青出于蓝

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看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
——柳传志
    
2004年12月8日，联想宣布以6.5亿美元现金和6亿美元股票收购IBM PC业务(IBM PCD)。当日联想(0992.HK)股价下挫0.1港元，跌幅3.738%。要思考如何“蛇吞象”，那多半会得到消极的答案。但如果放在产业的背景中考察，整合之后向何处去，这会非常地耐人寻味。

路易•郭士纳(Louis Gerstner)在<谁说大象不能跳舞>中写道：“对于这些证券分析家，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道。至于你是否有最好的计划打通了整条通道(或者是否有计划！)，则不重要。”杨元庆于2005年3月对媒体预测，新联想一年内盈利问题不大。希望这是“整条通道”的一段。
    
戴尔和惠普都趁机争夺市场份额和合作伙伴，但PC作为耐用品，和业务连续性紧密相关，并且具有一定的“锁定”效应，相信大部分客户会谨慎观望。还可以看到这样搞笑的标题：以后退休金要改发人民币了，其实很少人只为钱工作，当然，也很少人只为理想工作。杨提出尊重、坦诚、妥协的沟通三原则，这非常有意义，但前提也是得有一个明确的愿景。

新联想卡位
    
可以将IBM提出的“普及运算”Pervasive Computing视为贯穿IT产业史的主题。如果将所有的IT产品和服务抽象成一定数量的“计算力”，就能勾画出一个金字塔，从最高处的超级计算等等到底端的PC及其它一些个人终端。

多年来这个塔持续长大。塔尖的代表是IBM，创新不止。而塔底负责推广更廉价易用的产品和服务。这个位置在20世纪70时代是惠普等七家小型机厂商，俗称白雪公主(IBM)和七个小矮人，如今是戴尔。上推下拉的合力带动产业发展，也是利润的源泉所在，而夹在中间的企业多半处境不妙。

Oracle的拉瑞•埃利森(Larry Ellison)说：“80年代中期，我开始在IT界闯荡的时候—有那么久远吗？—有人告诉我，IBM不是能竞争的对象，而是在其中竞争的环境，后来证明那不是真的。”也许Larry只是在和环境的一部分(DB2)竞争。

所谓“环境”，比如说S/360首创的兼容性，不是宝马这样的品牌概念，而是“轿车有四个轮子”；或者可以和自然界中的榕树和珊瑚相比，这两种生物覆盖广大，定义了流经其间的光、水以及营养和温度，进而塑造了整个生态系统。

1993年前后，如果不是约翰•艾克斯(John Akers)失去IBM CEO的位置，IBM几乎失去“环境”的位置。他计划分拆公司，但郭士纳接任后，基于曾经任职IBM客户的经验认为市场需要一个最终的整合商。

这有助于理解多年来IT业的一些大事件：IBM和微软成功地跨越两个时代；微软摧毁网景却不能如法炮制Linux，HP Beat IBM和联想转型服务都不成功，还有苹果的成败和斯蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)的归来等等，也包括今天联想的并购。

1980年7月，佛罗里达州博卡拉顿镇，一个13人小组秘密启动“国际象棋”计划，开始研发后来被称之为IBM PC的产品。时不我待，他们求助于当时仅有32名员工的微软。第一次拜访微软时，IBM的主管们在门口碰到一个不修边幅的年轻人，问他比尔•盖茨(Bill Gates)的办公室怎么走，此人带他们来到办公室，然后在桌子后面坐下来。

当时比尔年仅25岁，他用5万美元买下一套半成品的Q-DOS，加以改造，卖给了IBM。更重要地是，他促使IBM设计开放架构，并得到将操作系统转售其它厂商的授权，MS-DOS一夜之间成为业界标准，盖茨 30岁成为亿万富翁。然后他和安迪•格鲁夫(Andy Grove)缔结Wintel神圣同盟，最终控制了个人计算市场。我们的模型于是有了两个塔。

1981年8月12日第一台IBM PC在纽约发布。次年，PC成为<时代>年度人物，“有时候，在一年中最有影响力的不是一个人而是一个过程，而且整个社会都普遍认定，这一过程将改变所有其它进程”。 第三年，凭借改进的XT型，IBM市场占有率超过76%，一举击败孤芳自赏的苹果。联想早期也代理过这种机器。

但此后，IBM发现自己一手造就的兼容机变成了对手。1985年10月，Intel推出16MHz 386处理器，但IBM已收到大批286订单，不愿立即升级；同时开始担心受制于Intel，暗中研发自己的处理器。结果1986年9月康柏比IBM更早推出386机型，成立仅四年就进入财富500，并于1994年在市场份额上超过IBM。

康柏的上坡路和下坡路是同一条路。1989年4月，Intel推出25MHz 486处理器，康柏持有大量386订单而犹豫不决，被戴尔抢先。1991年，25岁的迈克尔•戴尔(Michael Dell)当选<财富>全美500中最年轻的总裁。

<联想风云>则记录了1996年2月1日，杨元庆接到报告Intel将奔腾100MHz处理器单价从278美元降到195美元，短期内还将继续下调。3月15日，联想宣布奔腾全线降价，其入门级75MHz仅售9999元，号称当时世界最低。直到春天结束，国际厂商无动于衷，奔腾机的价格仍保持在两万以上！当年12月联想成为中国市场第一。

“……杨元庆也有些奇怪，他第一次发现：‘原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能是他们太轻敌了，把联想精心策划的战役当成一次偶然的行动。’”康柏可以告诉我们，不是决策机制、轻敌或偶然的问题。

PC是一种史无前例的双品牌产品，客户选择戴尔或者联想，更是在购买Intel inside和视窗。虽然根据摩尔定律18个月提升一倍，但计算力始终供不应求，每次跃迁都释放出更大的市场，同时也是一轮产业洗牌——当然Wintel稳赢。

直销模式则在四个层面体现这种逻辑：更快、更准确地释放市场、更低价格、同时已经开始应用导向。IBM和康柏也积极开展直销，比如2002年在美国市场，大约50%的IBM PC通过网上销售，但是他们很难像戴尔那样做到极致。

2001年康柏并入了惠普，2004年IBM将PC业务卖给了联想。尽管惠普仍坚称不分拆PC业务，但据该公司2004年第4季报显示，PC业务销售收入65亿美元，利润却只有7800万，也许分拆只是时间问题，区别在于以何种形式分拆。新联想虽然还只是名列全球第三大PC厂商，但此前的Top10 只有戴尔和联想能够持续盈利。“天下英雄，唯使君与吾耳”。

