创新的策略：做个小结

在这本书中作者尝试，挖掘创新的策略，用于一切创造性工作。

 作者多次强调我们应该克服功能性固着。

在框架内寻求创新

 在书的第一章，首先颠覆性地批判了长久以来人们所倡导的“跳出框架”的思维，通过一个调查得出，“跳出框架”对于创新的意义不大。

 作者认为，在面对问题时，应该往内看。首先要判断问题的核心，然后研究问题周围的资源，距离问题中心点越近，就越有可能创新。

 当然，在框架内寻找答案，这个答案并不一定是最优解，只是说这个答案是具有更高创新力而已。

 接着，作者提出头脑风暴并不能带来创新，如下：

 20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究奥斯本这条理论的有效性，以及影响“头脑风暴”效能的各种因素。

 研究问题包括：团队的最佳人数是多少？“头脑风暴”进行的最佳时长是多少？在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。

 研究结果表明：

 在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比不具备任何优势。

 ·“头脑风暴”小组提供的建议数量少于以个人形式提出的建议数。

 ·“头脑风暴”小组提出的建议在创新性上次于以个人形式提出的建议。

 ·“头脑风暴”小组的最佳参与人数为四人，与“人越多越好”这一普遍观念相矛盾。

 后来，以上研究结果被频繁引用，最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多的创意。

 研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确。 但是，最主要的原因可能是人们害怕受到批判。尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。只有在对一些无足轻重的问题表态时，他们才会展现出一往无前的勇气。而且，即便是在“头脑风暴”这样一种开放、自由的氛围里，参与者也并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来和大家分享。所以，这种活动带来的往往是些平淡无奇的想法，既没有创意，也缺乏可行性。 研究表明，要想创造性地解决问题，“头脑风暴”除了讨巧的花哨表象外，并没有起到实质性的作用。管理顾问和创意专家们推崇的那套“框架外的思考”也是如此。

研究创新力的专家们现在普遍认同如下两种观点：一是发散性思维有助于促进思维活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生。人们在解决问题时，天马行空的思绪也许会起到一些作用，但它们无益于创新观点的形成。玛格丽特·博登博士是人工智能、心理学、哲学、认知科学和计算机科学等领域的专家，她提出了一个让我们深以为然的观点：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

减法策略

 我们都受成见的摆布。成见会让我们只以传统的方式来看待某种产品，以人们通常采用的方式来使用这种产品。

减法策略的原理就是把某个产品中的某个基本组件排除在外。当你想象删除它时，你得保证产品的其他部分原封不动。

利用减法策略的关键在于将某个基本部件删除。

 作者列举了利用减法策略成功创新的几个成功案例：如飞利浦删除DVD上面的按键，创造出更薄的DVD机；索尼删除掉录音机的录音功能和喇叭，创造出随身听；摩托罗拉删除创造出只能拨号的手机Mango；磨坊公司的蛋糕粉，去掉里面的鸡蛋粉，转而让消费者自己打一个鸡蛋，这种让产品变得不方便的营销策略，销量反而提高了；苹果公司去掉mp3的lcd屏幕，使之只能随机播放，结果大获成功；推特微博限制用户只能使用140个字符，使覆盖率个影响力戏剧性上升；

要让减法策略的功效发挥到极致，你需要遵循以下5个步骤： 1. 列举产品或服务的内部组成部分。 2. 选择一个基础部分并想象将它删除。删除的方式有两种： A. 完全删除。把这个基础部分从产品中彻底删除。 B. 部分删除。把这个基础部分中的某个特性或功能删除。 3. 想象删除之后的结果。4. 考虑以下问题：删除以后这个产品有哪些好处？满足什么样的市场需求？有何价值？哪些顾客需要这样的产品？顾客为什么觉得它有价值？在解决具体问题时，它如何发挥作用？在认真考虑这些问题之后，试着从“框架内”（不包括被删除的部分）寻找一个替代物。这个替代物既可以是内部构件，也可以是外部构件。然后考虑：这个调整后的产品有何好处？有何价值？满足什么样的市场需求？ 5. 如果你认为修改后的产品有所创新，那就考虑一下可行性。问问自己：真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？

