领导者做什么？——读《管理十诫》

这是一本褒贬不一的书。有赞誉是在浩如烟海的管理学书籍中难得一见的又有实战又真诚精炼的作品，有不满说是七拼八凑的成功学鸡汤。

在我第一次翻开这本书的目录的时候，心里深深的充满了不以为然。
“第一诫 不愿冒任何风险
第二诫 思维僵化，我行我素
第三诫 把自己完全孤封闭起来
第四诫 犯了错误，拒不承认，目空一切
第五诫 只求发展，漠视商业道德
第六诫 不用思考，对该做的事情—知半解
第七诫 自己不去把握，完全信赖专家
第八诫 行政作风盛行，团队臃肿
第九诫 信息错位，沟通不畅
第十诫 对未来心里恐惧，悲观主义色彩浓厚
第十一诫 丧失对工作和生活的激情”

看起来多么老生常谈？但凡在企业稍有经验，都知道在以上提到的领域里有任何错误都会引发严重后果。
更何况，书名写十诫，书中却列了十一诫，首先就有“内容不实”的不适感了。
但是，作者身为可口可乐的CEO，在那么长那么丰富的职业经历里，单单挑选了这几条来写，抛开是不是随便写本书赚钱的想法，先读了再说吧，反正薄薄一本。

一个多小时读下来，颇有一些共鸣之处。

在某一章开始之前有一句引用：领导者关注做正确的事情，管理者关注做事情的方法正确。
这句话看起来很绕，初一看又仿佛玩文字游戏，两者好像也没差多少，细细想来，在现实生活中还真是常常看到活生生的例子。

在一个大型组织里，我们经常会无法判断自己做的事情长远看来到底正不正确，甚至我在这家大型企业里四年多学到的最重要的思考方式之一就是：这个决定是现下在我们拥有这样的资源和面临这样困难的基础之上最好的决定；这个决定在未来再回头看，会不会有更好的选择，我们不知道，我们只能做到在当下最优。听起来非常的有道理，也非常的好执行，把面临的局面，手中的选择排一排，大家讨论一下优先级和利益相关，决定就可以做出来了。

作为一个“职业经理人”，我们常常关注的是，做这样的事情流程是不是正确，或者说，有没有按照正确的流程来推进事情和做决定，例如，是不是和合适的相关人进行讨论，有没有得到一定层级的认可，是不是符合推行的策略等等。这非常符合职业经理人的身份，因为我们只是企业流程中的一环，一颗或大或小的螺丝钉，我们做不到一个人的英明决策或者力挽狂澜，我们能做到的只是在自己的小小范围内完成职责。这也大概是另一个理论的基础了：大型组织的决定有效性常常不是最高，但是却能保证尽可能不犯错。

这一点和“官僚主义”几乎想合并起来一起看：“在一个巨大的官僚机构里，人们永远也不会对你说不，但你想要什么，却不一定能拿的到。”

老板有的时候称之为，带着镣铐跳舞，说，总是要遵守这样那样的规则；有本事就自己创造规则让别人遵守云云。也会经常听到“信心百倍”或者“无可奈何”的言论：我们今年的确没有资源做这件事情，但是这是我们的关注点，我们会把它放进三年计划的；或者说，一口吃不成胖子，我们要一步一步来，今年先做这些事情，你提到的这些，我们之后会再做。

在我的理解就，这对于老板来说，可能是低优先级的事情吧，不然怎么解释呢？每个人都会有自己关注的地方，每个人的兴趣点、利益点都不一样，老板的眼界比我的宽广，我只能假设从老板的出发点做出的行动计划和未来的预测等，会对整体生意带来更多利益。

另一方面，这种做法有时候实在是留出了一些空子给人钻，让人生气。常常可以看到，你有一个想法，可以为公司某个环节提高效率，节省成本；可是当你去和相关人谈，尤其是需要一些相关人批准的时候，常常可以听到这样的言论：我很支持你的想法，但是……
比如但是是不是和更多别的部门商谈过，是不是符合某些老板的想法，会不会有不完善的地方等等等等，在这个“但是”后面会有很多很多，如果你想完成你的想法，需要做成倍的工作，甚至是不必要的一些工作。当然，好的一方面是，听到更多人的想法和建议可以让自己的行动更完善，但是从另一方面来看，我们是否需要事事都完美无暇考虑到公司的方方面面？这样无休无止的讨论和“下一步行动”的进行到底更多是为了提高公司效率还是为了规避风险？

相信作为管理者的你，这样的经历应该并不陌生。

在官僚主义中，本书还谈到：“当年，大多数公司都在致力于提高后勤部门的效率，而德鲁克则建议这些部门应该被砍掉，这些业务应该外包给独立运营商。德鲁克写到：…如果公司内部的后勤部门被批评工作不得力的话，那么这些部门的经理人往往想到的对策是雇佣更多的员工。与之相反，公司外部的运营商则知道，如果工作逊色的话，他们马上就会被更出色的竞争对手取代…

在一个结构复杂的官僚体系中，有各种制约的力量在发挥作用，因此部门之争就会让局面变得更加复杂。最重，整个官僚体系要发挥功能就会出现障碍，没人会出头来扫别人的兴，整个团队也很难做出客观公正的决策。”

经管大师彼得德鲁克一生花了60多年时间从事教学、资讯，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来都不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司尊重它们的员工，鼓励他们的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。

这里涉及到的领域远非我以区区几年经验可以驾驭，留给自己一些话题，希望以后有更成熟的思考：精细化管理，外包还是Inhouse。

书中，提到很多管理者的做法，还有管理的误区。管理是可以学习的，放眼可见古往今来诸多管理大师，有关管理的书籍已是汗牛充栋。管理方法有章可循，有理论，有实例，可教，可学，似乎是纯然理性，可是这是否是足够？

这本书最棒的地方在于作者用第一人称和自己的经历历数了他经验范围之内的管理禁区，美中不足的是，并没有提及如何破局。对于这十诫，哦不，十一诫，如何在现实中运用起来，则是见仁见智。不妨作为达摩克里斯之剑，悬在办公桌前，时时提醒对照不要犯错。我更好奇的是，领导者做什么，如何做；在领导和管理之间，那些微妙的乐章又是如何。