破坏性创新的微观分析

创新者的窘境
   去年考研期间看到柯达破产的消息，很吃惊，当时以为是此类曾经的王者有些傲慢等此类原因他们没有把握住趋势没有看到未来，当时以为解决的方案是通过分析各主要创新的国家专利申请情况可以把握住对手的发展方向。但是好多公司是被他们认为不是对手的公司干掉的，即便是进行泛专利分析，也很难确定公司的战略方向。
在分析诺基亚案例的时候，了解到这本书，边感慨自己粗浅的见解，此书对于破坏性进行了微观层面的分析，"即便是他们做对了每一件事，也注定结果是错的"。通常一个很棒的理论,方法可以用在大部地方，但是只要是理论，方法就会有适用范围，大家所熟知的红海竞争理论的界限是哪里？界限之外该怎么做，此书
给出了一个解释，当面临破坏性技术时，该怎么办？
第一章
.第大多数产品的生产商已经在发展过程中确立了某种固定的性能改善规范。当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能便成为了一个非常明确的问题。但是对于破坏性技术做出判断是很难的。攻击型企业在破坏性创新，而不是在延续性创新中具有优势。
第二章
价值网，破坏性技术S 曲线，密切关注你的消费者并不能经得起推敲，消费者引导了他们的供应商的延续性创新进程，但在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用，或者甚至明显误导了供应商。
3.第三章
成功的新兴企业认为，新技术已经具备在特定的新市场投入使用的条件，所以这项技术能创造出价值。而成熟企业则从另一个角度看待这个问题，而成熟企业则从另一个角度看待这个问题，他们认为市场需求是特定的。因此，成熟企业力图了解或改进这种技术，并最后总归希望将其纳入他它们熟悉的延续性轨道，以便向它们的当前客户推广这项技术。成熟企业努力以它们的消费者作为创新投资的标杆。在大多数破坏性创新中都可以看到这种战略选择——成熟企业致力于在成熟市场引入这项破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。这是开始的竞争
当新技术沿着既定的技术轨道发展到了一定的阶段——他们已经可以满足主流挖掘承建商的需求。但是一进步是由新兴企业实现的，它们首先发现了可以应用这种技术的早期市场，在这个市场上积累了设计和制造经验，然后利用这个商业平台来冲击他们上方的价值网
正如我们之前看到的那样，这些企业并不是因为它们无法开发这项技术而导致失败的；事实是它们当中最好的企业一旦发现这种技术能够帮助他们的客户便会立即采用这项技术。它们也不是因为管理层碌碌无为或傲慢自大而导致失败的；这些企业之所以失败是因为，液压技术并无用武之地，等到星星之火已成燎原之势时，一切为时已晚。
我们发现，不管是面临延续性技术创新导致企业创新管理取得成功，还是面临破坏性技术变革企业遭遇失败，他妈呢竟然都是良好的管理决策自然或者合理发展的成果。实际上，这也是为什么破坏性技术会使创新者陷入窘境的原因。更努力地哦给你做、更聪明地管理、更积极地投资、更认真地听取客户的建议这些都是应对新型延续性技术所带来问题的解决之道。但是这些良好的管理范式在应对破坏性技术时却完全失效。
第四章
  理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小，需求不明确，而且利润率更低的低端市场。技术的发展方向是有由资源分配过程推动的，资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。
投入研发资源来推出利润率更高、性能更高的产品不但能确保更高的收益率，还能减少企业的投入。随着企业管理者不断做出给哪些新产品开发提案提供资金、应该搁置那些提案的决策，针对能带来更大、具有更高利润率的更高端的市场来开发更高性能产品的提案总是能立刻得到所需要的资源，换句话说，理性的资源分配流程就是推动企业跨越行业价值网资源的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因。
企业资源分配的模型，第一种为理性的，自上而下的决策制定过程。详细描述第二种：大多数创新提议都是由企业中低层人员而非高层人员提出，随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键但却隐形的作用。这些管理人员不可能改进并支持他们经手的每个理念，他们需要根据企业的财务状况及其所处的竞争和战略环境来判断哪些项目是最出色的，最有可能获得成功，并且最有可能获得批准。在大多数企业，如果管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持角色，他们的职业地位将会获得很大的提升，相反也如此。由于错误地判断了市场方向而导致的失败将对管理人员的职业前景产生极为严重的负面影响（由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿意拿他们的个人生涯来做赌注的事实也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网）。这些失败也会给企业带了深远和恶劣的影响，因为它们通常发生在企业已经全面投资之后。因此中层管理人员为了维护他们自身的利益一般都会选择支持哪些市场需求看来最有保障的项目。然后，它们会根据企业高层管理人员的要求对他们选中的项目提案进行润色，以期项目获得批准。高层以为他们做出了最终做出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策要就在高层管理人员做出之前便已作出：中层管理人员已经对他们将支持哪些项目、将那些项目提案交给高层管理人员，以及他们将放弃那些项目提案做出了决定。
即便是高层做出了开发破坏性技术的决策，如果这项技术不符合机构或者机构内的工作人员获得成功的模式，机构内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。管理人员很难要求有能力的员工持续、积极地从事一些他们认为没有意义的工作。一个企业要想完成退出新产品这样一个浩大的工程。其后勤、人力和推动力都要必须跟上新产品推进的进程。因此，成熟的企业不仅仅是受到何苦需求的制约，还要受到他们参与竞争的价值网所固定的参悟财务结构和企业文化的制约