减法策略必须被正确使用才能产生效果。请注意以下几个要点： ·不要只删除有缺陷的部分。删除产品中有缺陷的部分并不是运用减法策略，只是在通过调整产品特性来提升其功能。比如，删除苏打水中的糖分得到的无糖饮品，只是原来饮料的一种新版本，并不是运用了减法策略，而是配方发生了改变。同样的道理，删除咖啡中的咖啡因也不属于减法策略。·删除基本成分。还记得吗？从洗衣液中删除基本成分洗涤液，人们发明了衣物清新剂。通常情况下，我们会避免删除这样的基本成分，有时是不想承受“破坏”一件产品时产生的负罪感，有时是压根儿不信任减法策略。所以关键在于，把想象的重心放在你所拥有的东西上，而不是你已经失去的。把所有剩下来的成分看作是构成新产品的一个整体，这样你就不会纠结于已经删掉的那个部分了。 ·不要立刻寻找替代物。删除基本成分往往会让你产生情感上的抵触，让你内心潜伏已久的“结构性固着”跳出来捣乱。这种心理的不适如此强烈，以至于你迫不及待地要去“拯救”这个产品。（再强调一下，基础成分既非核心成分，又非次要成分，它居于中间地带）你可能会立即寻找一个替代物，来填充被删除的部件留下的空白。这时，你就要小心了。一个重要的部件一旦被删除，你将无法补救。然而，这样的删除往往是创新的开端，比如索尼公司发明随身听的过程。当然，这种情况极其少见。在删除基本部件后，你要记着寻找一个替代品（从框架内）。 ·避免认知偏差。人们喜欢把缺少了某个部件的产品放在想象的场景中打量。“删除电视机的屏幕”这一想法会让大多数人联想到收音机。但它毕竟不是收音机，因为你要播放的节目是电视节目，不是广播节目；节目信号来源于电视台，不是广播站。而且，技术人员也会告诉你，它的电子元件、波长还有其他的相关参数都说明，这个没了屏幕的电视机依然是电视机，而不是收音机。你的思维在从“没有屏幕的电视机”切换到“收音机”时，你已经错过了一次发明新品电视机的绝好机会。对于开长途车的司机来说，一边驾驶一边听电视节目肯定是最佳选择，这样，精彩节目就不会被落下了。 ·“低配”不等于做“减法”。切记一点，减法策略和常见的“低配”营销策略是两码事。“低配”是指删除产品或服务中的某项功能或者降低该功能的品质，它删去的是产品或服务中值钱的那个部分，以便以低成本吸引顾客。生产商们选择这样的策略，主要是为扩大市场占有率，满足对价格敏感的顾客的需要。比如，电视机厂家为了赢得顾客，把高配置电视机的扬声器换成低档产品，降低屏幕分辨率，改换其他一些部件，设计出低配置机型，再以低价出售。再比如，旅行社以低报价向顾客销售低标准服务（通过降低住宿成本和交通成本），旅行路线虽然没变，但所有的服务内容和享受的设施都降低了一个档次。所以说，“低配”不会为产品或服务提供新的好处，好处都被降低的成本抵消了。而减法策略则不一样，任何时候，它都会带来让你受益良多的启发。

除法策略

利用除法策略把一个产品或一项服务分解成多个部分，再将这些分解后的部分进行重组，这样做可能带来两种结果，一是产生一种全新的功能，二是以一种全新的形式呈现某个已有的功能。

你可以以三种不同的方式应用除法策略： ·功能型除法。挑出产品或服务中的某个功能，改变其位置。 ·物理型除法。将产品按随机原则分解成若干部分。 ·保留型除法。把产品按原样缩小。

