走不出的电商困局

黄“药师”，是其在阿里的花名，不过真是绝了，无比贴切，毒眼，毒舌。有时候感觉，药师反复在说一件事情，包括《我看电商》、《再看电商》，但却能真切感受到，其作为一个“零售人”对行业的很多犀利却真切的认识。虽然药师的很多分析、结论或药方我不一定认同，但要认识真实的电子商务，药师的书是必读的经典。不能说每一章都写的很好，但读每一本书都有新的收获。
拿到当下这本书，自然会有两个问题，第一是电商困境是什么，第二就是如何走出电商困境。全书而言，大致前十二章是在说第一个问题，后八章是在说第二个问题。
药师说的电商困境，简单说就是，中国电商已经发展十年了，但除了极个别的企业外，绝大多数都不盈利，如果仅是个别企业不盈利，那是企业自身的问题，但如果整个行业都不盈利，那就肯定是行业整体存在问题了。
黄药师认为中国电商不盈利问题的背后，是粗放的运营导致的，那么这种粗放的运营有哪些表现，背后的原因是什么？
我认为药师根本上想说的是，电商企业运营的基本逻辑(或基因)是“重规模轻效益”，而且这种理念是深入骨髓的，普遍认为电商就该这么干，反而那些以保证盈利为前提的做法，在加速扩大规模面前，都是没有大格局观或小家子气的表现。
中国电商企业的发展逻辑是，拿投资人的钱后，第一个想到的不是如何盈利，而是要去搞扩张，把规模(GMV或用户量)做起来，然后再去拿更大的投资。药师一直说，投资人不是傻瓜，不会一直容忍你这种不盈利的状态，没有核心能力，是不会有后续投资的，这种模式也就玩不下去了，所以电商的困境必然导致其走向失败。但我觉得药师太高看投资人了，这不仅是电商企业自身的问题，中国的投资界其实也没觉得这种不盈利的扩张有什么问题。他们的逻辑是，只要后面有人接手就OK了，直到上市，把市值炒上去，再抛点股票套现，所有环节的投资者就皆大欢喜了。用药师的话说，这不过是个击鼓传花的游戏，用钱砸规模，再用规模圈钱，互联网思维的价值逻辑或投资逻辑，直白说就是如此了。
上面这种商业逻辑决定了中国电商普遍不重视精细化运营，不从提升效率和盈利能力角度出发去考虑问题。粗放的运营表现在很多方面：如，价格战。药师认为，可持续的价格战或低价策略是建立在降低采购成本和提升运营效率基础上的，即降价行为必须不影响企业的利润率或影响很小才是健康可持续的。这就要求企业强大的供应链能力和运营能力，这才是零售企业的核心竞争力。而当前电商企业的价格战，往往是欺压供应商或吐血赔本的玩法，显然是不可持续的。而且这种不注重质的价格战对企业的长期发展是极为不利，甚至致命的。因为顾客是奔着低价而不是你的品牌来的，留存率非常低，没有任何忠诚度。这导致平台要想保持交易规模或顾客流量，就必须不断的用补贴的方式吸引新顾客。这种模式显然是不可持续的。而当下提升老顾客复购率比获取新用户的成本要低很多，实在得不偿失。砸钱没有关系，如何留住顾客，让他自发的多次购买，从而将品牌流在顾客的心里，才是精细化运作和企业核心价值的关键。
然而，说了这么多，药师描述的情况，即描述那些自营电商企业的情况，在中国并不占主导地位。药师说的中国电商极少的盈利企业却占据了中国电商交易市场80%以上的市场份额。所以不能回避的问题是，我们如何解释和看待这个少数却盈利的巨头。
零售业历来有两种业态：一种是买卖业态，一种是平台业态。买卖业态是说我把商品买来再卖给你，平台业态是不参与商品的买卖，只是提供商品交易的场所。对于平台模式的低效，药师更是呲之以鼻了。他认为，买卖模式是靠优化交易成本获利，挣的是效率的钱；平台模式就是商业房地产，挣的是流量、广告、过路费。这就是两种模式的根本不同。
