Notes

企业应更多地关注分子，从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节，哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点，但只要你的分子比例在持续提升，用户留存率在上升，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，你在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是一步步地构建百年企业的核心竞争力，这是你可以保证企业长远发展的根基，是一家公司立足的本钱。

现代零售就是在这种多点覆盖的销售体系里去寻求其成本的最优化，从而获得更高的产出。

我认为这种模式能够运作一定要有两个最基本的前提。
第一， 新店的投入一开始可能不挣钱，但是你要在很短的时间内实现收支平衡，否则投到新店的钱就没有产出，但供应商的钱仍是要还的。
第二， 找到平衡点，比如说拿5家店的货款可能只够来支持两家店，但你却偏想来支持5家店，那么这所谓的资金链就非常薄了，薄到只要有一环出问题就会造成整个连锁业态的断裂。

投资。A轮和B轮都是proof of concept，即投概念、创意、模式、团队，就是说给你钱让你来证明你的概念是可行的阶段。C轮的时候就需要你能够展现Characteristics and Capacity，即企业特色和经营能力。特色，就是说在这个领域你应当有鲜明的特征。到了D轮或者再向前走的时候就要看有没有Profitability，即盈利能力，或者Pathway to Profitability，即盈利展望。因为这个时候企业应该已经相对比较成熟，如果这个阶段还没有盈利，甚至连盈利展望空间都看不到，那么这个企业再往前走就非常困难了。

如果要做个大个子，那通常你要有两个条件：一是你必须比别人快，在一个新的模式上独树一帜；二是在网上世界，你还要有一个rich dad，即一个非常大体量的资金来支撑你。

大个子造势小个子借势，借势比造势更有性价比。你完全可以把自己的经营放到淘宝，放到其他大的电商公司的平台，那是一块熟地。大公司造势小公司借势，这才是聪明有效的管理之道。

High Low通常来说比较适合以下几种经营环境，一是发展中国家，相对于四处奔跑的时间成本，消费者还是更在意价格，以时间换省钱，较少考量时间成本；二是消费周期比较长的商品类别，例如数码家电，单价高使用周期长，High Low策略可以有更多的节省，消费者也可以等待下一个合适的促销期。

所谓的可持续的低价是说从公司运营的角度来讲，可以靠这种低价一直持续运营下去。低价销售策略的背后是通过优化供应链管理，对商品更精确地定位，通过你更好的货源组织，通过你整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。

EDLP（Every day low price）背后的魔咒就是在做EDLP的时候一定要明白你实际上是在做一个叫做EDLC的东西，Every day low cost，即低成本的运营。

传统企业如果想做电子商务的话一定要有一个归零心态，这其实是你能不能成功的一个最重要的核心。
我相信一个企业，当你一无所有，还没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，你一定会从市场角度去寻找机会，会从用户需求去切入市场。

但是当一个企业很成功以后，它试图去进入一个新的领域时几乎会不自觉地从我拥有什么，我怎么去整合资源，怎么更好地利用现有的资源这些角度出发，这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。

传统企业做电商的建议：
1、 归零心态，从零开始。
2、 避免所谓的穿新鞋走老路，最好是新的团队、新的组织架构，不要一开始就谈什么集合效应。
3、 最重要的一点，当你在进入电商的时候，一开始是自己发力还是借力这一点一定要考虑好。
4、 仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用，这是过去这些年绝大多数电商亏损不止最主要的费用项。
5、 了解并借助“O2O”

平台经营者不介入商品的引进、采购、库存，只提供一个交易达成的场所。由于平台的聚众效应，众多商家为了争取更多的客流，更多的曝光，更多的销售机会，一定会借助各种买流量的方式为平台提供方贡献利润，或者用一句行话，叫做渠道成本。

毫无疑问平台有它独特的亮点，经营容易，聚众效应明显，短期爆发力强。但平台的经营方不介入商品，完全是一种大浪淘沙，自生自灭的生态环境。这就不可避免地造成平台顾客的隐形购物成本其实很高。

平台模式下唱主角的是平台的组织者，而无数的卖家在这个平台上运作，在一个没有效率的前提下，有相当部分是不挣钱或者是失落的。

平台和买卖模式在严格意义上说是两个行业，平台是商业房地产，挣的是流量，广告，过路费；买卖模式是靠优化交易成本获利，挣的是效益的钱。

企业随着自身经营的改善，每年的留存率也应当越来越高，这是企业能够发展壮大的基础。

给顾客一个记住你的理由，这是任何一家零售公司，服务性企业都必须完成好的必修课。

我们一方面毫无疑问地要把最好的商品出售给消费者，但另一方面我们都知道，作为一个连锁业态，从管理的角度来讲，我们常常说到两个很关键的英文单词：systematic和standardization，即常态化和标准化，这是最重要的。实际上从管理的角度来讲，当你做一个连锁企业管理的时候，其实常态化、标准化是高于其他任何东西的管理诉求。

通过尽可能地去标准化你的产品和服务，去管理顾客对产品和服务的期待值，然后在这个期待值的范围内，你把顾客应该获得的商品或者服务交给他，而不是相反。

在这个方面，电商公司还有很多需要改进的地方，电商公司重销售，轻服务；重售前，轻售后。尤其是对待顾客投诉处理标准不一，往往是会较真的顾客才能得到重视，更多时候顾客往往来回几次电话无果，后愤而离去。这样的现象，无疑和每天贩卖不同标准的苹果一样，容易导致顾客的流失。这个行业一直存在用户回头率低的问题，人们往往说是竞争激烈、互联网忠诚度难以培养等等，却很少从自身销售、服务、配送流程，投诉处理各个运营环节是否标准化上找原因。

看一个零售企业对待顾客好不好，能不能把顾客留住，往往是看当企业碰到1%的时候会怎么处理。即在一个非常规形态下怎么解决，让顾客的合作诉求得到快速的回应。在我看来很简单，一家零售企业对待顾客的服务好不好，是不是真的把顾客当成一个最简单的标准就是售后。都已经成交了，怎么去处理售后服务？看你处理顾客退换货的心态和能力，还看你对待顾客碰到购买问题，例如下单失败时很懊恼沮丧，或者买到的商品不满意后找你投诉，你是不是在第一时间内能够给予解决。