郭士纳回忆道，“我们在那段时间中为PC业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学方面，IBM PC为我们带来了无数荣誉(特别是我们的ThinkPad)。但是这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台PC就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？”

“我们之所以会有如此差的PC销售业绩，其中最重要的原因就是，微软和Intel控制了PC的关键硬件和软件，因此也控制了PC的价格……我们从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导地位……最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球方式制造和生产PC。”

“……但我们还是从来没有退出该领域的打算。这其中的原因很多，有些原因可以说只适合于20世纪90年代的环境而不是现在……那时，PC代表了高收益和关键客户的关注……而且，这也是我们为客户提供整合解决方案所需要的。”

“因此，我们采取了一个能够发挥我们在PC业务方面优势的战略，即主要进军移动计算领域和能够连接其它PC的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。”这种战略被证明具有远见。最终整个产业环境都转向应用导向。

Intel的销售额曾保持每年两位数的暴涨，但到2002年，增长率已降到1%。2003年3月，Intel全球同步推出迅驰(Centrino)处理器，并放弃传统的速度至上理念，转而重点开发移动功能。2004年中期，<商业周刊>撰文指出，“Intel所公布的产品路线图显示，其推陈出新的速度已明显落后于‘摩尔定律’。”

“其错误源于5年前确定的奔腾处理器设计理念。当时Intel高层错误地认为，PC制造商和消费者只会一味地追求处理器的速度和运算能力……家庭用户将关注的焦点转移到多媒体等功能上……一些投资者认为，Intel进军多媒体芯片市场因急于求成而显得操之过急。在该领域，Intel根本不是德州仪器和菲利浦的对手。”

联想2004年的困境被认为是多元化分心所致。但即使没有这个问题，在产业层面，国际厂商，特别是戴尔的大幅增长主要来自又一轮高端下移：外企投资和行业信息化的新热潮，而低端市场又被小厂商蚕食。联想有沦为康柏的危险。

联想以“专注、客户导向和提升效率”应对。颇受争议的圆梦系列自2004年8月推出以来，据联想(0992.HK)04年第3 季报称，“5-6级中小城市市场的消费台式电脑销量比例持续增长，12月份已经占有集团消费台式电脑整体销量的33%左右。”当时有观点认为联想还在用圆梦试验直销。

但目前还是“客户导向方面，18个分区和108个网格的整合分销运作方式不断成熟”，真正的直销包括“关系型客户营销”(应该是指大客户)和“电话直销”。截止第3季报，大客户占核心业务营业额的8.7%。但大客户历来享受直销礼遇，创新在于“电话直销”。早在2003年8月联想开始探索这一模式，据说“通过市场调研分析，联想发现江浙沪大量生机勃勃的中小企业蕴含庞大商机。”

如果联想中国能够用“农民机”和直销重占下位，联想国际(原IBM PCD)进取上位，就有把戴尔夹在中间的希望。新联想的整合不应该是联想国际的中国区并入联想中国，其他部分一如既往，而是联想中国最终走到国际上去，整体形成高低搭配的态势。长期也并不一定要完全合并，在前端是ThinkPad和 Basic PC事业部，在后台融会贯通。相反，也最坏的结果是貌(前端)合而神(后台)离。

二者有必要共享客户资源，特别是联手在中小企业市场Beat 戴尔，针对需求提供最优性价比的解决方案；在很多情况下也独当一面，今天的中国市场就是世界的一个写照，存在二元经济的巨大鸿沟：例如土洋手机之争、小灵通和3G、据说海尔的洗衣机产品线既能洗丝绸也能洗土豆等等。

中期内预计联想将在三条战线上发动攻势：高端商用、消费PC、全民PC。

联想国际未来
    
联想国际将沿袭IBM PCD的战略，定位高端商用，特别是“移动计算领域和能够连接其它PC的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。”其中“系统市场”对应着联想和IBM的战略合作关系。

移动计算即使美国也还在普及。<商业周刊>2003年底一篇名为<闪开，台式机，给笔记本电脑让路>的报道引用爱荷华大学一位男生的话：“谁愿意被拴在一张桌子上？”这很像人们对移动电话的态度。这个市场成功的秘诀是“CNET上排名靠前的笔记本电脑都提高了性能，缩小了体积且降低了价格。”

对于移动性能，CPU只是重要因素之一。<戴尔战略>记述了Latitude XP笔记本电脑成功的关键之一在于索尼的锂电池，戴尔在横穿美国的航班上发布这款产品，创造了待机5个半小时的世界记录。

ThinkPad则拥有全面的解决方案，其研发主要由位于日本神奈川的大和研究所承担，2003年ThinkPad销售突破2000万台时，IBM日本曾开放该所供媒体参观，展出一些叹为观止的测试项目，例如3万次屏幕开合、相当于满乘电车的压力、自由落体以及噪音测试等等。

被称为“ThinkPad之父”的IBM Fellow(名士)内藤在正于3月表示，IBM PCD与联想(中国)的研发部门将共享信息，协同工作。联想中国的四个研发机构肯定将受益良多，也能提供一些消费PC的经验，而且双方有必要基于资源和战略进行分工：大和专注于移动计算的基础研发和商务应用，而中国团队面向消费市场。

联想国际的台式机产品线ThinkCenter已经失去“高收益和关键客户的关注”，相对高昂的人工也没有竞争优势，很可能将整合到下位去，并置换联想中国的高端消费PC业务上来。这样才有望从根本上解决长期亏损的问题。

IBM PC在价格上并无显著优势，而是更关注TCO。据咨询机构TBR调查，PC用户的成本中只有20%用于购买，80%的费用都在后期应用和维护。戴尔则发现，客户购买原因只有1/3是价格，其余都属于服务与技术支持。

可用性是一个长期困扰用户和厂商的问题。有笑话说比尔•盖茨曾嘲笑道：“如果通用汽车像电脑工业这样追赶科技进步，我们现在都能开25美元一部的车，每加仑汽油跑1000里。”通用汽车反唇相讥：“是啊，不过你愿意看见你的车一天Crash(一语双关：撞车、死机)两次吗？”

IBM为此发展了一系列降低TCO的ThinkVantage技术，简称TVT，其核心理念是自主计算，也就是尽量让客户能够自己搞定。该技术具有持续发展的前景，并将延伸到新联想全部的产品线。

但肯定还会有不少问题需要人工帮助，根据并购协议，IBM PC海外市场的售后服务外包给IBM全球服务部(IGS)，而在中国市场，18个月内仍由IBM和铁道部合资公司蓝色快车负责，期满由联想接手，届时如何安排，据联想王晓春称，要看“哪种形式更合适，成本更低，消费者更接受”。

