【一些摘录】

【办事处】

国外公司的办事处一般设在省会城市，一年接一张大单也就够了，由于其产品较为高档、售价高昂，销售大都集中在大城市，在县级城市和乡镇则比较少。另外由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。而华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。张建国1992年被派到福建后，天天乘一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑，三年下来，对各个县城的分布了如指掌，可以随手画一张福建省的县级区位地图。福建是最早使用国外交换机产品的省份。全国第一台进口程控电话交换机就是在福建安装使用的。张建国去的时候，福建省内凡是已经装了程控交换机的地方，都是日本进口的F150机型以及中外合资企业上海贝尔公司的产品。

在销售队伍中实行严格的回避政策，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗，有效地避免了大Sales（销售商）独霸一地客户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场，华为刚好相反，肯定不派你去你的家乡。原因之一是，在公司规模较小的时候，个人的私心杂念往往会对公司的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售，距离老家很近，你不可避免地时常想回家看看，家里有什么事情也经常去关照一下，这显然会影响你的工作状态。办事处不允许员工带家属（现在已经允许家属探亲了）。很多办事处只有一个人，出去跑业务时，只有一个自动应答的录音电话“留守”。

华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。

【技术】

任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。

“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”（《华为基本法》第二章），这就是华为著名的“压强原则”。

针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

【创新】

华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并不特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。

提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。

华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。

实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。

【市场】

华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。

在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。

2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。

任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”

华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。

【发展】

1996年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。

任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。

“我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”“我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志。”从这个角度理解，“先僵化、后优化、再固化”就变成了“先推行，后平冤，再优化”。为此，任正非给科以上干部发放《胡耀邦平反冤假错案》一书，让他们学习胡耀邦胸怀坦荡、历经苦难、痴心不改的坚强意志。

2002年6月和7月的研发常委会议、市场部三季度例会上，任正非分析道：“网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单得多。在传统产业中，需求是无限的，资源是有限的，传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。”“而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。

“中华有为”（华为名称来历）