打破常规的心路历程

阅读这本书的契机是公司关键时间点做的一次动员会，一位副总裁提了这本书，我们总监推荐了这本书作为读书会指定书目。

看这本书、看完这本书，才发现自己的管理水平是有多差。毕竟从14年应届生一跃冲上管理，什么都不懂，没人教，教了当时的自己忙着处理需求，压根听不进去，就想着怎么往着更高层爬。

不过这两年的经历，算是把管理初级生的所有坑全部踩了一遍，还挺有意思。

最近也刚从管理岗上短暂撤下来，上级算是一个“职业经理人”。还能学到一些东西，还好的。特别是要求、方向判断、突破小问题往更高层面看，索取相关方向的方案、可行性，索取数据、要求过程指标跟进，每周输出相应跟进内容。

而不是指派需求，没人就自己上，没有方向，没有要做的重点事情，什么都没有，自己累得一塌糊涂不说，整个部门没结果。

而不是没有想要部署的大方向，人怎么都够。

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上面的是近段时间的“心路历程”。

结合书本，其实也有做得好的地方，整体理念还是比较相像。好比从15年至今，自己招进来6个人，只有一个实习生离开了（第一个面的、女生，招进来就被调配到其他组了，最后应该去其他地方了），而其他五个人，基本都属于认真负责、有想法有担当、乐观开朗的人，而且承担着比较重要的角色。

而关于才干的理解，可能翻译问题，什么天赋才干，就我个人理解其实就是人的三观、做事习惯、思维习惯。

看我们具体需要的人，好比

1. 需要各方对接：交往型

2. 加班、优化产出：奋斗型

3. 需要缜密的项目拆解、功能模块设计、系统框架设计：思维型

只是简单举个例子。

另外，个人对管理的看法，随着这本书以及最近的观察、感受，也渐渐改观：

1. 管理不应该是安排需求、协助组员提升，而应该是带领团队拿到更好的结果

2. 多沟通、多同步，了解里面存在的问题或者说，里面存在的机会和提升空间

3. 每个人都是不一样的，如果顺着别人意思，那完蛋了。而是要靠着自己的三寸不烂之舌，自己的思维方案，来说服对方在今天把这件事确定下来

4. 管理更多是理性行为而非感性动作，就算是感性的表达，也是理性地考量后用感性表现出来

这本书对于一线管理（基层管理），还是非常不错的一本书。

最后，以下为个人做的纲要，用于回顾。

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其他摘要：

人本管理，对人性的尊重和重新认识，优势人人都有，识别和发挥优势才是关键。

全新理念：选拔人才，界定结果，发挥优势，因才适用。

关于本书

从来不试图帮助一个人克服他的弱点，而是善于变每个员工的天赋才干为业绩。

个人理解，其实跟发现别人的优点，夸奖，赞美，比发现别人的缺点，使劲抨击，起到的成果和效果是完全不一样的。

一线经理非常关键

1. 选人更注重天赋才干，而不是技能和经验

（其实还蛮自豪的，我自己招进来的人：曹莲、万强、夏生、赵斌、樊超、京亿），除了曹莲【第一次电话面试，准备了一晚上，不过因为其毕竟实习生也没办法】，没有一个离职的。

2. 对员工！！提要求！！，界定正确的结果，而不是步骤

3. 激励员工时，帮助发挥其独特优势，而不是弥补其弱点

4. 培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是让其往上爬

中文版序

做活鱼，比别人做得好，关键在于选鱼，引出关键在于选人

核心思想：人本管理和优势理论

从重新认识人性开始。

让兔子去跑，别教猪唱歌，因为会白费功夫，猪还不高兴。

传统智慧要求人需要面面俱到，以臻完美。而实际上，任何事都有机会成本，把精力和时间花在弥补欠缺上，就无暇顾及增强和发挥优势；而欠缺总比天赋才干多得多，而且大部分欠缺无法弥补。

就公司基层而言，一线经理比老总更重要，意味着是否能留住人才。

基层文化如同人体的微循环。

Q12

1. 我知道对我的工作要求吗？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4. 过去七天中，我因工作出色而受到表扬吗？