一般而言，售后承诺是厂商的“诱饵”、负债和节约对象。但TCO要占80%的成本或影响2/3的决策，也意味着巨大的潜在利润。惠普专业与支持服务集团(HPS)于2004年7月推出 “PC硬件保修卡”服务：凡上海市区内的PC用户，无论是否品牌机，是何品牌，是否在保修期，只要经过惠普免费验机，即可以268元(优惠期198)/年的价格享受由“惠普金牌服务”提供8大硬件(不含外设)保修。

HPS指出，上海PC普及率居全国前列，并且消费意识前卫。目前上海529.91万户家庭中67.6%拥有台式机，超过67.7%为兼容机；超过50％已经或即将超出保修期，以年费268元计，市场规模达到4亿元。上海一向引领全国消费潮流，如果这种商业模式全面推广，将颠覆现有的专营式、作坊式服务体系。

保修还只是“点服务”。在IBM的一个广告中，主管对新人说：“身为系统管理员，你要保证我们12个部门、3个网站、所有系统、平台、网络、软件、硬件正常运行；系统故障要在5分钟内排除；网站要阻挡黑客入侵；数据要及时备份，任何一点引起的损失你都要负全部责任。当然，我们的福利也是很好的嘛，机房里有睡袋，别的部门想都别想……”但作者也见过大家都忙得四脚朝天时，技术支持在兴致勃勃地扎飞镖。这两件事并不矛盾。

IGS定义了外包的三个层次：最简单的Out-Tasking，外包具体的任务，其次Selective Outsourcing，外包已界定的工作领域或流程，二者都涉及桌面。显然IBM重点在最高的Full Scope Outsourcing，使用第三方管理大范围领域或全面功能，而桌面外包相对低端，并且“以人为本”，物理、数据和应用集中都相当有限，长远有可能会发展联想成为该领域的合作伙伴。也许这才是PC的完整价值链。

比Desk ON Demand再高一层，是SOHO ON Demand。在美国，不到100人的小公司对GDP的贡献超过50%，但小企业和大企业之间长期存在信息鸿沟。他们没有足够的财力和人力搭建“企业环境”(以PC为客户端)，如果不是加入SCM，只买得起“桌面环境”，其实就是几台PC联网。

业内有笑话说：小企业就像公厕，谁都可以上。市场上有过形形色色的中小企业解决方案，但有两个重要问题一直没有很好解决：结合业务的程度及TCO。SAP黄晓俭指出：“有的企业很大但管理并不见得复杂，而有些小企业虽然小，但管理上的复杂程度并不亚于大型企业”，是中小型“业务(Business)”而非“企业(enterprises)”。

几年前Sybase还和IBM、Oracle并称数据库三巨头，到2002年市场份额已跌到3%。咨询机构Gartner分析师科琳(Colleen Graham)指出，SQL Server较低的价格有助于微软在数据库市场崛起。Unix服务器支持高可用性，但大多数客户不需要如此高的可用性。微软SQL Server主管斯坦•索伦森(Stan Sorensen)则表示，微软开发重点是使SQL Server易于管理，“足够智能化”，运行时无需更多优化。

这不过是复制了在服务器系统上的成功模式，也同样适用于小企业应用市场：微软首先推出Bcentral，帮助小企业建设电子商务；2000年先后收购制图软件Visio、中型财务软件大平原Great Plains，随即推出微软CRM；2002年吞并欧洲小企业应用软件Navision，兵临SAP城下；.Net战略和Passport认证更是企图控制网络服务的游戏规则。

但微软显然要苦战一番，越来越多的大BOSS在规划小企业市场。咨询机构AMR指出，需要意识到ERP 是一个很小的市场，事实上“财富 1000”中只有1000家公司。企业通常要15-20年才会更新系统，这意味着大规模交易越来越少。

工欲善其事，必先利其器。几年前麦肯锡的一项研究表明，一种新的基于标准化重用构件技术的产品，将替代昂贵的定制编程和集成。上海普元董事长刘亚东2004年末出版<软件中国的机会>一书，就主张构件模式最适合中国市场。该模式将构件作为“积木”进行开发、复用和组装，面向互联网部署，以可视结构和复用方式支持现有及未来业务流程。这看起来是“模块化”和“兼容性”思想的拓展，也可以和PC的开放式架构对比。也许有朝一日会出现SAP inside？

网格计算目前主要针对复杂科学计算，理论上可以下移到桌面，也许能替代传统B/S架构，使小企业局域网也能获得高端服务器和存储系统的计算力。1999年的一个网格实验项目SETI@HOME将世界各地的200万台PC组成阵列，搜索外星文明。据项目组称，用不到两年时间完成了相当于单机34.5万年的计算量。

类似于IBM的转型，小企业的“普及计算”正开始从硬件(PC)转向软件和服务，PC厂商将扮演何种角色？

联想中国未来

联想中国将投入一场残酷而漫长的价格战。

2005年3月10日Gartner 发布2004年中国PC销量排名，联想以25.1%的市场占有率继续名列榜首，出货量同比增长34%，之后是方正9.9%，增长80%，第三名同方7.8%，增长71%，戴尔虽然亦增长29%，却从第二跌至第四，为7.2%，IBM稳居第五，为5.1%。

当月下旬戴尔访华，有业界人士认为此行实为督战。他在媒体采访中拒绝承认增长放缓，表示统计有误，IDC报告既将出台，到时会说明一切。Gartner则坚持自己的数据可信，国内PC厂商的增长来自政府和教育部门采购，同时一、二级市场已相对饱和，戴尔受直销模式限制，很难向中小城市突破。

戴尔加大了赌注，在这次访问中和厦门市政府签署了建设戴尔二期项目的协议。建成后戴尔在中国的年产能将从四百万台增加到一千万台。戴尔还突击移动计算领域，于2005年3月推出了最低5999元的Inspiron 2200笔记本电脑。

Zol评论员后场前锋写道：“几个月前，当惠普6999元笔记本突如其来发布的时候，就有几个国产笔记本厂商经受不住这如雷轰顶的打击，决定淡出江湖了。这次不知道又会有谁……在狂乱的一番思索之后，笔者大概想到了几点：一，神舟的低价策略很现实，很真实；二，戴尔的确强大；三，联想5999元会火速发布；四，众多国内厂商，该梦醒时分了；五，经济水平有限的朋友们，恭喜恭喜。”

