《杜拉拉升职记》摘录

《杜拉拉升职记》精华

一、关于什么样的职位算好职位

1.你的找一家好公司

什么是好公司?

1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;

2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;

3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;

4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;

5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点;

---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司

 

2.你的找一个好的方向

什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。

 

最重要的环节，总是 最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。

 

3.你得跟一个好老板。

好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。

 

二、关于具备谋取好职位的资格

要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。

怎么样才算优秀呢?

 

1.对上级

1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;

2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。

 

2.对下级

1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;

2)要能有效地管理团队内部冲突;

3)要能公平合理地控制分配团队资源;

4) 要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;

5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;

6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。

 

3.对内、外部客户

1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);

2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);

3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);

4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);

比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。

 

比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。

 

4.对本岗任务

1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;

2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;

3)清晰的制定业务计划并有效实施;

4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;

5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;

6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)

 

早日实现退休理想--你需要眼光和资格。





干了活还受气该怎么办？——《杜拉拉升职记》

　　1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。

　　2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。

　　但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。

　　后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。

　　每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。

　　我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。

　　这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。

　　3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。

 

　　这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。

　　4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。

拉拉定下了三条招聘原则：

一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色;

二，这个人得平和而不求上进;

三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。


360度评估

 

拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。

 

这份问卷将发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：

第一， 你的上级主管，这一项就是我;

第二， 你的下属，你可以自主选取一两位你的下属;

第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事;



先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

 

S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;

M就是measurable：目标要可衡量，要量化;

A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;

R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;

T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

 

 

举例说明一下：

1.关于“量化”。

有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

 

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

 

我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

 

我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?

 

行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

 

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

 

又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。

 

所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

 

2.关于“具体”。

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

 

3.关于“可达成”。

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。

 

4.关于“相关性”。

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。

 

5.关于时间限制。

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

 

基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。


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从前有一个南方旅游团去内蒙古玩儿，吃饭时，大家坐成一圈，每人面前放着个大碗，里面装满烈酒。进来一个牧民，用蒙语豪气冲天地嚷了一段话，把面前的一大碗烈酒一饮而尽，然后唰地从腰间抽出一把锋利的腰刀，猛地把面前的大碗一劈两半，又高叫了几句。

 

这时候，导游就开始翻译了，他说，牧民兄弟说了，按当地习俗，大家都要把面前这碗酒给一口干了，否则就是看不起他，就要像那只碗一样被劈成两半!导游说到这儿，大家慌忙全都把酒一口气干了，喝得一个比一个快，都怕被那刀劈成两半。

 

其实导游还没说完呢，原来他后面还有话——不过，牧民兄弟又说啦，他知道大家都是南方来的，不善饮，只要喝一口表示个意思就可以啦——等他说完一看，已经倒了一大片啦!

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当人在你眼前的时候，你和他亲昵，你责怪他，甚至有意冷落他、折磨他，他总跟你应和，或快乐或痛苦，哪怕他不理睬你了，也是一种与你有关的他的态度;当他消失了，你所有的亲昵和冷落，忽然就都失去了着落，从此你的思念或者后悔，他都无从知道了。——《杜拉拉升职记》

头发是自然卷，身形高大且骨节突出，五官漂亮而隐含凶气，相书上说与这种人相处需谨慎。近年来的得志与嚣张，越发成就了他不容易侵犯的霸者风范，然而，此刻他虽然西装革履，却遮不住印堂发暗、脸色灰黄。

岱西叹气道：“二十万可不是个小数，我只有找客户把钱要回来，然后才能退还给公司。”李斯特一听就明白，岱西这是在要挟公司呢，她负责的那些可都是公司的大客户，她真要找客户麻烦，以后谁还敢和DB做生意呀。况且，这里有一个非常敏感的问题，岱西正在把“个人贪污”往“商业贿赂”上转。

岱西那样不讲游戏规则的性格，先不说于公，她真的不够格;于私，让她当了大区经理，对我来说，非常不安全，就像颗定时炸弹，说不准哪天就炸。

但凡能做到总裁的，都是些聪明过人的角色，学习能力一流，很多东西都能无师自通。

海盗或许已经成为历史，骠悍者的血液却至今在后辈们的血管里流淌。NJ的公司文化向来以骠悍的挑战而著称，他们在全球各国招人的时候，就专门挑些聪明绝顶而又人格骠悍的人。