5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？

7. 工作单位中，我觉得我的意见受到重视吗？

8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？

9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？

10. 我在单位内有一个最要好的朋友吗？

11. 过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

可以用这个去做员工满意调查，这也是经理最需要关心的团队成员的情况

小故事：请七八名优秀员工的父母到公司新大楼吃年夜饭，因为员工有成绩最希望父母知道。

帮助员工成功：在适合自身优势的岗位上出类拔萃

身边的榜样的力量是无穷的（明星员工很重要）

引言：

一个经理的最大贡献，就是让每个人对自身感到心情舒畅，创造一种环境，让成员更上一层楼。

每个人是不同的，对人说话的方式、语气、用词都需要做一定程度变更。

如果解雇差员工，要越快越好。

一旦选好人，就要信任他们。

对人提拔不要过头。

不要推卸责任。

记住自己是在舞台上，一言一行影响着团队的人。

第一章 测量的标尺

什么事情我们明知重要却无法测量

缺乏测算经度撞船沉底的故事 —— 没有标尺

吸引、知道、留住大批天赋人才的环境 —— 没有评判标准

以人为本，感知、判断、创造和建立各种联系

流失员工，就是流失价值 —— 人的重要性（即资源的重要性）

怎样测量人力资本 —— 关于测量标尺

员工个人照片 —— 头像、入职时间、业绩数据

有对比，论功行赏、并贴出偿金

司机们在谈论叉最多的，和损坏最少的个人记录，大家都很开心

按劳取酬，那他们还会关心自己的权力吗？基本收入满足，经理信任他，那就够了。

统计学搞出来Q12 —— 测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法

Q12其实针对相同薪酬水平，如果薪水低于市场20%，那是比较难留人了。

测量的标尺与经营业绩是否相关

废话，哈哈

对Q12的看法，更多取决于顶头上司而不是公司政策或规定

联系内容：

1. Q12每个问题都至少与生产效率、利润率、员工保留率、顾客满意度中的某一个有联系

2. 10个和生产效率相关

3. 8个和利润率有联系

4. 1、2、3、5、7和员工保留率有关系

5. 前6个问题最具威力

员工角度，经理比公司重要（和一个糟糕透顶的经理真的是很不爽的体验）

一个缺乏安全感的人不能当好经理，这使得他常跟自己的员工较劲，总爱吹嘘自己，而不听员工意见

这些发现对公司意义何在

通过A／B店业绩、数据对比，突出数据差的一方，就业绩方面，耗费了公司多少钱（2千7百万美元）

引出重要性的同时，引出顺序（重点在前）

Q12的先后顺序

以登山举例，一步步来

大本营：“我的获取”

意味着能拿多少报酬，能得到什么 —— 前两个问题

个人理解：即物质利益的关联

一号营地：“我的奉献”

问题 3-6：

3 —— 是否胜任了

4 —— 别人是否看中你的个人业绩

5 —— 是否看中你的个人价值

6 —— 是否打算对你的发展投资

关注焦点：自尊心和价值

个人理解：即人的精神追求

二号营地：“我的归属”

问题 7-10：（团队建设）

其实就意味着自己有了更高的追求，有更多的选择权，是不是喜欢这个环境，是不是想要把这里作为自己的家

三号营地：“共同成长”

