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这大概是我写过的最长的书评，但这几乎不是书评，因为以上写到的基本就是全本书的精华所在。
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如果光看这本书的目录,或者摘录和推荐语,很容易有这样一条误解，即: 是创新七法则带领乐高帝国走向了世界性的成功。
但事实并非如此，因为这本书其实讲了两个故事：
1）为什么被称为“奇迹的创造者”的CEO布拉格曼，用创新七法则改造乐高，做了许多看上去正确的事情，却使乐高跌向破产边缘；
2）为什么默默无闻的年轻CEO克努德斯托普运用了同样的创新七法则，却把乐高从破产边缘拉回来了，并把它推向全所未有的高峰？
这两个故事说到最后其实是为了讲清楚一件事：怎样运用所谓的“创新七原则”引领企业走向成功。
创新七法则现今已经受到了商界的广泛认可。这七条法则包括：
1. 创建创新型的企业文化.
2. 以客户为中心.
3.探索全方位创新.
4.培养开放式创新
5. 实践破坏性创新.
6.驶向蓝海市场.
7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才
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布拉格曼时期，乐高围绕着这七个原则采取的改革措施包括：
1. 创建创新型的企业文化.
布拉格曼将创新放置到集团管理议程的首位，从上而下地贯彻创新思想。由于儿童生活也在发生革命性的转变，因此乐高鼓励设计师和开发人员跳出框架进行思考，梳理出已经疲软的品牌，用新品牌去代替他们。创造出人人创新的气氛，创意点子层出不穷，从而有了更广阔的产品范围。
2. 以客户为中心.
布拉格曼意识到，随着科技给时代带来了颠覆式的改变，电子科技改变了大人的生活，也在改变男孩子的兴趣。通过客户调研，了高发现2/3的孩子在很小就不再关注积木了，而是将兴趣转移至电子玩具，更糟的是，在动手能力上，这群孩子似乎退化了，他们不关心动脑动手搭建而渴望在电玩中寻求直截了当的刺激和成就感。为此，乐高开发了一个叫杰克斯通的英雄人仔，并围绕他打造了一系列英雄故事，从而让整个游戏体验更契合电影、电视和网络提供的游戏快感
3． 探索全方位创新
成立概念发展小组，开发有机建筑平台，利用平台创造出许多吸引孩子的人物角色。一个例子是开发了一个叫做Galidor的人物系列，系列里面的人物原型都来自科幻世界，并且为了推广它，在市场营销上采取新的手段，专门聘请好莱坞知名制作人制作了一部同名电视剧，并打造周边。
同时抓住乐高的“家庭娱乐”观念，推进乐高主题公园建设，分别在美国加州和德国建立了乐园。
另外在销售渠道铺设上，开始设立“乐高想象力中心”，并且自建了300多个乐高直属的直销店，这样消费者们可以直接去直销店买，而不是去百货店和超市才能买。
4.培养开放式创新
乐高一直都只将粉丝视为消费者，布拉格曼时期，乐高开始重视粉丝的原创能力并认同他们创新的市场价值。乐高给粉丝们发布了“设计师软件”，这样粉丝们可以像真的玩具设计师那样，用这个软件创作虚拟模型，并且上传乐高网站。上传后的作品有两个用途，特别优秀的有可能成为i未来乐高新产品的创意来源，但更重要的用途是乐高希望鼓励粉丝们能先原创，然后定制专属于自己的乐高套装，走个性化定制道路。
5. 实践破坏性创新.
乐高将它的破坏式创新计划命名为“达尔文”。其重点寓意我猜是优胜劣汰的意思。它的概念也很吸引人，就是乐高一直专注于做实体的积木，而未来世界可能被电子所垄断，因此要开始研发一种数码积木。数码积木就是一种基于3D技术的电子化积木，它的背后是一个庞大的数据库，储蓄大量的电子积木基本构件，这样任何设计师都可以用这些基本件，再作二次开发，以便未来更便捷地进行动画片、电影、复杂产品、周边产品的设计和开发。
6.驶向蓝海市场.