这是中国PC市场应用导向的新阶段。早在2001年初，业界怀疑是Intel的“驱虎吞狼”之计，TCL率先推出P4电脑，结束了联想在产品发布上的领跑，这次突袭并没有“得手”。

但中国的“普及计算”和美国还是存在很大差距。中国政府的公共采购于理于法都应该继续关照本土企业，联想中国也会加强对行业信息化市场的开发，将“农民机”进行到底，推动移动计算的普及。

下一步，向全世界“普及计算”。全球PC用户突破10亿已指日可待。IDC认为2003年底已达到6.7亿，到2009年底将达到12亿。Gartner则估计2003年底为6.318亿，2008年9.53亿，第10亿个PC用户将在2009年的某一天出现。想占据这样巨大的市场，要克服贫困、能源、语言、地方法律、教育水平等重重困难。IDC分析师罗杰•凯(Roger Kay)认为：发展中国家PC销售瓶颈问题“不仅会在第一个10亿时产生，在第二乃至第三个10亿出现的时候仍将持续存在”。

不过这也是个好消息，直销肯定更难。Gartner分析师查尔斯•萨穆德斯(Charles Smulders)指出，戴尔尽管能够在拉美市场做到最大，但在俄罗斯、东欧等地，本土厂商能够推出更廉价的PC，戴尔想真正控制这些地区仍要在价格上多做文章。

尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte)在世界经济论坛(WEF)上努力游说100美元廉价PC的创意，有评论认为这是痴人说梦，据说威盛创始人陈文琦指出了尼氏幻想的致命缺点就是能源，“想治疗这种‘目盲症’也很简单，去买一台手摇发电机回来，尝试让你的手机电池充到能支持5分钟的谈话。吁！知道累了吧。现在再想象一下如何‘摇出’能支持功率为75瓦的PC运作的电能来。”

这种说法确实很风趣，可惜经不起推敲。正是因为怕累，人们才发明了蒸汽机、内燃机乃至电力代替人力；用尽除了手摇外的各种方式来发电；明天也一定能供应更多、更洁净和持久的能源。至于应用、网络服务等等，一样都只是时间问题。IDC分析师罗杰•凯指出：“同汽车一样，只要潜在的消费者认为PC是一种生产工具，他们就会考虑对它进行投资”。关键拿出100美元PC先。

PC和白菜完全没有区别了，这正是价格战的新思路，原因还是计算力供求的逆转。其实以前摩尔定律的降价方式——通过不断推陈出新，保持主流配置的价格，也就是Wintel的暴利——从长期观察也是绝对地降价。在我们有生之年，一定可以看到100美元，甚至更便宜PC的诞生。这也将影响“在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球方式制造和生产PC。”

<纽约时报>2004年底报道，“在白宫经济会议上，戴尔 CEO罗林斯(Kevin Rollins)夸口说：‘戴尔在美国销售的所有计算机都是国内制造。没有外包，没有一台是在外国生产后运进美国的。’这并不完全准确，戴尔的笔记本电脑实际上是在国外组装的。戴尔决定扩张在美国的制造实力其实与爱国无关。戴尔继续在美国制造是因为这是最理想的地方，我们也能以最节约成本的方式生产。”

以前确有过日本厂商在本土采用更高效的自动化而将生产线从中国撤离的案例，但这里罗林斯先生更像在学习中国一些企业所谓“民族产业”的宣传伎俩。此次戴尔访华期间表示：“我们的全球采购中心计划今年在中国采购的零部件达到150亿美元(2004年戴尔营收414亿美元)，所采购的这些零部件产品将用于戴尔在全球销售的产品中。”戴尔只在美国组装，这其实没什么“技术含量”，而且谁都知道笔记本的组装要比台式机复杂。“最理想的地方”没有错，但“最节约成本的方式”恐怕是美国记者一厢情愿。

据<施振荣与宏基电脑>记述，1992年9月<哈佛商业评论>一篇文章指出，由于科技和交通发达，未来能保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。此时施正深刻反省宏基的严重亏损，“直接原因都是库存太多。造成库存的原因则是产品更新速度太快，价格变动太快……库存增加始于百克贝尔(Packard Bell)和戴尔两家公司挑起的产销革命……”

施顿悟以后，“……三年半内快速地在全球建立34个组装据点，并以这34个据点压迫后勤作业建立精确的采购和零组件运销系统……施振荣直接将新的改革做法称为‘快餐式’的产销模式，‘很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏基电脑。’”

这和康柏的成败是一个问题，也是本土PC成功的原因。Wintel“环境”的生存法则就是快。<戴尔战略>非常坦白地说：“如果我们有8天存货，而竞争者有40天存货，这时Intel成功开出一种700MHz的新芯片，我们公司便能比竞争者早32天在市场上推出这种新的芯片。”

并且戴尔按需组装，就不会像IBM和康柏那样大批订单砸在手里，所以没人有机会把戴尔变成康柏第二。戴尔最初的生意就是改装压库的PC。“比方说，经销商订了100台，最后可能只收到10台……下次会改订1000台，但结果收到633台，由于他其实只需要100台……结果是，他们以低于成本价许多抛售，这就是所谓的‘IBM灰市’”。<第五项修炼>中的“啤酒游戏”也是讲这件事。

而之所以“戴尔的笔记本电脑实际上是在国外组装”，首先笔记本是应用导向，其次“在国外组装”是“最节约成本的方式”，多半是在中国。那么，首先联想国际完全能把应用做得更好。其次，随着Wintel失势，联想中国也许可以在国内组装台式机再销往世界，同时尽可能学习戴尔的效率。中国人是很聪明的，至少在制造业上能无穷地逼近美国人，但美国的人工永远无法降到中国的水平。

这正是中国成为世界工厂的“秘诀”。<商业周刊>中文版2005年1月的<“中国价格”>报道称，美国劳工统计局雇佣的顾问研究发现，中国工人平均时薪约为64美分，而美国工人为21.11美元，另外30个国家地区则是14.22美元。

美国零售商以每条9美分的价格从中国进口长纸带，比美国制造商Seaman的原材料成本还低。该公司总裁乔治•琼斯说：“我们原以为可以借助自动化手段与中国厂商的劳动力成本优势相抗衡，但事实上我们做不到这点。”代工厂商伟创力CEO迈克尔•马克斯(Michael Marks)则认为：“整个电子产品制造业即将迁往中国大陆。”如果去过东莞，就能明白他在说什么，这里可以配齐全球95%的IT产品。如果东莞到深圳的高速公路塞车两个小时，世界市场的价格就会波动。