问题 11-12：（革新措施）

好比是不是要一起营造更好的家庭，愿不愿意付出更大的努力，把家打造得更好

山顶

大本营和一号营地是基础，多关注这块需求，积累足够体力完成长途攀登

高山病

关键在于满足员工在大本营和一号营地的需求，这也是经理最需要去投入时间和精力的地方

不少经理乐于把时间精力花在程序再造或学习组织等复杂举措上，却忽略了打基础。

1. 如果员工不知道对他们个人有什么要求（大本营），那你就不应急于鼓励他们在班组发挥积极作用（二号营地）

2. 如果员工感到自己的工作定位不当（一号营地），那你就不应去迎合他，夸耀他的革新思想对公司程序再造有多么重要（三号营地）

3. 如果他不知道经理对他个人看法怎么样（一号营地），那你就不应强求他加入新的“学习组织”（三号营地），使他感到迷惑

不要坐直升机一步登高，不然迟早会死在山上

对员工提出一致要求，同时每个人区别对待。平时既关心和赞扬每个人，在必要时辞退你曾关心和赞扬过的人。

第二章 优秀经理的智慧

盖洛普采访了什么人

8万多经理，取样，统计

优秀经理共有的革命性真知灼见

人的本性难移，每个人各有动机，有独特思维方式和交往风格

真知灼见：

人是不会变的，不要为弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了

当然，这句话需要深入思考，不然容易下错误判断

优秀经理四大基本职责

经理的作用就是催化剂，发挥员工的潜能

选人

提要求 —— 善于确定精确的业绩目标 等等

激励

培养

经理不是等待提拔当领导的人

经理向内看 —— 团队、释放才干，转变为业绩

领导向外看 —— 市场、外部竞争、未来、前进方向与路径

删繁就简

别搞些各种乱七八糟的指标，关注放在这四个职责上

优秀经理是怎么做的

1. 选人更注重天赋才干，而不是技能和经验

（其实还蛮自豪的，我自己招进来的人：曹莲、万强、夏生、赵斌、樊超、京亿），除了曹莲【第一次电话面试，准备了一晚上，不过因为其毕竟实习生也没办法】，没有一个离职的。

2. 对员工！！提要求！！，界定正确的结果，而不是步骤

3. 激励员工时，帮助发挥其独特优势，而不是弥补其弱点

4. 培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是让其往上爬

PS：其实会发现，这本书的受众更多的也就是一线经理或者主管，负责营造着基层员工的环境

第三章 第一要诀 选拔才干

为什么做好任何工作都需要天赋才干 —— 怎样定义才干

才干 —— 贯穿始终并能产生效益的思维、感觉和行为模式，重点是贯穿始终

为什么天赋才干比经验、智力和意志都重要 —— 选人第一

太空水星宇航员各不一样的故事，侧面引出：

思维、感觉和行为模式，奠定一个人。

或者个人理解，就是人的三观，每个人都或多或少因为自小环境、成长的差异，会有不一样。

而这决定了一个个体。

优秀经理能改变一个人多少

就书本的描述 —— 很难改变，特别是年岁越大的人。

环境决定一个人，这本书也有相应的描述，因为自小到大，一些内容、思维方式进驻脑海，有一些神经回路扩大，另一些神经回路缩窄、消失。

扩大的部分，成为这个人的习惯。

同样的道理，人的天赋，也就是这样形成的。因而人很难做改变。除非认识到了新的东西，开创了新世界的大门。

技能、知识和天赋才干的区别是什么 —— 判断哪些能改变

1. 帮助其发现自身潜在的才干

2. 教授新的技能和知识 —— 技能、知识、天赋才干是构成绩效的三个不同因素，技能和知识容易被教会

天赋才干更多指的是处理问题、思考问题的方式

技能：应答的是工作“怎样做”的问题

知识：你知道的东西

经验型知识 ——> 感悟（有些事实用的、有些是理念性的）

三种天赋才干：

1. 奋斗才干

2. 思维才干

3. 交往才干

要分清楚一些概念性的文字是天赋才干、还是技能、抑或是知识。

像达标能力，就比较模糊；而像习惯、态度、动力，他们就属于天赋的范畴。

（当然，这里我并不是怎么认同，作者在这里把环境、过往经历产出的积极、正能量的因子，作为了天赋，个人认为是不准确的。并且，这部分作者谈的“天赋”是可以改变的，很大情况下，大环境的调整、突发状况的发生，这个人的因子突然就改变了）

当然的当然，如果没有特殊境遇，确实较难让一个人一瞬间改头换面。

打破那些管理神话

打破 —— 天赋才干是罕见而特殊的

以护士打针时对病人说的话，其实引出的点就是，发现工作生活中的细节，发现这个人的优点，基于工作、环境，把他安排到合适的地方，基于合适的事情，要求合适的结果。

打破 —— 有些工作太简单了，根本用不着才干

错误观念：

1. 这是件简单的工作，任何人有一点责任心都能做

2. 这是个让人厌恶的工作，任何人都会讨厌他

行行出状元，有人也喜欢清扫的工作，觉得这个事情做得非常开心；另一方面，就个人理解，部分新人／实习生对一些我们可能老油条做腻了的事情但是他们没做过的事情，其实也会异常兴奋