 从前空调所有功能性组件都是一体的，通过把电机拆开分离到室外，才有了今天的模样。



 上图是作者为通用电器做创新力培训的成功，因此创造出了抽屉型电器。

接着作者列举了如何应用该策略重新规划申请表格和培训流程两个案例。

 要发挥除法策略的最大功效，你需按照以下5个步骤进行： 1. 列举出产品或服务的内部组成部分。 2. 以下列任意一种方法分解产品或服务。 A. 功能型除法 B. 物理型除法 C. 保留型除法 3. 设想新组成的产品或服务4. 问问自己：新产品或服务有什么潜在的优势和价值？它有没有市场？哪些人需要它？为什么需要？在具体情况下它是如何发挥功效的？ 5. 如果你确定新产品或服务的确有价值，再问问自己：有没有可行性？能否将它付诸实践？原因是什么？能否通过调整来提高它的可行性？

 注意事项：

·按照时间和空间进行重组。在分解产品或服务时，将分解后的部件在框架内按时间顺序重新排列或按空间顺序重新组合。就空间重组而言，你需要将分解后的部分放在不同的位置，比如将冰箱压缩机放置在屋外。就时间重组而言，你需要保证分解后的部分出现在不同的时间。也就是说，在特定的时间里，它的空间位置保持不变，例如分时收费的公寓。 ·从列举清单入手。启动创新之旅的第一步是列出部件清单，这可以使你获得新的视角，打破内心的“结构性固着”和“功能性固着”。还记得便利贴上的小贴士吗？就像在东克尔的蜡烛实验里一样，它会帮我们“把图钉从盒子里面倒出来”。 ·必要时调整“分辨率”。如果在框架内对分解后的部件进行重组时遇到阻碍，请试着重列配件清单。你可以调整我们所谓的“分辨率”，即你和“框架内的世界”之间的距离。放大“框架”时，你能清晰地看到某个零部件；缩小时，你可以从一个更大的背景中审视某个部件。通过对“框架”的放大和缩小，你可以适当调整配件清单，从而更好地在除法策略的引导下形成有价值的想法。“分辨率”的原理是：想象你坐在客厅，面前有家具、电灯、窗户、地板，还有墙上挂着的画。现在，用除法策略想象将这些部件从整个屋子中分解出来，或是将它们彼此分离。放大其中的一样，比如说悬挂在天花板上的电灯。把电灯，而不是客厅，看作“框架内的世界”。然后，逐一列出它的配件：灯泡、悬挂链、开关。接下来，考虑如何针对这些部件运用除法策略。 最后，把客厅缩小，让你脑海中的画面将整个街区都囊括进来。你看到了什么？单个的房屋、消防设施、人行道，还是树木？那么，以什么形式分解这些部件才能催生创意？

乘法策略

运用乘法策略时，我们可以选取问题中最令你烦恼的那个部分进行复制，然后稍作修改，以使它成为解决问题的武器。

 飞利浦剃须刀

开普勒公司用此策略开发了可以倾斜角度的水平仪



SAT考试通过在试卷里加入虚设项，评估新题目的难度。

保洁的产品‘’Febreze提神清新剂”，通过√不同两种香料轮流加热，避免客户因为习惯了一种气味而察觉不到其作用。

要最大限度地发挥乘法策略的功效，你须谨遵以下5个步骤： 1. 列举产品或服务的内部组成部分。 2. 选择其中一样进行复制。（如果你不确定该复制多少份，那就任意选择一个数字） A. 列举出该部分的属性。属性是指一些可能发生变化的特性，比如颜色、位置、方式、温度、涉及的人数和类型等。B. 选择一个基本属性加以改变。务必以一种巧妙的、颠覆传统的方式做改动。 3. 设想新产品或新服务的样子。 4. 问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有什么价值？哪些人需要它？为什么？它能怎样帮助你解决具体的问题？ 5. 如果你确定新产品或新服务有一定的价值，再问问自己：这种方法可行吗？是否能生产出这样的东西？是否能提供这样的服务？为什么？如何通过调整和完善将它付诸实践？