在国外发达国家，零售业基本都是买卖模式，美国前十位的零售商，包括亚马逊、沃尔玛等，都是买卖模式；而中国却与国外大不相同，我们无论是线下还是线上，都是以平台模式为主。那么平台模式为什么在中国这么流行呢？当然，这里面有中国零售业发展时间较短等许多客观因素。但从本质上来说，平台是一种轻资产模式，所有与商品相关的责任都不用承担，那是第三方商家的事；买卖是一种重资产模式，从商品的采购、质检、运输、仓储、包装、推广、售后等等都需要电商企业来负责，即所有与商品有关的风险都是由电商企业负责，其中，最大的风险来自于选错商品而造成的滞销库存风险。因此，做买卖是风险很大的事，而搞房地产收租子，既轻松来钱又快，还没任何风险，当然更有吸引力了。
药师指出平台模式没有未来的一个主要原因在于，平台模式演进的内在逻辑从根本上是与效率改进相悖的，即平台模式自我演化的结果不是效率提升，而是效率下降。用经济学的语言说，就是平台模式的交易成本是不断上升的。这表现在很多方面，首先，从第三方商家的角度来说，一是，随着商家越来越多，竞争越来越大，商家获取流量的成本会越来越高，这会侵蚀很大一部分毛利率，不投入就没有流量，所以成本控制根本无法保障；二是平台上的单个商家很难形成规模效益，对供应链的控制能力弱，采购成本就无法形成优势。还有就是物流和售后，也没有规模优势。从消费者的角度来说，在这个超级大集市中，消费者的决策是非常困难的或非常费时的，往往任何一项商品都有成千上万的卖家，如何从中挑出一件符合需求、性价比高、又有保障的商品是一个很难过程，更何况，平台对商家和商品的把控不严，假货、虚假宣传、欺诈等现象屡禁不止的缺乏信任的环境。这两方面的因素，决定了平台模式效率演进上的内在缺陷。
那么药师到底开了哪些药方？一是创业者对待自己的企业要有养孩子的心态，即父母般的情怀，不能只奔着挣钱，而是要作为事业，长久的干下去。不能有投资者的投机心态。二是要重视客户留存率，不能花钱买流量就完事了，要做好服务和精细化运营，把花钱买的流量沉淀下来，这样才能在顾客的重复购买中，把前期补贴的钱挣回来。三是电商已经烧钱十年，是需要直面只有规模而没有利润的问题了，必须改善经营结构，提高管理能力，减少运营成本。而现在的很多自营电商企业却不直面问题，反而通过开放平台，去挣卖流量的钱。四是保证商品和服务的连贯性和标准化，稳定顾客的预期。五是不要把顾客当上帝，而是要设身处地的为顾客提供贴心服务，售前如此，售后更要如此。六是要当一名好裁缝，企业管理要量体裁衣。七是培育职场文化。八是把握95后的移动机遇，碎片化生存。
药师想要的是“强壮”的“小而美”，而在中国偏偏生出的是“弱弱”的“大高个”。就药师开出的药方，我觉得可能并不能引领中国电商走出困局。中国的网络零售是从历史中来，从现实中来的，有其自身的合理性，效率高低都是相对的。正像演化经济理论强调的，我们需要的往往不是最优的，而是最合适或最满意的。当然，效率的改进肯定是必然的方向，但路径是什么或许我们还没有更好的见解。时代变了，玩法也在变。未来，电商有没有可能在零利润的基础上，实现可持续发展？这是一个可以探讨的话题，我没有答案，但360、小米、乐视、包括现在N多的互联网创业公司，大家都在这么玩。那么，到底有没有互联网思维？如果说以前是互联网技术改变了零售，那么未来互联网思维可不可以再次改变零售。
最后，在一个更长的时期看，平台模式会怎么样？费正清曾说“中国可能选择的道路，各种事件必须流经的渠道，比我们能够轻易想象到的更窄”，不知道是否也能用在中国电商经济演进的历史上。