优秀经理怎样找到才干

首先了解自己需要怎样的人（即确定目标） —— “思维”还是“动力”还是“交往”类型的人才

关注细节，发觉这个人的优点（在这本书里叫做天赋才干）

研究你的明星员工

发现他们的天赋点

第四章 第二要诀 界定结果

为什么管理人那么难 —— 瞄准正确的结果

每个人的千差万别，都能决定做什么不做什么，什么时候，以什么方式与谁合作，他都是自己行为的主宰。

但是我们的根本目的是要整个团队有更好的业绩产出。

我们所要做的就是影响、激励、训斥、诱导，让他们做我们要求他们做的事情。

这不是控制而是遥控

两难局面：必须保持控制，推动结果；又不能强迫每个人用同一种方式工作

解决方案：界定正确的结果，让每个员工自行寻找达到这些结果的途径

个人理解为抓大目标、放小行为

这个方案的功能：

1. 解决了优秀经理的两难局面

2. 出奇有效（盯准正确的结果，抵御住诱惑。协助清除路障，从而顺利达到目标）

3. 鼓励员工负责（一种取得成绩的压力，明确的目标，跃跃欲试的兴奋）

个人理解，就好比老师布置作业，怎么写每个学生都可能不一样。

为什么多数经理力图控制员工 —— 诱惑的误区

控制别人实在太有诱惑力

误区一：塑造完人

这个事情我还真在15年做过，新晋管理，什么都不懂，理了一整套一整页的流程，让大家每次接需求时都按照这套流程一个个去过。

误区二：我的员工没有足够的天赋才干

更有效的方式是给以每一种工作充分的尊敬，并且首先做到选对才干

误区三：信任是珍贵的 —— 你必须赢得它

多疑，会挫伤员工的积极性，是一种永久的病症

要试着认为那是意外，而不是惯例

误区四：有些结果无法界定

有时无法界定正确的结果，只能界定正确的步骤了，但是这个观点是值得同情的，但是并不明智。

其实一旦界定了结果，就不必浪费时间去徒劳无功地强迫每个人用同一种方式为顾客服务或对待员工。

优秀经理如何用工作步骤推动业绩 —— 四大基本规则

1. 确保严格实施步骤（也是另一种方式的控制，或者说项目拆解后每个关键时间节点的把控）

例子：巴林银行因为无限制的放权，导致交易员既操作买卖也管理买卖，一天亏空12亿美元，比银行的库存现金还多7亿美元。直接倒闭，四千个工作岗位危在旦夕，200年历史的银行毁于一旦

—— 不能放任自由，无限制的放权可能毁掉公司

2. 一切服从于标准

以音阶为例，引出 —— 标准是人们进行协作和发明的规则

其他例子：微软不允许程序员用对手发明的JAVA、全国通行的标准成绩测试使得教室门不可以根据自身偏好来设定课程

—— 不加控制的授权会毁掉一家公司

—— 更上层的理解：自由应该建立在约束的基础上，这是需要平衡的事情

3. 莫让形式掩盖内容

唯有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的

例子：飞机停飞，但是出了登机口，飞机上的人要回去，但是不能回，三小时过去，再问，才知道他们的标准和指标是准时起飞（从离开登机口开始）。但是，准时起飞的目标其实是让顾客满意，就本末倒置了

