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选择这本书是为了弥补自己对于商业常识和价值定位的欠缺。而资深的跨界作者黄若先生，没有让我失望。
就像经历了多个省市的更替后，我才能跳脱出出生地赋予我的本能认知一样，经历了多个行业的转换，作者对于行业现状的把握，才能做到如此的深入浅出、直击要害。
首先，书的结构还是比较散的，不是以一个逻辑框架步步深入、陈述观点。正如序言所说，作者更多的是把这本书看做是“朋友同行间插座旁边的一份闲聊”。“嘿，老黄，你在传统零售和电商行业做了这么多年，有什么经验可以借鉴一下吗？”“当然有啦!我的经验，归结起来，主要有这么几点：…….”。章与章之间比较独立，但都是他这些年的真知灼见，散发着理性的智慧之光。
一、对于零售和电商行业的理解：
过去20年，中国经济迅速崛起。企业借助于“市场红利”和“人口红利”，各个赚的盆满钵满。但很多企业没有意识到，这种机会主义式的增长是不可持续的，如果没有准确的定位好自己的核心竞争力，当行业的增长趋缓的时候，再大的企业都会缺乏长久生存的根基。
（1）关于规模的选择
很多零售企业过去十年一直在“烧钱”做大企业规模。但不是规模越大就越好的。要做大个子至少需要满足几个条件——首先，必须比别人快，在新的模式上独树一帜；其次在网上世界，还要有一个非常大体量的资金支持；再次，规模必须可持续——比如为了扩张规模，当前不赚钱，那么要保证随着规模的不断扩大，企业通过规模化带来的采购成本、运营成本的降低，可以填补亏损的漏洞。每个企业都要作出自己的独特定位，并在这个定位上做好管理——倘若追求大规模，那么利润率的要求可以低一些；倘若决定走小规模、专、精路线，那么利润率一定要高。有一句话叫“dancing between the lines”，企业一定要善于在规模和盈利两条线上优雅从容的舞蹈，如果只会跳一条线，那么很遗憾，你所带领的企业很可能会摔下来。在市场营销方面，也要遵循“大个子造势、小个子借势”的经验。
许多零售行业“跑马圈地”式扩张，靠的并不是自有资金，而是供应商的信用贷款。这种模式一定要有两个最基本的前提才能常规运转——一，要在很短的时间内实现收支平衡，从而获得等量的资金偿还供应商贷款；二，要找到合理的扩张速度，使资金链能够有效覆盖日常经营，防止出现资金断裂的窘境。电商行业“跑马圈地”的现象更为凸出，只不过与零售业不同，它们的资金来自风投的“击鼓传花”——通过讲故事诱惑风投给出AB轮的融资，但很多企业都通不过C轮融资的考核标准（即无法提供有前景的企业特色和经营能力），更不要提D轮融资（考核是否有盈利能力）了。这样的企业早晚是要被淘汰的。
（2）关于企业拓展新业务
在扩张产品线的时候，要注意，做零售最怕给顾客提供没有逻辑的东西。最好根据现有用户的购买行为来寻找商品类别跟现有用户的购买行为之间契合度更高的产品进行组合搭配。同时，通过合理的平衡各产业链的比例，稳住公司的整体毛利率。
关于拓展新业务的经验，黄先生谈了两点：一，合适的时间做合适的事，不要太早，比市场早半拍就行（除非你白手起家放手一搏，没什么可失去的）；二，比对手早几步，占领制高点的主动权。
（3）关于价格战
零售行业的核心竞争力，是对顾客的把控力以及这种把控力所带来的服务和盈利能力。
不是价格。
零售商过去经常通过两种低价模式来吸引客流量——EDLP(every day low price)和HIGH-LOW。HIGH-LOW通过每天选取几款特别低价（甚至低于进价）的商品来拉动全场销售，希望顾客除了购买特价商品外还能购买正常标价商品，从而抬高付款总商品的综合毛利。与此不同，EDLP也有促销，但单品的促销价与日常价相差并不太大——采用这种价格策略的零售商希望能够给顾客提供一种针对普遍商品的的常年性、稳定的低价，使顾客只在这一个地方购买（而不是跑很多地方，但是只买各地的折扣商品），从而长久的留住顾客。
对于零售行业来说，HIGH-LOW通常适用于以下经营环境：一是发展中国家，消费者相比于时间，更在意价格；二是消费周期较长的商品类别（如数码家电），消费者可以等待下一个合适的促销期购买。目前国内电商几乎都采取HIGH-LOW策略。