价格战最考验厂商控制成本的能力。据联想(0992.HK)2004年第三季财报(10至12月)，“经营费用率进一步下降1.2个百分点至6.9%；现金周期也由去年同期的14.42天大幅降至0.34天。”

1994年联想推出E系列家用PC时，“为了让他们义无反顾地走到这条路上，把腰包里的钱掏出来，杨元庆叫刘军再接再厉。刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨回答‘不！还有！还有机箱！还有包装箱，还有包装箱里那些泡沫塑料！’”

十年之后还有什么呢？各家媒体密集引用如下数据：“联想公布的库存天数为22.7日，而戴尔中国的库存水平已经接近其全球4日的水平”。再过十年，直销模式还会“很难向中小城市突破”吗？参考风险投资C2C(Copy to China)的思路，还有家电、手机渠道已经发生的变革，直销是早晚的事。

供应链博弈

据<IT经理世界>2005年3月20日报道，目前联想有两条供应链并行。一条“拉”式由客户需求驱动，据联想称，由于也引进了i2的SCM，“不输于戴尔”。2005年，拉链要做到“系统的增量优化”。预计出货量要从联想全盘的10%增加到30%。增量在“成长型(小)企业”，正是戴尔长袖善舞的市场。

另一条“推”式对应传统的分销体系。2004年，杨元庆“把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化，这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。”

虽然谨慎地避免提到“直销”的字眼刺激分销商，不过这样的安排显示联想在采取一种类似中国渐进式改革的思路，以增量解决存量的问题，平滑过渡到直销。参考手机渠道从国包转省代、区代再到直供也历时多年，国情使然，不失为一种明智的策略。

但在漫长的过渡期，很可能会像家电、手机渠道下沉时一样，在前后端都出现“左右互搏”。“拉”“推”二字非常形象，分销即使扁平化到一层，也和直销的流程截然相反，也就还是在玩“啤酒游戏”。有报道称“在封杀中摸爬滚打出来的国美，对封杀早已见怪不怪”，就揭示了“拉”链和“推”链的水火不容。

这种对抗在市场上正好体现竞争的精神，但在企业内部会造成有害的内耗。手机厂商开始试验直供时，在前端用不同的机型屏蔽矛盾，不知后端是怎样处理，分销团队眼看着资源逐渐流向直销而坐以待毙？

但2005年初继苏宁签署500万台手机直供协议，国美和20家手机生产商一批采购70.77亿元，又显示了大势的不可逆转。分销商需要考虑的问题不是“联想还要不要一起打江山的弟兄们”，而是“这份职业还有没有前途”。有实力或有远见的分销商已经在探索各种增值的方式，而纯“搬箱子”的过一天算一天了。

但也正如齐老所说，学我者生，像我者死，PC渠道是否还有其它创新的可能？无论戴尔的直销还是联想的分销模式，都高度依赖于PC的产品特点。PLM供应商PTC将产品按定制程度分为四种：无定制，制造后入库(MTS)，以现货供应方式(OTS)供选购，典型产品为螺钉；见单组装(ATO)，代表厂商就是戴尔。依单设计(DTO)，典型产品是电梯；完全定制，典型产品是航母。
    
与ATO属性相对应是PC产品的开放式架构和产业的模块化。而电信产品大多为DTO或全定制，和产业形态都是一体化。这种差异导致华为总被拿来嘲笑联想没“技术含量”。但ATO定制是否模块化的必然结果，以及客户的必需呢？

2005年过年的时候给老父母买了一台品牌机。他们看中一款机型，却因为作者这个“专业人士”的意见选了另外一款。但后来知道错了。二老的“应用”只有上网和打字，所以主频2.6G和1.7M，内存256M和128M，硬盘80G和40G根本就没有区别，反而是冗余和浪费，但液晶和纯平是有区别地。

反过来，2004年底中关村硬盘行情是40G 400，80G 500，其实对大多数人而言40G完全够用，但100块能多买一倍，大多数人也并不缺这点钱。硬盘一般要用几年，谁知道明天会出现什么“杀手应用”呢？

戴尔最大的禁忌是“过剩与过时”(Excess and Obsolete，E&O)，实际上反映了长期以来计算力的“稀缺和(需求)超前”。戴尔写道：“道理很简单，走向复杂，是死路一条！”如果计算力更加过剩，PC能否转变成无定制产品？那么联想中国可以借助沃尔玛或国美式的直销。

戴尔还翻来覆去地说：“认识你的顾客……从顾客角度研发产品……把顾客变成老师……”，如果更加应用导向，PC能否转变成DTO或全定制产品？那么联想国际可以开展IGS式的直销。

联想中国的新当家刘军说过：“供应链是要看整体一盘棋的。”把这句话的精神引申开来，要实现供应链的转身，管理同样需要变革。

管理关

联想总结自己的核心竞争力是管理，也经常听联想人提起执行一词。但有哪家公司的成败最终不是因为这两点吗？显然并不是一般情况下的那个意思。在<财富>2002年底的采访中，柳传志说：“我是一个有绝对权威的经理人……我奉行自上而下的管理。”

而所谓“执行”，<联想风云>记录了当汉卡只得到国家科技进步二等奖而非所期望的一等时，柳指着郭为说：“你去。拿下这件事。”郭和李岚行动起来，“不过，两人很快意识到，柳传志是在命令他们做一件不可能的事情。”但他们还是圆满完成任务。这后来成为公司的一句座右铭：“把5%的希望变成100%的现实”。

“与其说这是管理，倒不如说这是信念”。这是管理，柳本身就是一个能“把5%的希望变成100%的现实”的人，他也这样要求下属，做到就能出头。联想早期的成功，就是因为有一批这样的人。遗憾地是，今天的困境可能也是这个原因。

总之，和“推”式供应链相对应，联想奉行“推”式管理。在更高层面则是产业生态的反映。当Wintel吹响新一轮冲锋的号角，即“100MHz处理器单价从278降到195美元，短期内还将继续下调”，于是杨元庆下达军令，“斯巴达方阵”迅速集结，以分销商的盟军为先锋，在广阔的原野(市场)上发动一往无前、连绵不绝的攻势。

这种战术在PC市场大获全胜，连战连胜，并不代表适用于所有市场。“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的后面仍然是“卖PC的联想”，这就是联想多元化失败的逻辑。这些愿景需要的“拉”式管理，也不同于联想创业期的游击战，而更像越战中美军的战术：派出众多分队在丛林中搜索，发生遭遇战后，迟滞敌军机动，同时呼叫支援，空军疾速接近，密集轰炸，然后在敌周边机降大批步兵，聚而歼之。