原本为达到某种结果而设计的步骤最终阻碍了这些结果

例子：饭店要求电话铃响三次以内接听电话，但实际上顾客对这个并不关心，他们更关心解决问题

例子：航空公司，核心是为乘客带来乐趣。没有背安全台词，而是一本《逗乐手册》。投诉最少、行李装卸最迅速、航班最准时

4. 规定步骤不一定带来满意结果

规定步骤只能防止不满意，并不驱动顾客满意度

用户需求层次：

1. 准确（业务关联杂想：商品丰富度、信息准确）

2. 便捷（业务关联杂想：流程、体验）

3. 伙伴关系 （业务关联杂想：拼团、大数据推荐 —— 知道我们为你着想）

4. 咨询 （业务关联杂想：问大家）

怎样界定正确的结果 —— 三个准则

1. 什么对你的客户有利

用户是第一要务

例子：航空公司把乐趣作为目标（因为安全已经很好保障）

可以理解为方向不一样，步骤自然不一样

例子：医院的问卷调查（关注用户需求：准确、便捷、伙伴、咨询）

2. 什么对公司有利

确保为员工界定的结果与公司的现行策略一致

例子：迪斯尼五年计划，当然每年也都修订计划

因此，对于经理的要求就高了，需要做好信息同步，因为目标变了

3. 什么对个人有利

例子：罗德曼德故事，难管，但是有天赋，因此给了高的薪酬以及高的要求，自行发挥，最后成果不错

先考虑球员，再考虑打法

个人发散：

提要求一定要先想好，定义好，并且清楚地描述，做好同步

第五章 第三要诀 发挥优势

优秀经理怎样让每个人的优势得到释放 —— 更上一层楼

前提：挑选了有天赋才干的人，确定了合适的结果

人与人是不同的，天赋才干是不同的（其实个人理解就是生活、工作习惯、风格是不同的）

要善于详细地勾画出每个雇员的独特才干，帮助他们扮演好其独特的角色

为什么仕途改变他人如此有诱惑力 —— 转变的故事不可信

又是讲了关于传统智慧的改变弱点的事情

不要着眼在员工的弱点，用人用长处，发现别人的细节发现别人的美

相信角色分配是关键，通过例外来管理，花最多的时间和自己最好的员工在一起

优秀经理怎样始终如一地培养优秀业绩 —— 角色分配是关键

安排在合适的职位上

例子：罗德曼的定位是抢篮板而不是助攻

先关注内在因素、天赋才干，再关注技能、知识

把新的团队划分为三个等级，留下、备胎（移动）、辞退

发现某些特质，进行角色分工

优秀经理如何打破金科玉律 —— 通过开口问来管理

！！！打破这个金科玉律 （你想别人怎样待你，你就怎样待别人）！！！

—— 因为每个人是不一样的，有的人需要你压他，有的人喜欢你多给他一些自由，他能发挥得更好

！！！每个人想要别人怎样对待他，你就怎样对待他，但要记住他是谁！！！

办法：开口问 ——

询问目标：

1. 你在目前职位上追求什么

2. 你的事业向哪里发展

3. 你有哪些个人志愿你愿意告诉我

了解他们对赞扬方式的偏好：

1. 公开赞誉还是私下认可

2. 书面还是口头

3. 谁是他最好的听众

4. 你以前的到的最有意义的赞誉是什么

5. 为什么难以忘怀

其他一些了解：

1. 对我们之间的关系你怎么看

2. 你是怎样学些的

3. 是否曾经帮助过你的良师益友

4. 是怎样帮助的

了解这些信息，也就有了焦点，可以发挥每个人的优势，把天赋才干变为业绩

4. 你想隔多久见一次面讨论你的进步

优秀经理为什么有偏爱 —— 花最多的时间和你的明星员工在一起

设法找出更好的办法让员工释放其独特的才干：

1. 力图针对每个员工提出独特的期望，借此帮助员工明确目标和尽其所能

2. 设法强调并晚上每个人的独特风格

3. 进行策划，为每个员工排除外部干扰，以便他们更自由地发挥自身才干

—— 才干是一种增效器，投入精力越大，收益越大

“没有消息”永远不是好消息

一个经理的工作：鼓励他人重复有成效的行为，同时抑制其他无成效的行为

需要和员工做好信息同步，特别是明星员工

关注明星员工最公平

（这才叫赏罚分明，毕竟人家做的努力、做的贡献就是比你多）

关注明星员工是最有成效的学习方法

把时间花在后进员工上，你能了解到的都是坏的东西，然后推导出怎么做事才能不出错，却不能推导出怎么做才更好

和好的员工在一起，也能从他们身上学到很多自己所不了解的东西

关注明星员工是成就卓越的唯一途径

表现在平均水平之上的人才可能达到卓越，不要使用平均值来估计卓越业绩的极限，不然会低谷这些明星员工的潜能

打破上限

和平均思维、平均目标说不。

例子：平均20%和超越、第一的故事

如何在管理中避免弱点 —— 优秀经理从不忽视欠缺之处