Tony明目张胆地拉帮结派，还动不动和公司讲条件，他犯了忌讳了。

谈恋爱可能会有不同的结果。而工作是只要你努力，它就会回报你的。

Tony林和拉拉级别相差了好几级，却有一个共同点，那就是执行力好，这两人的执行力都是一流的。老板一发话，他们马上就能办到，不打折扣，不用催促，保质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀。正是这个原因，使他们得到了何好德的赏识和栽培。

太太正色道：“我看她说得对，反正我要是员工，别人和我说什么都是空的，我就看给不给我加钱，让不让我升官。谁能让我加薪升官，我就认为谁重要!”

每次你坐在那里，不论别人说什么做什么，你都没意见，久而久之，人们会认为你是不重要的，有你没有你都一样，他们做了不恰当的决定，你也不会有任何反对。这样他们就会开始忽视你，当你不存在。那么，你不难受吗?你还能发挥作用吗?

拉拉定下了三条招聘原则：一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色;二，这个人得平和而不求上进;三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。

她还这么年轻，如果不改，以后更危险，越聪明越危险。我觉得她不改的可能性更大，她相信她自己那套，聪明的人自信呀！——《杜拉拉升职记》

诚信问题是原则问题，那没什么好说的，炒吧。——《杜拉拉升职记》

要说官僚的特点，我可有心得——该做决定的时候吧，他思考;遇到困难了呢，他授权!——《杜拉拉升职记》

王伟恼了：“我不是毛头小伙子了！对一个人动心很难的，你懂吗？你干吗搞破坏呀你？好好的两情相悦，非往性骚扰上扯！”

凡事要相信有第三种解决方案，一个对大家都有利的方案。

特别难信任别人的人， 往往最懂得感激和知恩图报。

拉拉清楚，这个报告一出，肯定就得罪王宏了，可要是王宏不肯出力帮助她，甚至处处阻挠她的学习，她觉得害处就更大。

做老虎的去较真是狼偷懒，还是狐狸卖力，就不是会做大王的了。

拉拉气他说：“我是离得近，我比别人努力呀，我deserve it！”王伟说：“小样儿。伴君如伴虎，小心you eserve it！”

一个愿意教，一个愿意学，这也是世上乐事之一。一老一少时常逮到机会就对着吹捧，小杜赞叹老李生姜老辣，老李夸奖小杜聪明过人，两人大有相见恨晚之感。

MAIL是个好东西，谁说过啥都不能赖，全在服务器上存着呢，公司随时调记录。

任何事情都要有时间限制，到了一定时候，就要看结果

假如我不为自己争取，就不要指望有人维护我了。——《杜拉拉升职记》

鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。——《杜拉拉升职记》

李斯特为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。他允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程。拉拉做事认真，但是气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦，有时候，还容易把人际关系搞僵。李斯特这方面的言传身教使拉拉受益匪浅。

拉拉没想过，“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？总之，她没有想过，假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么。——《杜拉拉升职记》

忠诚教育的第一步十分成功，这不仅源于洗脑者的需要，也源于被洗脑者的需要。这和婚姻没有什么两样，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。——杜拉拉升职记


可能你干了很多活上司却不待见你，没准你有个本事不大脾气不小的下属，也许你的平级争风吃醋不怀好意，或者你的客户拽得像二五八万--你要很好地完成任务，就要设法摆平他们。

本来准备来过安稳日子的拉拉，在签这份保险利益授权书的时候，马上被激发起了升官发财的欲望，就是人们常说的职业发展的愿望

拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。

于是，每次吃了玫瑰的教训，拉拉都要当场及时做出类似“您老见教得是”的总结。

可只是一味地“您老见教得是”不能根本地解决问题。拉拉想，不直接沟通就不直接沟通，可她总得搞明白和玫瑰沟通的游戏规则吧。

拉拉找不到更好的办法，只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。

拉拉没想过，“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？总之，她没有想过，假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么。