不要说高科技和服务，联想连手机这样没“技术含量”的产品都搞不定，各行各业各种产品，可能只有PC的销售体系是后端驱动。同门的神州数码也涉足手机业，进入的时候信心满满，“要论代理，我们才是最有经验的”，但当年压库8万部，报亏1.6亿。如今，连PC也要应用导向了。

在很多公司里，领导只会说：“你去，拿下这件事。”<没有任何借口>这样的伪书如此流行，就是迎合了这种人的需要。联想显然也出现这种问题，内部论坛“刺儿梅”上有人写道：“联想的干部很好当。有事情，员工可以去做，做不好，你罚他，做好了，你管理地好。”据说目前内部论坛已被关闭。

“推”式管理也是一个“啤酒游戏”。业界有对联说：“从上到下，层层加码，码到功成；从下到上，级级掺水，水到渠成”，横批“数字化经济”。联想员工则以“传声筒”游戏来比喻，“往往第一个的意思经过几人的传递会导致结论与初衷相悖或相差太远……”还导致惟上是从，各自为政。“明摆着的事儿，浅显的道理，A部门与B部门就是沟通不了，邮件、电话无人理睬，非要总经理才能出面解决。”
    
联想在这方面的变革还相对滞后。杨元庆在收紧“推”式供应链的同时，“让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化”，也就是说目前联想中国还是“推”式管理，只是更紧密些。甚至可能谈不上变革，而只是回归。“我在联想的时候，做的每一件事都是为了理想。那时，联想有理想，也拥有一批没名气、但是愿意奉献和为基层员工撑出空间的中层。现在呢？是不懂生存的中层，带着不知艰难的基层。”

2004年6月，杨元庆对销售人员说：“要做好打硬仗的准备”，自18日起，发动了联想历史上规模最大的推销活动，两个月内投入1亿元。成绩是立竿见影地，截止6月30号的第一财季，公司营收同比上升10%，利润增长21.1%。优良传统的继承是必要地，联想也可以年年“打硬仗”，但PC市场永远无法回到20世纪末的好光景了。五年十年前是在雪山之巅，一声轻响就能引发雪崩，如今在平地上打滚，使出吃奶的力气也滚不了多远。

“斯巴达方阵”能够不断地补充新血，然后入模子，但杨元庆“王”的位置无人能够替代。凌记动情地写道：“他取消了任何消闲，压缩了睡眠，每天眼睛红红的，特别想睡觉，可是一到办公室里便又精神百倍。他承担着公司12600名员工的期待，承担着2000万用户的期待，承担着股票市场投资者的期待，当然也承担着那些批评家们的指责，不能有一点喘息。”这种精神令人肃然起敬，但世界上其他的著名CEO也承担同样的压力，甚至数字要大得多，却不是这样殚精竭虑，心力交瘁，可业绩并不比联想要差。

<谁说大象不能跳舞>开篇写道：“我刚从一个慈善晚宴上回来——那是许多个总是善意的但却很少促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分。”比尔•盖茨的著作<未来之路>附有一张光盘，引领读者参观他的住宅。“那是一栋未来之屋，计算机辅助生活的试验田。”SAP 联合主席兼CEO哈索•普拉特纳(Hasso Plattner)经常驾驶“赞美黎明”号赛艇参加顶级赛事，有时会和“莎扬娜拉”号一争高下，那艘船的船长是Oracle的拉瑞•埃里森。

不知杨对同行的生活方式作何感想？他们看到杨的艰辛又会如何评价？世界经理人网站用大号标题指出：“联想要成为IBM的第一步：杨元庆下课！”，扯淡。但杨按时下班会是一个很有意义的标志。

郭士纳指出：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。”

现在联想国际从IBM带来了某种“拉”式管理，最早可追溯到老沃森(Thomas J.Watson)的三大信条之一：尊重个人。在郭士纳任期又赋予了新的内涵。他第一次参加IBM管理委员会会议时，宣布取消该机构，“在我看来，这简直就是一个奇怪的管理方式——明显的中央集权。而且最终会导致权责不分。”

“从根本上说，我的文化改革的最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且相信他们自己已经知道自己该做什么。”听起来和“5%- 100%”口号有些像，这要看你怎样理解。
    
只要你想

联想负责营销的乔健给凌记留下了深刻的印象：“开拓市场就像是‘空军轰炸’，推销产品就像‘步兵突进’。你必须先打出一个市场，一种需求，然后让大家来认识你的品牌。”显然联想的营销也属于“推”式管理的一盘棋。

<联想风云>记录联想的第一个广告非常实在，于1985年2月在中关村十字街头树起一块路牌：“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”。但从“人类失去联想，世界将会怎样”开始，联想的广告就“大气”起来。

也许通过这本书，人们才知道“联想”名字的由来，如果当日汉卡失去了在今天如此普通的“联想”功能，不知联想将会怎样。也许通过这本书，人们才知道原来联想广告里的那只猩猩最后摆了一个罗丹<思想者>的Pose，不知是否受到库布里克的电影<2001太空漫游>的启发。

联想广告的脱节还有很多，“只要你想”的内容表现了各种技术突破，但联想实际上是一家销售型公司。或者可以像中移动的“我能”、李宁的“一切皆有可能”，展示消费品的一种气质，那就是另外一个概念。

Lenovo中的“novo”是拉丁语词根，意为创新。有些相似，卡莉•菲奥里娜(Carly Fiorina)曾在惠普的标识中加入“invent”，但实际上却加强营销，很多工程师出走。1987年宏基国际化时，也因为英文名Multiteck在海外被注册而改名。选择Acer的理由有四个：拉丁文，鲜明活泼、有洞察力；英语词根Ace，纸牌中的王，一流地；在英文中排序最前；只有两个音节，四个英文字母，易读易记。

中关村中海电子市场曾长期悬挂着一个1+1的广告牌，其中男女老少各取所需，但在现实中，一个家庭一般共用一部电脑。TCL就做过这样主题的一组广告，毕竟是做家电的企业。

“他让新商标仍然延续原来商标的蔚蓝色。他喜欢蓝色，这一点很像他心中的那个‘蓝色巨人’——IBM”。同门的神州数码致力于“IT服务中国”，提出“IT随需而动”的口号，据说“动”字要比“变”字更有灵性，有如唐朝贾岛“推敲”的佳话。但IBM提出On Demand后面是连续十二年全美申请专利最多企业，而神州数码超过80%的营收来自代理。