当然，优秀经理也不能对欠佳表现视而不见，发现优势不等于盲目乐观

欠佳表现需要介入动作，进行控制

两个原因：

1. 机械性的，个人理解为客观的（没有资源、缺乏知识、能力不够、没有工具、没有方向、钱没给够）

2. 个人的，个人理解为主观的（亲人去世、好朋友离开、分手了）

对于第一点的解决方式：

1. 是否可以通过培训、强调（不会做PPT的有才气的艺术生的例子）（迟到——强调的例子）

2. 是否自己用错了激励方式（人家要一根香蕉，我却给了一车苹果 —— 劳资不要奖牌的例子，后来镶嵌在女儿的相框里挽回了管理事故的例子）

欠缺与弱点的区别

一些工作，欠缺一点其他内容无关紧要；一些工作，某些方面的欠缺就会变成弱点

三种可能的方法：

1. 发明一个支持系统

视力不行戴眼镜

记忆力不行带名片夹

员工炸鸡块不会数6个鸡块然后换了供应商的故事

—— 避开员工的弱点，让他们把时间花在优势上

2. 找一个互补的合伙人

！！！成功的秘诀在于寻找各种途径，来发挥自身优势，而不是设法纠正自身缺点！！！

特别例子：性情急躁而充满灵感的罗斯佩罗身后，有一位英明的总裁在英明地把舵

相信团队的力量，相信配合相信分工

动作快的人，验证不准，粗心大意，让另一个井井有条的人做验证

充分利用一个人的才干，然后用另一个人的才干帮助这个人摆脱弱点

优秀团队建立在个体优秀的基础上，一个有成效的团队应该是以每个人都知道自己在哪个职位做得最好，并能最经常地发挥所长。不是以同志间的友谊作为基石，并且团队成员能同等扮演所有角色

确保每个人被派往最合适的职位，平衡每个人的优势和弱点以便他们互补

强有力的“我”，有自知之明的“我”，是建设优秀团队的砖石

3. 或者换一个职位

如果花了大量时间想避开他的弱点，结果却发现他不适合这个岗位，那只能说再见，而不是试图改变当事人

第六章 第四要诀 因才适用

我的职业道路出了什么问题 —— 盲目、疲惫的攀登

要把员工放在合适的位置上，让他去成长去提升，从而到达其对应的职级，而不是一味地随着年龄、经验升迁，不然我们最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位

一味盲目地往上爬，卡着职级上不去，却又下不来，最终只能走人

爬过了头

教师升迁校长、经理跻身高层、护士立志成为护士长，到达不能胜任的级别，这些是制度问题

另辟蹊径

三种谬论：

1. 职业阶梯上的每一级仅比前一级稍微复杂一点

2. 荣誉局限在职业阶梯顶端的少数几级（因而传统职业道路注定导致冲突） —— 可以广施荣誉

3. 多样性的工作经验会使员工更有价值（更具破坏性的缺陷）

为什么总把员工提拔到他们不能胜任的级别 —— 一级未必通往另一级

解决问题的才干和规划的才干是不一样的

例子：华盛顿需要的是一个擅长炒作的记者，而马克最突出的才干是冷静地解释

如何在每个职位上创造英雄 —— 优秀经理的创新晋升法

业绩等级法

不管什么工作，如果对它进行度量和奖励，人们就会努力创优

—— 其实和绩效考核比较类似

宽带工资法

宽带工资制减慢了盲目而疲惫的攀登

初级经理的工资可能是比专业者低的

—— ！！！而很多优秀的经理，非常愿意聘用那些收入会大大超过自己的员工！！！

富有创造力的应对举措

例子：

1. 不能让他升主管，让他升导师（同等级，但是做的事情不一样）

2. 不喜欢管理，设置技术专家角色

3. 谷歌类似的临时项目机制（完成即解散，但是优秀的项目成员可以获得好的回报）

—— 用自己的方式提供一条获得发展和提高声望的新途径

什么是推动新职业的驱动力 —— 三个故事和一份新工作

自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量，职业健康发展的能量源自找到自己已经具备的才干，而不是给自己填补很多适于推销的经验

1. “不”博士的故事

做不了梦想家，但是是一个梦想家互补的角色 —— 可以很好地拆解梦想里面的内容，划好批次，执行、跟进结果

2. 一个触摸的故事

不喜欢做管理，喜欢触摸每一个人感受每一个人的按摩师

3. 曼迪的设计师故事

这一个设计顾问，很有想象力，最终稳下来，喜欢亲手去做，于是重新回学校学习

—— PS：其实会发现，以前和组员沟通太少了，并不清楚他们自己内心究竟想要什么，想升P还是想入M

优秀经理让员工专注于今天的工作业绩

—— 关心今天的事情，可以考虑每天晨会的形式

优秀经理使赛场更公平

薪资带宽等，创造一种环境

优秀经理善于“举镜子”