这一向高端市场移动的理性模式产生了一个重要的战略影响，那就是这会在低端价值网形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构（实现盈利所需要的毛利率）与这个价值网更加匹配的新兴企业参与价值网的竞争
第五章 资源依赖理论，企业的行动自由仅限于满足企业外的实体，主要是消费者和投资者的需求，因为这些实体为企业提供了他们赖以生存的资源。资源依赖理论直接来源于生物进化论，理论的创立者认为，只有一个机构的员工和系统满足消费者和投资者的需求，给他们提供所需要的产品，服务和利益，这个机构才能生存和发展
第六章
当在面对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中时管理者必须成为领先者，而非追随者。要做到这一点就必须要让与目标市场的规模性匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。做出如此依据，两个关键发现：相比较延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位显的更加重要；而且，小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和赢利要求（尤其是上市公司，所受到的报表的压力很大）
102页，企业的非高层员工基于自己对企业可以从那些消费者群体和产品身上过得9最大利润的理解来决定他们将向高层人员提交那些项目提案，重点支持那些项目，与之密切相关的是他们对这些决定将如何影响他们在企业内部的职业发展前途的看法。正是通过这些追求企业利润和个人发展的机制，消费者才能在大多数企业资源分配流程和创新模式中发挥如此重大的决定。
第八章
机构的能力，往往受到三类因素的影响：资源、流程、以及价值观（resouece,procedure,value） ，成功企业的价值观至少会在两个方面以可预见的方式进行演变。其一，与可接受的毛利率有关，随着对于核心产品的定位与市场的迁移，企业的价值观会发生变化（价值观是围绕市场、目标客户而决定的）；第二个方面是，这家企业需要发展到多大规模才能引起人们的注意。不同的企业为了完成各自的增长目标所需要的把我市场机遇的规模是截然不同的，使小企业欢欣鼓舞的市场机遇，对大企业来说可能形同鸡肋。成功所带来的效应实则是苦乐参半，当企业不断发展壮大的时，他们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。这种能力的缺失并不是由于企业内部的资源发生了改变而造成的——一般来说，这类企业往往坐拥庞大的资源。问题的关键在于其价值观发生了改变。
能力的转移：在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工的资源。几个关键人员的加入或者离开都可能对其成功产生影响。但是随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也将得以建立。企业流程和价值观的形成阶段，创始人的态度和行为具有深远的影响，创始人会要求员工按照既定的方式工作、合作，如果这些方式有效，员工将一起亲身体验到创始人解决问题的方法来共同解决常规任务，流程便被确定下来。
第九章
产品的商业化流程是由市场需求轨线与技术供应轨线之间的相互作用来决定的。在竞争中，企业产品沿着技术供应轨线向上移动，会使得产品性能过度供给，当产品的特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。
当面临破坏性技术创新的成熟企业通常将技术性挑战看做是它们面临的首要发展挑战，即改善破坏性技术，使其足以满足已知市场的需求。与之相比，在对破坏性技术的商业开发中做的最成功的企业是那些将市场营销挑战（构建或发现一个新市场，其中的产品竞争围绕着产品的破坏性属性展开）视为它们面临的最主要发展挑战的企业。即破坏性技术更应该被看做是一个市场营销挑战而并非是一个技术挑战。
企业需要深刻理解消费者的需求曲线和技术人员的供给曲线。
相比较成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜、也更可靠、更便捷。
在消费者行为中的购买等级理论：企业间的竞争首先集中在功能上，然后是可靠性、便捷性、最后是加个。当竞争基础将发生改变时、极有可能出现破坏性产品，竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生变化。
第十章
不管创新的本质是延续性还是破坏性，指的注意的是好的企业都会本能地不管地尝试将创新的目标转向当前的消费者基础。但是在目标转移过程中，会力图改变技术的属性，以使其适应已经建立的市场的需求。同时主流的消费者从来都不会选择使用破坏性技术产品。
为破坏性技术的市场营销原则有三点：
1：资源依赖型理论和“小市场无法解决大企业的增长或者盈利需求”的原则。、
2：没有人能够通过做预测发现市场，只有靠自己机构的能力来发现机会并求得生存，坚信好东西是有市场的。
3：我的创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的计划，不断快速试错，不断调整目标市场。（可以借用蓝海战略）
还需要记住的是在是破坏性产品需要重新定义主要的经销商渠道
全书总结
  破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张，改变了消费者所关心的产品属性（有消费者所看重的其他特点）。（机构的能力决定了它的 局限性，同样的流程和价值观决定了在某种环境下的机构的能力，但是另一种环境下则决定了机构的局限性。）
破坏性技术原则
1 企业的资源分布取决于消费者和投资者
2小市场不能解决大企业的增长需求
3 无法对并不存在的市场进行分析。
4 技术供给可能并不等同于市场需求。
综合性运用轨迹图（市场需求轨道和技术改善轨道的）和蓝海的战略布局图（价值曲线）。当产品性能被过度供给（技术改善轨道在市场需求轨道之上），轨迹图中出现真空市场也就是存在蓝海战略的地方。轨迹图适用于对于核心要素的分析，蓝海战略是对产品整体分析，不过轨迹图很难事前准确的画出来。