读后感

这本书给我的最大感触就是一个外资企业是如何在中国立足的心路历程。
    1987年，施耐德电气进入中国，与天津105厂成立合资，生产断路器，也就是传统保险丝的替代品。合资工厂所起到的作用无非是简单的装配，原材料都从国外进口。可是，当时面临的主要问题是，新型产品如何从无到有地开拓市场？合资工厂找到了低压电器采购环节中的关键角色：设计院。施工单位需要按照图纸采购，而图纸则由设计院完成。抓住这一关键角色后，剩下的事情就是铺开销售渠道了。但在计划经济尚未完全转型的情况下，国营的销售网点并没有动力销售新的产品。合资工厂不得不在各地发展自己的经销商，而其中 的大部分规模很小，以夫妻店为主。在这些小规模的分销商中，一些伴随着施耐德电气逐渐成长，其中一家核心经销商，众业达，也在A股成功地实现了上市。在合资工厂日后的发展过程中，销售环节的大部分工作（如订单处理、核收账款等）都由分销商承担，合资工厂只负责市场的开拓。由此可见，当时的低压电器市场还处于市场分割的状态，各地的经销商都能在地理上发挥其优势。
各地经销商的快速发展以及客户的不断开拓使得另一个问题变得突出了：供应链。截止1998年，施耐德已在中国建立了8家工厂，产品线也延伸到了输配电、工业自动化等领域。如果客户需要多种产品，就需要向8个工厂分别下单，而8个工厂则需分别完成报价、确认订单以及发货等工作。因此，公司亟需建立起统一的物流体系以及信息化的管理系统。事后来看，施耐德在北京、上海和广州都成立了物流中心，并且，SAP的信息管理系统也在98年上线。
除此之外，书中却也提到了德力西的销售和运营体系，由此窥正泰电器，可见一斑。“德力西产品的推销员大都是温州的本地人，不需要任何的抵押或担保，只要签上名字，就可以把产品赊走。农历年初放货，农历的年末收款，很多人年末回家过年的时候把钱还清，第二年的初五又开始放货。这些走南闯北的温州人正是德力西早期的分销体系。”
纵观全书，施耐德电气进入中国的发展史强调了两个主要部分：一个是销售体系的建立，即经销商网络；另一个是供应链体系，包括物流、仓储以及信息化的管理系统。可以推测，这两个部分即是在低压电器行业内的关键竞争要素，技术因素在其中并没有起到决定性的作用。从这两个角度出发比较施耐德与正泰电器，则可知二者竞争之优劣。