畅想管理的未来

对于《管理大未来》（The Future of Management），一般读者都会有双重的期待：首先，未来的管理会是什么样子？这个题目本身即能够激发人们探究的热情。而本书的作者加里·哈默（Gary Hamel）作为一位知名度颇高的“管理大师”，这个身份也是对这本书强有力的背书。哈默曾经于上世纪90年代提出“战略意图”、“核心竞争力”、“动态能力”等重要的管理学概念，最近几年他的研究方向转入管理创新，为此在自己任教的伦敦商学院发起成立“管理创新实验室”，致力于研究在IT和互联网为代表的新技术革命背景下管理创新面临的机遇和挑战。

“我有一个梦想：所有的组织都能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司都充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。我还有一个更大的梦想：所有的组织都能在喧嚣的时代不断领先，不断由管理创新所驱动。”哈默在前言里这样描述自己对管理的未来的畅想。他继而用更大的篇幅来试图论证，这样一个“能真正尊重、激发与赞赏人的创造性、激情和勇气的21世纪新型管理模式”，不仅令人向往，而且也现实可行，是可以凭借大胆而扎实的创新实验一步步地达成的。

管理创新的魔力

管理创新是哈默演绎管理未来的核心概念。所谓管理创新，简言之即管理者在如何设定目标、如何激励与协调、如何分配资源等等做事方式上的根本改变。哈默认为创新可以自下而上划分为营运创新、产品（服务）创新、战略创新和管理创新4个层次。其中前3个层次属于商业模式的调整和变革，而管理创新是组织目标与手段上的根本改变，所以更为基础和根本，属于最高层次的创新。

在当今技术迅速变革、信息和知识自由流动的时代背景下，一种新崛起的商业模式很容易被解构，一种突破性的产品也很难给公司带来持久的领先地位，而IT、外包和咨询专家的共同努力已经使得各个产业内企业的营运水平趋于一致，卓越的营运能力对于企业虽然是必要的，但是无法为自己带来明显的专属优势。

管理创新的魔力在于它不仅能够增进组织的绩效，还会给公司带来持久的竞争优势。这主要是因为基于管理创新的优势难以模仿，对于许多企业高管来说，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们固有的管理理念和管理习惯要容易得多。一个明显的例子是丰田公司凭借管理创新赢得的产业竞争优势，这种优势迄今已经持续了20多年时间。美国汽车企业从上世纪80年代就开始学习丰田生产体系（TPS），它们先后研究了丰田的零库存、工厂自动化、与供应商的关系、准时系统（JIT）等等，但是似乎直到最近几年才弄明白丰田的真正优势在其基本的管理理念上，即丰田认为一线员工的价值并不仅仅在于他们的一双手（这是亨利·福特的观点），他们相信如果向一线员工提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者和变革家。

因此，管理者需要对核心竞争力的概念加以反思。在这个急剧变化的时代，企业的核心竞争力首先在于它的灵活性和适应能力。但是现状却是，大多数企业的管理流程无助于这种适应能力的改进和提升，它们的革新行动往往滞后于环境变化的周期，往往是面临危机才痛下决心着手深层变革。背后的原因是目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体，大多数企业和管理者仍然在奉行100年前顺应机器大工业的管理需求而发明的“现代”管理原则，这些以科层制为核心的管理原则已经明显滞后于时代商业环境，现在数字化和全球化带来的挑战需要一个全新的组织和管理模式来应对。

为了提升适应能力，管理者需要认真思考的是，如何把创新作为一种系统性的能力，让组织的每一名成员都成为创新者？如何创造一种能够激发人们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？也就是说，为了打造核心竞争力，企业首先应当营造一个鼓励创新的核心平台，让每个人都能够在上面自由地发挥自己的创造力。

如何进行管理创新

对正统科层制的批判和对激励人性的新管理范式的倡导并非哈默的首创，实际上，在20世纪以来的西方管理思想发展史上，在科学和理性体系大行其道的同时，也一直存在着一条以人为中心的自然体系的路线，着力强调尊重和发挥工作者的个性、主动性、创造性。哈默著作的意义在于，他敏锐地觉察到当前技术革命给组织带来的巨大创新压力与可能性，同时（特别是数字一代成长起来并投身工作之后）人们对于组织环境和工作方式有着新的期待，因此管理创新的历史性契机似乎已经到来。在此前提之下，哈默从管理学历史演进的大视角对传统科层制管理体系进行了批判性的思考和梳理，对管理的未来图景做了许多推演和设想，并且对管理者如何思考和进行管理创新提出了自己的建议。

哈默相信管理创新是可以通过一些合理的流程加以掌握和提升的。例如，管理者可以从质疑和检验头脑中那些既有的管理观念入手让自己跳出“范式陷阱”。对于那些今天看来已是明显谬误的错误观念（例如20世纪早期的管理者曾假设一旦员工赚够基本生活所需的钱他们就不会再继续努力，因此付给员工的工资如果超过这一上线是没有任何意义的），我们可能会付之一笑，但是我们现在头脑中的那些关于组织、激励、领导、计划、资源分配的管理观念，又有多少是必然正确的呢？例如，许多管理者认为自由和纪律不可兼得，自由×纪律=一个常数，要使得一个变量增多，另外一个变量必须减少。但是在谷歌公司，员工享有充分的创新和实验的自由，同时整个企业组织的纪律性和效率始终保持在一个很高的水准。看来“自由和纪律不可兼得”这条观念并不正确。

以此为起点，管理者可以进一步对那些构成现代管理基因的核心规则——标准化、专业化、等级制、目标认同、规划控制以及外在激励等进行反思。这些规则曾经在工业时代有效地促进了经济繁荣，但是如果我们的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则就是不充分的，甚至是有害的。我们必须重构管理基因。在思考管理创新时，哈默认为人们的思维应尽可能扩散，可以从生命进化、市场、民主政治、宗教信仰、城市街道、互联网等领域广泛汲取灵感。

例如，研究发现那些有活力的城市在规划时都注意增加人们偶遇的机会，譬如将街区距离缩短，让每个区域内部构造具有多种使用功能，让不同年龄不同类型的建筑交错分布等，这些为组织如何增加交流和思维碰撞机会非常有启示意义。而在互联网上，每个人都拥有话语权，创造工具广泛分布在各个角落，开展实验变得轻而易举，各种创意之间展开公平竞争，承诺是自愿的，权威处于流动状态并且只会附着在创造价值的地方，唯一存在的层级是“自然的”层级，人们自由形成社区，买卖双方可以轻松地找到彼此……互联网在放大和聚合人的能力方面表现出来的巨大潜能给管理创新提供了全新的示范。

哈默为我们描绘了一幅美妙的未来管理的图景，为组织和管理者阐述了管理创新的路径，同时提供了戈尔公司、全食超市、巴西塞氏企业、谷歌公司等管理创新实践的榜样作为例证。不过比较遗憾的是，这些管理创新的榜样基本上都是私有公司或者创始人拥有控制权的公司，这是不是也说明了一种合适的产权结构是管理者能够按照自己的设想进行管理创新的一个必要前提呢？反过来讲，那些以股东短期利益最大化为己任的上市公司的管理者哪里会有足够的动力和权力来尝试管理创新呢？从这个角度看，管理创新似乎还是一个更大范围内的社会经济课题，而其更加现实可行的路径也似乎必须在多个领域的思想者共同交流碰撞中才可以产生。