布拉格曼定义出几个蓝海：在乐高品牌下生产电子教育玩具
乐高拓展到幼教领域，从而把乐高从生产寓教于乐的玩具拓展到提供教育服务
与好莱坞斯皮尔伯格合作，开发一整套全新产品：人仔、电影棚道具套装，可以让孩子们将想象中的场景制作成电影
7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才
布拉格曼加入乐高时，发现内部人员背景单一，乐高企业文化孤立而僵硬。领导层和设计师均为丹麦男性且经验丰富。因此，布拉格曼鼓励新员工招聘的多元化，从丹麦之外吸纳顶尖人才，并在伦敦、纽约、米兰、东京、巴塞罗那等辐射全球的大都市，布局了发展机构和设计师网络。
然后这一系列创新措施实施几年后，乐高濒临破产，宣布创新改革的失败。
其实从局外人角度来看，在所有能想到的企业改革和文化当中，创新都是一种高回报、也是高风险的行为。它的风险体现在：
风险1）某些领域的创新成本过高。比如在布拉格曼实施的创新改革中，投资乐高乐园（这其实是房地产项目啊），着手开发3D电子化积木，以及在东京、米兰伦敦这些昂贵的城市开设办公室招募顶级人才，都是非常昂贵的投入。
风险2）同时在多个领域的急遽扩张，容易失焦。其实失焦只是一个问题的表象，问题的核心在于如何对创新进行效果的评估。创新应该是一种手段，一种途径，如果创新的目的在于保持集团经久不衰的生命力，那么在多个领域创新时，必须是有一个基本的投入产出比预估的。创意是非常主观的东西，我们很难评估一个创意就好过另一个，同时也很难比较一个设计上的创新和一个渠道上的创新。而如果有一个提前设置的衡量目标，就好比有了把尺子，可以跨领域地衡量创新效果。
风险3）很多创新是破坏式的，而一个成功的企业实行破坏式的创新，最大的风险在于这种创新有可能既摧毁了它原有的市场或者渠道，自身也没有成功。布拉格曼的创新改革中推行建立自有的直营销售品牌店，可想而知这对乐高传统的分销商带来的冲击。 另一个相似的例子是电动豪车特斯拉可以宣布完全甩开车辆分销商，只靠自己渠道进行销售，这种创新销售模式的前提是特斯拉是新生的事物，所以不怕颠覆；而传统的豪车甚至大众品牌车辆有谁敢放话说我要脱离分销商独立卖车？
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再看看克努德斯托普如何用七原则让乐高起死回生呢，成功的关键在于他给创新安个舵。
其实仔细读过书后，我们会发现，并不是克努德斯托普力用创新拯救了乐高，创新只是成功的因素之一——乐高最终的成功是多方面因素共同作用的合力：
首先，克努德斯托普有目标，这个目标的名字恰恰不叫创新，而是短期让乐高生存，长期让乐高长久地盈利；
其次，克努德斯托普有个好搭档，这个搭档是对各种财务数字极度敏感且身经百战的奥弗森；第三，乐高真正的拥有者、乐高家族的凯尔采取了逐步放权的手段，协助克努德斯托普先凝聚了人心、建立了基本权威，然后再推行渐进式的改革。
克努德斯托普在力挽狂澜时，也运用了和布拉格曼同样的七法则，但他是这么做的：
1. 创建创新型的企业文化：
回归企业的核心价值观，并聚焦于能盈利的核心产品和核心竞争力。OK问题来了，到底什么才是21世纪初，乐高产品的核心竞争力呢？在布拉格曼时代，他认为是将传统积木转型为娱乐性更强的视频游戏和电子版本，而克努德斯托普时代，将价值观修正为：
乐高的核心体验不在于产品本身，而是基于积木和容易根据市场变化进行生产和调整的延展体系
乐高的根本价值观应该是脚踏实地地做好核心产品
乐高所需要服务的客户，在终端用户之前，应该是它的分销商
企业文化上削减盲目乐观自信的态度，引入FMC（完全生产成本值），从而监控创新的成本。从随意创新，变成“箱子里的创新”
2. 以客户为中心.