以下是使用乘法策略时需要注意的一些事项。 ·不要只是给产品或服务做简单的加法。很多公司期望通过给产品添加新功能来击败竞争对手，却往往因此而陷入创新的误区。简单的添加不会给你的产品带来翻天覆地的变化，只会让你被花里胡哨的设计牵着鼻子走。不断地给产品或服务增加新内容——往往是为了应对市场需求、客户喜好和激烈竞争——其实并不像你以为的那般正确。鲁布·戈德堡装置就是这种情况发展至极端的一个例子。（见图4–7）·运用乘法策略时，务必要对产品的某个部件做改动。如果不加改动，则无异于单一的添加。你仅仅是让产品变得更复杂、更啰唆，却丝毫没有提升它的价值。以我们前面提到的剃须刀为例，即便你给它安装上10个刀片，也只是添加，绝非创新。 人们之所以会犯这样的错误，是因为他们没有提前给该部件的各项属性列一个清单。请记住，在做改动时，最关键的一点是让这种改动乍看起来不合逻辑。这会为稍后的“形式为先、功能次之”的思维模式搭建好平台，好让你利用这个看似怪异的框架去获得有价值的创意。 ·不要针对某个属性运用乘法策略。我们发现，有些人常常分不清何为部件、何为属性。“部件”是指整体中的一个部分，有的具体，有的抽象。闹钟的铃声就属于部件，尽管你看不见它。食物的味道也是一个部件，存在于餐厅这个整体中，但你依然摸不着它。“属性”则是指这个部件的特征，具有可变性。所以说，闹钟的铃声是部件，但铃声的分贝则是它的属性。食物的味道是部件，而味道的类型和浓淡则是它的属性。 ·运用乘法策略时多复制几份部件。人们在初次实践乘法策略时，往往会为了保险起见而只复制一份部件。这种现象可谓是“功能性固着”和“结构性固着”的副产品。所以，请至少复制两份。但是专家建议你最好复制3份、6份，甚至25份，随便确定一个数字，越古怪越好！你会发现，这些被复制的又经过加工的产品，会变成打开你创新思维宝库的一把钥匙。

任务统筹策略

三种方法：

1.任务外包

例子：苹果公司把第三方软件发给用户开发

2.最大限度利用现有资源

例子：“演员兼乐手”表演形式的发明

3.由内而外

例子：物件故事



要发挥任务统筹策略的最大优势，你必须谨遵以下5个基本步骤。 1. 列出某项产品、服务或流程中位于框架之内的所有内部成分和外部成分。 2. 以下列任意一种方式从中选取一个成分并给它分配新任务： A. 选取一个外部成分，给它分配一项产品本身能够完成的任务。（例如，苹果手机的软件开发者们）B. 选取一个内部成分，给它分配一项新任务或附加任务。（例如，约翰·道尔音乐剧中的演员兼乐手） C. 选取一个内部成分，让它发挥某个外部成分的功能，即“挪用”后者的功能。（例如，传承家史的“物件故事”） 3. 想象这个新产品的样子。 4. 问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有没有价值？哪些人需要它？为什么？在解决具体问题时，它们能发挥什么样的作用？ 5. 如果确定它有价值，那再问问自己：这个方法可行吗？能不能生产出这样的新产品或提供这样的新服务？为什么？如何调整和修改，以使它更具可行性？