在IT界，可能所有企业都有IBM梦，20世纪70年代中期，在芝加哥就成立了一家“小小机器公司”Itty Bitty Machine，简称IBM。管理学的基本教义告诉我们：任何企业都有，也仅有两项职能：营销和创新。创新不妨做IBM梦，但营销必须着眼于企业的现实，而不是相反，“尾巴摇狗”。

<联想风云>记录了20世纪90年代初，“在一番精心包装之后，公司首创了以浪漫和诗意代替务实内容的广告风格。它不像以往的广告那么刻板，缺少活力……”到了2004年，“乔健也大起戒心，这个和记者打了多年交道的人，现在开始讨厌记者。‘他们为什么总是带着恶意？’”这有什么好奇怪，她应该问自己。

其实凌记已经给出了答案，“媒体各取所需，他们现在特别喜欢挑联想的毛病，如同几年以前他们特别喜欢吹嘘联想的成功。”不知道是谁让他们来吹嘘？有一期央视<人物>栏目里面，一位传播人士评价说，杰克逊爆料(Michael Jackson)炒作，却不满负面报道，“人们抱怨的时候，应该先查查自己的户头里增加了多少。”“几年以前”联想透支了媒体资源。

不过这样做也有不得已的苦衷。联想必须迅速做大才能生存下来，所以像.COM一样炒作概念。也是脑白金式的营销，根源在于中国的二元经济。包括笔者在内，所有对联想评头论足的人根本不会买联想的机器，台式机去村里攒，笔记本就ThinkPad或戴尔，女生则选日韩的本本；而联想真正的客户都觉得PC就是高科技，联想的广告是在满足“上帝”的需要。

现在收购了IBM PCD，终于实至名归，但联想的市场团队必须调整‘空军轰炸’、‘步兵突进’这样的思路。戴尔的市场团队曾为其新产品设计广告语“勇敢质疑”，但戴尔和罗林斯希望表达这样的诉求：该公司可以应付一般人使用电脑时的各种问题，最后通过的方案是：“你总是知道的，戴尔知道如何解决”。

联想国际也将采取更加灵活的营销策略。郭士纳回忆，当他为公司确立了企业计算“最终整合者”的战略以后，营销部门将全球70多个广告代理商裁并成奥美一家，不会再有一份媒体中出现18个版本IBM广告的笑话。IBM的整体营销与其市场地位相吻合，但只有PCD面向个人用户，无形中受到这种统一形象的束缚。这也正是该业务最终被出售的原因。如今这个问题已不复存在。

网上有篇帖子的作者曾任职PCD，就对此深感不满。完全可以理解一线的执行人员都希望也应该拥有较大的自主权，但如果换在老大的位置，看到18种广告就会有另外的想法。而另一篇认为，“PC是品牌载体，链接IBM长期利益。否则SUN的今天就是IBM的明天”堪称业界年度最有创意笑话，同样是“尾巴摇狗”。

但双方的营销如何整合会是一个难题。以ThinkPad i系列为例，面向“个人而不是消费者……集中考虑个人生产力而不是娱乐。”而联想的PC事业是从“为中国三亿个家庭提供”的E系列开始崛起。二者的显著差异也许可以统一于……BoBo？鉴于这个词还没流行，已然要和小资一样臭大街了，请领会精神。

<纽约时报>记者戴维•布鲁克斯(David Brooks)在大作<BoBos in Paradise>中，首创将布尔乔亚Bourgeois及波西米亚Bohemian两词融合，指那些指既赞成资本主义，又崇尚自由与解放；既拥有高学历、丰厚收入又讲究生活品位、注重心灵成长的一群人。Bobo族的七个典型特征是：金钱用在适当的地方、追求小而完美、多机能性及耐久性、不必要的过剩物质、品味、选择企业经营理念、街头消闲。

整合于创新

2005年2月，杨元庆阐述了新联想元年的工作重点：第一，公司治理和运营支持；第二，扩展产品线；第三，采购，供应链和产品线扩展的协同；第四，联想中国业务和联想国际业务将保持相对独立的运营，保证服务支持和平稳过渡。一种稳健的整合思路，“触及灵魂深处”的工作还在后面。

郭士纳指出，共享活动通常分为三类，最简单的是HR、IT等职能部门的整合，较容易获得规模经济；其次与业务流程有关，“包括共同的客户数据库，共同的执行系统，共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统……客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。”杨的元年规划中，采购的协同属于第一类整合，研发和供应链的协同属于第二类整合。
    
但在长期，如前所述，新联想将进入最为艰险的第三类整合：“涉及一个赢取市场的共同方法——通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以很困难，是因为他们总是要求以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。如此一来，这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。”

这才是真正的难度系数。如果认为蛇吞不下象，不妨反过来象吞蛇，但关键吞下去会变成什么。在惠普康柏合并案中，双方耗费近100万小时人工，分别推进从IT到HR等各方面的整合，甚至细到保证康柏员工的工资袋印上“惠普”字样。在并购实现一年多以后的2002年11月，公布的季报显示成本削减和收益增长要高于预期。但在产业的基本面上，这一合并只是把两个“处境不妙”变成了一个，并没有抢到战略位置，最终导致了菲奥里娜的下课。

郭士纳的建议是：“CEO除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。”联想是否“万不得已”这个问题已经没有意义，只能往下听他的高见。“当然我不可能在这里详细介绍这个问题，因为它内容太多，足以写成另一部书。所以，以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。”

第一是权力转移。“如果领导人想要从根本上转移组织的焦点，那就必须首先把权力从现在大权在握的‘大王’手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。”目前杨元庆把CEO的权力交给斯蒂夫•沃德(Steve Ward)，今后的整合中，必然会有人，甚至是很多人离开，关键在于“转移组织焦点”和“公开”。

第二是计量(和奖励)未来而不是过去的业绩。“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”此外，联想国际的员工担心他们高昂的人工会成为首当其冲的节约对象，联想已承诺保持原有水平。但一个公司内部如果执行两套薪资标准，必然会严重地影响士气，引发冲突。给予联想国际员工更高的薪资起点，而将绩效统一于未来，也许是一个较好的办法。据传新联想正谋求在纽约上市，如果顺利实现，不仅具有财务意义，也能使全体员工分享公司成长，使客户同时成为投资人。

最后，“在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是敦促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。”

新联想CEO斯蒂夫•沃德大学毕业即进入IBM磁盘部，很快成为约翰•艾克斯的管理助理。“在董事长办公室工作你可以做三件事：第一，可以学到很多知识；第二，可以做很多事，了解一百种‘开门’(一种人事行为，员工与高管讨论管理问题，向董事长提出某些问题以引起其关注)的情况；第三，每个董事长的管理助理都承担技术责任。”

