锁但是这个确认还是有问题），挨家去收这个时间成本太大且可能一家需要跑多趟，记录哪家收了哪家没收也太费劲儿了，月底箱子里留了一张纸条，列明本月送了多少瓶，一共多少钱，告诉请将钱款转到支付宝xxx xxxx xxxx账户里面去，注明是谁哪个楼和房间号即可实现他们后台的对账。真是与时俱进啊，还是我已经落伍了？！
交际
至少参加两次会议：一个与你的专业相关，一个不相关。去年我曾参加了SAP举办的中国同略会和深圳蓝凌公司举办的2013年度知识管理会议，尽管只是当了一个听众，但是还是从中学到了很多，比如SAP最新推出的基于Saas模式的SapAnywhere系统，表明Saas已是大势所趋，旧的臃肿复杂的系统和架构也许在不久地将来会被轻巧灵活的web端软件替代，尤其是在中小企业市场这块儿。CRM系统也是企业信息化的一个重点所在，在本书中多次提到的鼎鼎大名的Salesforce就是靠Saas+CRM来成为近几年最成功的IT企业；知识管理是个人兴趣，聆听了半天的会，也感受到知识管理在众多大中型企业中也是越来越重视，现在企业不仅拼销售拼市场，企业内部也更注重以人为本的知识管理，毕竟，知识的沉淀才是企业走得更远的基石。
建立一个创意社区：从去年开始关注的网上的TED到一席，从参加石家庄本地的三人行个人成长沙龙到小规模的读书会，我觉得从里面学到很多，这些都是平常从工作中无法学到的，很多的工作是希望你按“规矩”办事和“听话”。而参加创意社区则可以让你视野更开阔。
实验
培养一种新技能：这点上我佩服@老杜还在，他在学手工制作，用木头做的小动物引起一片惊叫，据说私人定制的“订单”都到明年上半年了。我只有暗暗地羡慕嫉妒地份儿，动手能力差是咱的“强项”，就不和他比了，哈哈。今天中午又听了一遍《一席》节目中蔡朝阳老师的《以自由看待教育》，里面提到了孩子玩儿沙子堆各种东西，乐此不疲，其实这也是一种实验能力的培养，不比那些高大上的玩具差多少。实验或动手能力，是一个真正将想法落地的动作。
以上的几点是从书中摘录的部分内容，我也做个一个五大基因中技巧完整要点的思维导图附在下面，供大家参考。创新不一定成功，但是不创新只能原地待毙。下一次分享书中的几个公司的创新案例。
在前两篇读书笔记中，介绍了创新者具备的因素以及相关技巧，这五大因素就是：联系、发问、观察、交际和实验。
在后面几个章节中，介绍了创新者组织的一些实际案例，在此挑选几个分享给大家，供大家对照，看看您的组织是否是创新者组织：
Dell公司
1990-2005年的Dell公司，迈克尔戴尔和时任总裁凯文罗林斯一直处于发现和实现的循环往复中，戴尔送凯文一个好奇猴乔治的毛绒玩具，意思是要他多提问题，多点好奇，作为回应，凯文送戴尔一个玩具推土机，希望能够提醒戴尔“等一等，我得先加把劲儿，仔细考虑一下，稍后再实施这个想法”。团队要成功创新，就要有形成新奇想法的能力，还要有能力在团队中执行这些想法，确保团队的发现技能和实现技能保持足够的平衡。
苹果公司
史蒂夫乔布斯提出了A+人才的概念，并认为“一小组水平A+的人才比一大群水平B和水平C的人要厉害得多。”，以下为乔帮主眼中的A+人才标准：
过去一直有稳定的表现，显示出很强的发现技能（如曾经有过发明创造)
至少在一个知识领域有精深的专长，同时对多个知识领域有一点了解（T型知识结构人才）
表现出一种改变世界、希望有所作为的热情。
Amazon
前丰田工程师大野耐一主持设计了丰田生产系统，并植入了“五个为什么”的发问程序。许多世界上最为创新的公司都借鉴了这一“五个为什么”的发问程序。亚马逊公司在2004年发生了一起安全事故，一名同事在传送带上弄伤了手指，伤情严重。听到这个事故之后，贝佐斯走到白板面前，问了五个问题，以调查事故的根本原因：
问题一：为什么该同事弄伤了手指？
回答：因为他的大拇指被传送带卡住了。
问题二：为什么他的大拇指被传送带卡住了？
回答：因为他的包在传送带上，他在追他的包。
问题三：为什么他的包在传送带上？他又为什么要追他的包？
回答：因为他把包放在了传送带上，然后传送带意外开始运作。
问题四：为什么他会把包放在了传送带上？
回答：因为他把传送带当成了放包的桌子。
问题五：为什么他会把传送带当成放包的桌子？
回答：因为他工作的地方附近没有桌子可供放包和其他私人物品。
最终的解决方案是在合适的地点放置了可移动的轻桌子，同时对员工进行了安全教育，警示传送带运作的潜在危险。在亚马逊还有一条“两个比萨团队”的宗旨，意思是团队要小到吃饭只需要两个比萨（即6-10人），通过小型团队，亚马逊可以同时上马许多项目，每个团队都具有创新的权利。
Google（最近一直处于墙外，这个Wall有点Great啊！）
谷歌公司的员工观看了宝洁为帮宝适产品线组织的一次大型推广会（请了演员萨尔玛海耶克），发现没有邀请“妈妈博主”参加新闻发布会，感到很震惊，于是建议邀请这些专门在博客里面写育儿心得的妈妈，参观宝洁的婴儿产品部、生产设备，见尿布主管，还学到了尿布设计的基本知识。妈妈们把这些内容发表到博客上，网站的浏览量增加了100万到600万之多。
“黑暗中对话”公司
一名叫安德烈亚斯海内克的德国报社记者成立一家营利性社会企业——“黑暗中对话”。起因是在报社他的上级交给他一名盲人同事，要求他教这名同事如何做记者。海内克完全不知道如何完成这项任务，但也许是由于自己的听力也有所缺陷，他很快就全身心投入到这项任务中去了。最后，海内克不仅帮助盲人同事成为了一名记者，还在此过程中运用的创新技能，成立了“黑暗中对话”，让视力正常的人体验1-3小时的全黑世界。比如体验者像盲人一样穿过公园和街道，在全黑的环境里用餐。在这个训练中，想法交际和发问技能得到了很好的锻炼和发展。
以上是几个世界级公司的创新案例，仔细想想，这些想法其实并没有我们想象中的那么“难”，作为这些领导人如何为他人营造安全的创新空间的？最重要的第一步是创造一个鼓励提问的安全空间；第二个就是在他人使用发现技能的时候为他人鼓劲加油。在西南航空一个领导人的表现却是：喜欢自己的想法胜过喜欢他人的想法，经常会贬低他人创新想法的价值；第二，即使她经常谈论创造力的重要性，但是日常行动中却会表扬并奖励实现技能。
想知道您的公司是创新型公司么？可以通过以下四个问题来回答：
宗旨一：在你的公司，创新是所有人的职责吗？
宗旨二：破坏是公司创新组合的一部分吗？
宗旨三：在将创新想法投入市场时，小型项目团队是否扮演主要角色？
宗旨四：你的公司会为了创新而巧妙冒险吗？
最后，引用苹果公司拍的“非同凡响”广告的一段话作为结尾：“向狂人们致敬，以及格格不入的人、离经叛道的人、制造麻烦的人......那些有‘非同凡响’的人。他们不爱规则、不尊重现状......他们改变事物。他们是人类前进的推手。”