以下是这一策略使用过程中需要注意的事项。 ·不要本着“万无一失”的原则，将新任务只分配给那些明显能够胜任这项工作的元素。你既可以听从你的第一反应，也可以从所有元素中做随机的选择。随机选择的结果往往与你的直觉相悖，但带来突破性创新的可能性却更大。还记得韩国首尔的那家宾馆吗？借助出租车司机，宾馆的前台就能轻松辨认出再度光临的老顾客。 ·确保在“框架内”找出那些明显的成分。不要放过那些摆在眼前却被你忽略的东西。不要让“功能性固着”禁锢你的想象力。你可以在他人的帮助下捕捉每一个细节。比如说，你可以问问顾客，这个“框架”有哪些组成部分。他们会因为视角的不同而向你提供一些全新的思路。如果你在这个方面不在行，你还可以使用谷歌这类搜索引擎来加深你对内部元素和外部元素的认识。例如，输入“飞机部件”一词，你会检索出一大串相关信息，从而清楚地知道这个框架内有哪些内部元素。然后，想象一下哪些人会和飞机发生联系——乘客、飞行员、航管人员、机械师、空乘人员，凡此种种。他们就是飞机这个“框架”里的外部元素。 ·“任务统筹”不同于“任务集结”。瑞士军刀是一种集多功能于一身的工具，每一项功能都由各自的主人完成。同样，多功能腕表既能充当手表，又可做导航、指南针和闹钟。这两样东西的共性在于，尽管它们将不同的部件集中在一个设备里，但每个部件发挥的仅仅是它们原本的功能，没有完成额外的任务。所以说，这只是“任务集结”，而非“任务统筹”。 ·尽可能综合运用三种任务统筹策略。

属性依存策略

达美乐公司把价格跟派送时间进行属性依存

必胜客把价格与温度进行属性依存

雀巢挑战“夏天喝冰茶，冬天喝热茶”的观念，设计出适合在冬天喝的冰茶。

要发挥属性依存策略的最大功效，请谨遵以下6个步骤。注意：前4个步骤与其他创新策略有很大差别，后2个步骤则相同。 1. 列出变量清单。 2. 将变量排成行与列。 3. 根据当前的市场动态填表。 4. 根据可能的依存关系填表。 5. 设想新的依存关系，问问自己：它有什么潜在的好处？市场需求如何？有什么价值？谁会需要这样的新产品或是新服务？为什么？在解决具体问题时，它是否能发挥作用？ 6. 如果你确定这个新产品或新服务值得一做，那再问问自己：可行吗？真的能生产出这样的产品吗？怎样调整和完善才能让它更可行？

以下是一些注意事项： ·不要将成分和变量混为一谈。和其他四条策略不同，属性依存策略使用的是变量，而不是成分。很多学员在学习过程中经常将二者混为一谈。请记住：变量（属性的同义词）是产品中可变的那些东西。在婴儿用软膏中，软膏是成分，而软膏的黏度则属于变量。·用心制作表格。一张精心制作的表格虽然会花费一定的时间，却会使这个难度较大的创新策略变得简单易学。我们的一些学员有时候喜欢走捷径，我们建议大家不要这样做。从长远来看，它其实会节约你的时间，而且会帮助你找出所有的创新可能性。 ·选定一组变量后，尝试不同的相关性。两个变量之间的依存关系有两种：一种是正相关，即一个变量增加的同时，另一个变量也在增加。另一种是负相关，即一个变量增加的同时，另一个变量在减少。变色太阳镜就是负相关的典型例子。当室外光线增强时，太阳镜镜片的透明度就会降低（颜色变深）。 ·只在你能掌控的变量之间建的两个内部变量之间创建一种独特的依存关系，因为这两个内部变量均在你的掌控范围内。你也可以在一个内部变量和一个外部变量之间建立灵活的依存关系（其中一个不受你控制，比如天气）。然而，你不可以选择两个都不受你控制的外部变量。要是你能成功地在天气与时段之间建立依存关系，你就会一鸣惊人。

面对矛盾

在不妥协的前提下鉴别并打破弱联接

妥协不等于解决问题。当你找到一个折中地带得以平衡矛盾的两极时（获得最大利益以及付出最小代价），你会退而求其次地做出妥协让步。这是一个不错的解决办法，但它缺乏创造性。折中妥协不能带来创意。

例子：寻找外星人

两个相对立的论点：1.需要更多计算机；2.预算不足以购买更多的计算机。这二者之间的弱联结为：必须利用预算来购买更多计算机。事实证明，这种限定关系不一定成立。

例子：亚历山大灯塔

例子：被雪覆盖的天线

例子：信息部和财务部的空间战

例子：轻便又稳定的收纳箱