主要谈（tu）谈（cao）几个比较有意思的地方

       一、对研究方法的一点吹毛求疵
       本书有点学术性质，所以开头非常严谨的先交代了关于样本选择、样本基本信息等方面的内容。按照作者的意思，本书的结论来自于高瞻远瞩公司和对照公司的对比。对照公司不是垃圾公司，而是同样非常优秀，但不“顶尖”的公司。换句话说，这本书重点介绍从“优秀”到“卓越”，而不是从“平凡”到“优秀”。当然，不是说本书的理念对于平凡的公司完全没用，只是从严谨的眼光来看，高瞻远瞩公司和对照公司共有的优秀品质被“可惜地”过滤掉了，而这些品质或许恰恰是帮助平凡公司成为优秀公司的关键（虽然它们不是本书关注的重点）。更为重要的是，书中所总结出的理念运用到平凡公司时，会不会水土不服呢？

        二、伟大构想迷思
        作者声称建立高瞻远瞩的公司不需要伟大构想，并似乎有种鼓励“莽撞”的取向。其证据是大多高瞻远瞩公司在创立之初有点稀里糊涂，对照公司则一般都有伟大构想，由此证明伟大构想在建立高瞻远瞩公司方面无足轻重。此外，作者还强调，伟大构想很可能会拖累公司，因为公司会对其产生依赖，而意识不到构想的过时。
事实上，作者可能走入了一个极端。伟大构想对于公司还是作用巨大的，它能够帮助公司度过最初的难关，某种程度上，可以帮助公司更好地前进。所以，重点问题是不能对终将会过时的构想寄予过多的依赖，而不是需不需要伟大构想。

       三、魅力型领袖迷思
       这一点和上述一点相似，作者同样宣称不需要魅力型领袖，甚至推论魅力型领袖和高瞻远瞩公司互斥。问题在于，作者对魅力型领袖如此反感，却没有给魅力型领袖作出明确的定义，而只是给了一个模糊的概念“知名度”，同时也没有充分论证领袖知名度对于企业的影响。所以，过早得出这个结论是不严谨的。运用作者自己的理念来说，魅力与否不是关键，关键在于“造钟”还是“报时”（作者也提到了，但还是继续否定魅力型领袖，难道有隐情？）。完全“报时”而不“造钟”的领袖，自然对于建立高瞻远瞩的公司不利，而懂得“造钟”的领袖，自然是推动公司发展的重要动力！领袖之间的差异，远没有“报时”和“造钟”之间的差异明显，而后者才是问题的关键所在。

       四、太极图
       作者把太极图阴阳调和的思想引入到了企业管理当中，指出要反对非是既非，追求兼容并蓄。作者特别强调，兼容并蓄不是“平庸”，而是两者兼顾而且共同优秀。这些观点本来没什么问题，虽然在现实操作上可能难度比较大，但至少在理论上它是可行且有价值的。问题是，作者在后面附了一张名为“冲突状况”的表格，里面列举了一些冲突，如选择坚持核心价值观的经理人和选择能诱导变革的经理人、相当固定的核心价值观和勇猛的变革行动等等。问题就出在这里，如上述两例，它们真的冲突吗？坚持核心价值观就不能诱导变革了？固守核心价值就不能勇猛变革了？搞不明白，是作者在这里犯了个不大不小的错误，还是我没能真正理解作者意指的“冲突”和“兼容并蓄”的内涵。

       总体而言，《基业长青》是一本比较“务虚”的作品。本书的最大价值在于它从千头万绪的企业管理注意事项、方法、原则等等中建立起了自己的理论体系（这里且不论这个体系是否完善），这个体系的核心是“保存核心，刺激进步“。其他诸如自主培养经理人、设立胆大包天的目标等都是这个核心的具体运用。这个体系为企业管理者“抓住最本质的东西，而不被不断变化的管理时尚所迷惑”提供了抓手。说白了，《基业长青》重点在教管理者怎么思考。虽然这个体系看起来很简单，但如果没有它，东一榔头西一棒槌的管理行为很容易使企业迷失方向。另外还值得一提的是，“保存核心，刺激进步”的理念对于个人而言也具有可借鉴的方面。就目前来看，后者对于我意义更大。

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