电商的低价策略是否可以拿零售行业的的经验进行类比呢？答案是，难！应该特别注意的一点是，线上购买的成本要远远小于线下：它的时间成本很小，只需鼠标的点击就能实现商品浏览和网站间的跳转。因此，试图仅仅利用几个促销商品的超低价作为杠杆来撬动整体销售是比较难的。（所以我们看到京东啊当当啊这些B2C网站通过将HIGH-LOW与满额免邮费来鼓励多消费）
还有一点需要特别强调的，是低价策略是否可以持续。如果低价背后没有低成本运营的支持——如，通过运营的优化、管理效率的提升压缩销售成本，或者通过加大单品采购规模、减少中间供应商来降低采购进价——那么你给顾客的价格优惠实际上是一种补贴销售，是不可持续的。
低价无疑是零售永恒的主题，应提倡；价格战和低价是截然不同的两个概念。价格战是恶性战争，而且是在告诉消费者：不要考虑别的，谁价格战打得凶就找谁买！想要增强顾客的留存率，不应靠价格战，而是要靠产品的定位、组合以及你在优化运营前提下可持续的低价战略。
类似的，电商烧大把大把的前来吸引流量，却很少在减少顾客流失率上费心。留不住顾客的主要原因，是没有形成自己的特色。价格战是留不住用户的。
（4）两种运营模式——平台模式与买卖模式
零售行业的运营模式一般分为两种——买卖模式和平台模式。
电商行业的运营模式也分为两种——买卖模式和平台模式。买卖模式，即组织好商品，购买商品后将其卖给消费者，如：亚马逊、京东。核心竞争力更多的在后端，即进货、选品、对商品的把控定价仓储管理物流配送等。买卖模式挣的是商品流通效率的钱，即通过规模化的采购降低单件商品销售成本并从中获利，赚买卖的差价。其风险几乎都跟商品有关——如果对商品判断失误（选错商品或定价错误），就会面临库存积压的风险。因此，专业的买手团队非常关键。
平台模式是提供一个网络的交易平台，本身不参与交易，如淘宝。目前电商以平台模式为主导。其核心竞争力在于前端的运营能力，如商户的组织管理、主题活动的策划，买卖双方的沟通互动等。平台模式挣的是流量的钱。由于不接触商品，所以不承担商品相关的风险。平台模式的最大短板，是无法提供给消费者一份恒定的购物期待值，比如淘宝上成千上万良莠不齐的卖家。
中国平台模式下，商品比国外普遍要贵，原因是流通环节太多，每个环节都在加价。平台过热，导致其话语权高，要价高。再加上平台上的卖家一遍一遍的做平台倒手买卖来转移商品的库存风险，如此恶性循环，价格自然就上去了。（U10）
目前国内主要是平台模式为主。其实，平台模式不过是零售的初级形态。
（5）关于零售向电商的转型，作者非常看好。（U8）
一个令人震惊的数据：美国最大的10家电商公司，有9家来自传统企业；真正从零做起的互联网企业只有亚马逊一家。而中国的情况是，排名前10位的有9家都是互联网企业，唯一的一家传统企业是苏宁。美国的线下零售是在线上零售发展了7、8年之后，将未开垦的生地烧“熟”了，传统企业才开始重视并积极介入的。如果以美国类比中国，那么中国未来零售商触电的前景非常可观。零售商更了解顾客的购买心理和行为特征，这是零售商的巨大优势。
零售商触电，一定要抱着“归零”的心态，同时最好采用新的组织管理架构，渠道上想好是造势还是借势。在费用上，仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用——这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损的主要费用项——这两项费用若处置得当，电商业务就解决了90%的成本结构问题。最后的建议，是了解并借助O2O。
二、经营理念
企业家做企业要像养孩子，全情投入；投资者投资企业要像养猪，以利益为导向，不投注感情。（U12）
管理在于通渠，核心是疏导，而非改道。绕开问题式的管理，导致的是企业发展的无序。直面问题，解决它！（U14）
并不是你能给顾客提供超值商品或服务就值得赞扬，除非你的这份超值具有可持续性。你不会想看到顾客被吊高了的期望无法满足，失望离去的。（U15）
99/1法则：99%的情况下，你跟顾客的交易沟通不会发生问题；发生问题的概率很低，只有1%。但看一个零售企业对顾客好不好，能不能留住顾客，往往是看企业碰到1%时会如何处理。经典的例子：亚马逊。（U16）