沃德在管理过多个部门以后，于1996年1月出任ThinkPad第三任总经理。三朝元老苏亚雷斯(Suarez)评价道：“因为不同的原因，这三个时期都很重要。我们想在市场上建立一个品牌时，需要市场领导和指导方向……后来市场启动了，我们却无法供货……但不幸的是我们生产了太多的这种产品，造成了积压，就像PC公司早期一样。现在移动部门出现了运营问题，沃德的工作是用严格的纪律和可审计的程序来管理部门，他的任务是挣钱、盈利……”另一名老将巴特利特(Bartlett)赞扬沃德“懂开发，对市场异常敏锐，而且擅长处理客户问题。”

在短期内，沃德和杨元庆会像两支盟军的统帅一样工作。中长期内，如果不是一个过渡人物，这样的履历显然有助于沃德“开门”，稳健地推动新联想的整合，并在重新定义的市场上占据有利的地位。他即使不能成为联想的郭士纳，至少知道谁有这个潜力。新董事长杨元庆也许能够按时下班，做好“退远看画”的工作。

在重新定义的市场上，新联想是否一定要视戴尔为竞争对手呢？

此次戴尔访华期间，当被问到“PC是否没前途”时答：“应该说戴尔已经不是一家纯粹的PC公司，我们的业务中有60%来自于非台式机业务，产品线囊括笔记本电脑、手持设备、存储产品、服务器、液晶电视、软件、投影机等等，我们的业务已迈向多元化。”联想也曾经多元化，但在出师不利、“Base under attack”以后，就反其道而行“专注”的战略，和戴尔的定位呈垂直交叉。

看起来戴尔的横向拓展和IBM当年保持一体有异曲同工之妙，要扮演低端企业市场的整合商。而除了这两家之外的生存之道，唯有以专注求创新。<商业周刊>2003年底评价，“戴尔确信，自己在销售低端产品方面游刃有余，随着技术水平的进步，即使是低端产品也能绰绰有余地满足客户需求，最终迫使竞争对手努力寻找下一个高端创新产品”。

如果将创新和直销也视为一对供求的矛盾，那么，当一个“模块市场”的创新不足或“过剩”时，戴尔就能大行其道，但如果塔尖的厂商能持久地“有效”创新，就可以蔑视戴尔。这正是联想收购IBM PCD的重大意义。

“惠普每年用于打印机研发的费用为10亿美元，是戴尔全部研发预算的两倍多……惠普副总裁杰夫•克拉克(Jeff Clarke)说：‘戴尔不撞南墙不回头。在我们看来，戴尔就是一家技术落后、成本低廉的小企业。他们是这个行业里的凯玛特超市。’……据Gartner预计，到2003年第二季度，戴尔才占据了不到1%的打印机市场，而且大部分是低端市场。”

虽然产品线与日俱增，但戴尔显然并不能构成一个“环境”，而只是最适应“环境”的“物种”，“……那些技术已经实现标准化的商品市场，在这里戴尔可以运用它在规章制度、速度和效率方面所具备的各项技巧。随后戴尔便可以用他人难以企及的速度迅速降价，从而推动市场需求急速攀升。”

而“对于那些戴尔认为已经商品化但仍需要进行研发的市场，戴尔正在通过合作伙伴的方式敲开它们的大门。”迈克尔•戴尔就此指出：“推动产业标准，而不是投资开发新的专属科技来解决顾客的需求问题，不但对我们和供应商非常有利，也让整个市场更有效率”。

但开放是一回事，“整条通道”是另一回事。很难想象如果和戴尔合作，如何像惠普打印机业务这样对未来投入巨资。在一个供应链的案例中，下一个环节要大费周章地将上一环节运来的集装箱打开重新组合，所以如果追求整个价值链的最优，上一环节就不应该满载，但这样做单纯本环节来考核很没有效率。

“如今戴尔股票的市盈率为40，高于IBM、微软、沃尔玛，甚至是GE。”因为戴尔总是能“毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道”。但永远有下一个“短期通道”吗？或者说“整条通道”也是有尽头的。

戴尔成功地解决了生产和消费的脱节。但也许只适合于产品经济，服务天然就按需定制。也许随着环境的变化，有一天戴尔也会像当年的IBM，面临从硬件如何转型的问题。未来还很远，戴尔也会未雨绸缪，但历史上只有很少的企业能跨越两个时代。

有继承才有创新，但大部分企业却上坡路和下坡路是同一条路，也许这就是“环境”和“物种”的区别。IBM创造了PC产业，却被康柏超越，康柏创造了便携式电脑，但成大器者却是ThinkPad。

难道IBM真的是从硬件转向软件和服务吗？1969年6月23日，IBM在反垄断诉讼的压力下，声明将停止发送免费随机软件，硬件和软件分别定价，这一天是为“软件业的诞辰”。郭士纳回忆：“我们不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识。”

但PC业从诞生起，硬件就只是硬件。<戴尔战略>中也屡屡提及“服务”，但这更多地是指郭士纳所定义的“产品业务的一种辅助和延伸”。网上所谓“把所有的产品打包起来当成一个‘IT服务’来卖”的观点也停留在这个层次。

据说当年福特公司有一台机器不能运转，无人能够解决，后来外借了一个工程师，研究多日以后在外壳上画了个圈，说此处线圈取出若干即可，药到病除。工程师索要1000美元报酬，其中1美元是粉笔，999美元是“知道在哪里画圈”。

软件和硬件都是“粉笔”，当然，要比粉笔贵得多。把粉笔做得不掉灰很好，也不妨多搭卖几盒，但和“知道在哪里画圈”相比都不算什么。据说老福特(Henry Ford)想招揽此人，工程师却说公司待我不薄，福特于是买下了他所在的公司。

2004年12月的一个CIO论坛上，<中国计算机用户>段永朝指出：“CIO都能够非常职业地交付软件、硬件、技术文档，但我们忘了最重要的东西……每个工具都包含有一种游戏规则。信息化有形的部分交上去了，对应的游戏规则、业务流程的变革却没有浮出水面。这是众多信息化项目失败最根本的原因。”

七千万年前，恐龙统治世界，而霸王龙又以其它恐龙为食。后来因为某种原因，也许是一颗陨石的撞击，所有的恐龙都灭绝了。哺乳动物开始兴盛，又过了很多年，人在大地上站了起来。
    
2005.4.9