在这一点上，乐高开始做两件事，第一是以客户数据为支撑的更广泛的客户沟通。沟通最终要的成果是，他们推翻了布拉格曼时期对儿童玩具市场的判断。布拉格曼的判断是，随着电子化，孩子们会逐渐抛弃乐高这种传统积木游戏，转而去玩电子游戏；然而经过广泛调研，克努德斯托普却发现，乐高的核心孩子客户们其实并未因为去玩电子游戏，而抛弃乐高，他们既玩电子游戏又玩乐高——积木和电子游戏是共存且兼容的——这意味着乐高所带来的想象力和创造力，仍然被新一代的儿童及他们的父母所认可。乐高又从电子3D乐高的开发回归了传统积木市场，并力求精益求精。
第二件事是与粉丝团体对话，同时把它们作为乐高的营销机器。
3. 探索全方位创新：
所谓全方位的创新，是由一个叫做“生化战士”的系列产品引发的。
有趣的是“生化战士”实际是克鲁格曼时期发明创造出来的，并且是当时为数不多的市场成功作品之一，而真正将其推广到更高利润水平的，是克努德斯托普。
单纯从书来看，可以说“生化战士”的成功是有一定偶然性的。但是看过管理大师德鲁克的《创新与企业家精神》就会知道，善于抓住“意外的成功”，并且总结和复制这种成功，对于创新的成功有重要意义。
所以克努德斯托普正是这么做的，围绕生化战士，他们进行了全方位、跨纬度的创新。比如产品上人物采取球窝式接头，这样四肢可以旋转（产品创新）；定价上将定价降低到用孩子日常零花钱也能买的价格（业务模式创新）；宣传上建立专门网站，直接让消费者参与互动，并实时根据反馈修改故事的主线（宣传创新）；销售渠道上采取小包装在自动售货机即可购买，同时也可以通过加油站、便利店卖；还采取了新的开发程序，让市场部和设计师能直接沟通，从而让产品更适应市场需求（程序创新）；合作伙伴关系上，它通过衍生周边产品、各种授权和合作伙伴们形成了共赢的局面。
4. 培养开放式创新：
布拉格曼时期，已经开始重视粉丝的力量。但通过吸引粉丝上传他们自己设计的模型，并花好几倍的价格定制这些模型，被实践证明是行不通的。
与此同时，以乐高积木为基础的联盟机器人大赛，多年以来一直盛行，乐高邀请了四个各自领域有顶尖技术的志愿者，加入头脑风暴。采用建筑师的设计创意，开发了“乐高建筑路线”，从而让乐高从玩具领域，迈向了博物馆美术馆和景点的纪念品商店，吸引了高端成年人客户。
5. 实践破坏性创新：
开发乐高网游《宇宙世界》。这个创新乐高失败了。这再次说明了作为一个成熟的大企业而言，想依靠自身系统来完成破坏性创新，实际是非常困难的。
6. 驶向蓝海市场：
布拉格曼时期定义了乐高的几个蓝海，包括：电子游戏、儿童教育、电影制作。在这些领域，电影制作被市场验证为失败，电子游戏和儿童教育现在看起来不能说是失败，但是没有能带来预期的兰海效应。
克努德斯托普时期的蓝海是乐高棋盘游戏。有趣的是，在此之前乐高已经反复实践过游戏并且均宣告失败了。而此次开发蓝海，他们选择近距离观察消费者，而不再是请客户们来公司做焦点小组。在孩子们的生活学习中观察孩子，乐高人认识到了孩子群当中存在的阶级意识、竞争意识、社交需求。
而这些需求，是传统的客户访谈和焦点小组所观察不到的内容，这些未被满足的需求，激发乐高研发出了棋盘游戏——不再是单一个体搭建积木，而是家庭或朋友间的对抗赛；可搭建并且可以重建；更重要的是它可以吸引妈妈群体，而不仅仅是父子们。
7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才：
布拉格曼时期也注重吸纳多元化的人才，但是问题在于他并未有效利用这些人，除了昂贵的远程人力成本，更重要的是这些远在其他国家的人，从未和乐高总部建立有效沟通机制，也从未真正融入乐高体系。
克努德斯托普则为创意人员制定了目标、引导机制，通过横向沟通，更好地管理各种创意，让创意转化为可以营利的生产力。
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这大概是我写过的最长的书评，但这几乎不是书评，因为以上写到的基本就是全本书的精华所在。
这本书之前在豆瓣上评分很低，很可能和作者在写这本书时的逻辑不好有关。
全书的前1/3始终在乐高初期发展史和乐高管理思路上摇摆——导致作为一个伟大公司的传记它毫不精彩，而作为管理类书籍又过于肤浅。
过了1/3处，本书开始精彩起来，可惜作者的分析逻辑又不是特别清晰和有条理。
读者在阅读创新七原则的时候，思路会经常被作者打断，作者会在每个大原则下叙述一些不太相关的案例或者讲些别的细节，这些都会分散读者的注意力。
在我整理书评的时候，我按照同一个顺序来梳理七原则下，两代CEO究竟都做了哪些创新行动；而在原书中，布拉格曼时期和克努德斯托普时期的七原则顺序是颠倒的，给读者进行横向比较制造了很多困难。
这本书读下来还是有启发的。但个人的观点是：此书不宜作为创新管理类书籍的入门读物。
如果是从未接触过创新类书籍的朋友们，倒是可以先阅读《创新与企业家精神》、《创新者的窘境》这些更经典的读物，并了解创新管理领域内的基本概念。经典读完后，再返回头来看这本《乐高》，或许会更有启发性，对书中许多一带而过的创新概念也能更有体会。
当然如果你家有个适龄儿童，而你俩也都恰好是乐高积木的粉丝，那么本书会带给你更多收获，有很多细节让你会心一笑。