即善于进行绩效反馈／回顾

1. 反馈是持之以恒的 —— 即经常与员工进行one by one talk

2. 每次谈话开始都要简要回顾一下员工过去的表现

3. 优秀经理强调一对一的进行个别反馈

优秀经理关心员工

例子：员工经常迟到，不具体说是辞退、还是口头警告、还是锁门不让进，而是！！！先问为什么！！！

运动员不善言辞，这就是为什么关心和排除先入为主的倾听如此重要

优秀经理编织安全网

试用期 —— 发掘兴趣、是否合适，是否喜欢等内容

优秀经理如何解雇员工又能保持关系完好 —— “残酷的爱”的艺术

与员工保持距离这样的方式的问题：拒绝了解员工的同时，也减少了帮助员工创优的机会

请进，请坐，我爱你；你被解雇了，但我仍旧爱你。现在，让我们来喝一杯酒，好好谈谈这件事情

劝员工离职是帮助他解脱痛苦

需要记住：劝员工离职永远是一件棘手的问题。“残酷的爱”很有用，但是做起来不太容易

每个人有每个人适合、不适合的事情，就像恋爱，不要强求

放手或是劝对方离开后，有时在多年以后相遇，说不定会感激对方

第七章 优秀经理的实用工作指南

面试时什么是该问的问题 —— 关注才干的艺术

确保才干面试的独立性

目的：发现求职者的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合

先问一些开放题，少说多听

让他在选择中展示自己

注意听细节

STAR

面试者对于你的问题是否基于细节一下脱口而出

才干的线索

1. 学得快

2. 满足

知道应当听什么

每个人对于同一个问题的回答千奇八怪，知道自己想要了解的是什么，了解这个人

如何建立绩效管理常规 —— 简单、频繁交流、着眼未来

多沟通，特别是多单独沟通，直白地描述他的优点和缺点

循序渐进地指出对方的薄弱环节，针对性地举出就近的例子，交谈更有效果

谈论更多着眼未来，而不是一味沉浸过去

每个员工有确定的目标，！！！要求！！！每个员工跟踪监测自身绩效和学习过程，帮助每个员工！！！对自身绩效负责！！！

简单、频繁互动、关注未来和自我监测 —— 是成功的“绩效管理”常规的基础

基本常规类问题

多问、多听、多引导

优势面试

1. 你对原有的工作哪些方面最满意？你为什么到我们这里来？（如果对方是在职员工）你为什么愿意在这里工作？

2. 你认为自己的优势是什么？（技能、知识和才干）

3. 你有什么弱点？

4. 你当前工作的目标是什么？（询问得分和时间表）

5. 你愿意多长时间与我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受还是要我问你？

6. 你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？

7. 你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？

8. 你是否有过卓有成效的合作伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？

9. 你有什么未来成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？我能如何帮助你？

10. 你还愿意谈什么，以便我们更好合作？

绩效计划会

1. 你采取了什么行动？ —— 这包括他前三个月的绩效细节。他应视情况提供得分、排名、评估和时间表

2. 你有什么发现？ —— 发现可疑形式多样，如他参加过的培训，或从一次内部演示、作业示范甚至阅读中获得的启示。无论发现来自何处，都应鼓励他跟踪自身的学习过程

3. 你建立了什么合作关系？ —— 重要的是他在公司内外主动寻求支持

4. 你最关注什么？你未来三个月的主要目标是什么？

5. 你计划什么新发现？你未来三个月希望获得什么具体的发现？

6. 你希望建立什么新的合作伙伴关系？你计划未来三个月中如何增强自己的支持体系

职业发展问题

1. 你在目前工作中有什么成功？你能测量它吗？

2. 你究竟是如何取得这些成绩的？它们如何体现你的技能、知识和天赋才干？

3. 你对目前工作的哪些方面最满意？为什么？

4. 你对目前工作的哪些方面感到为难？你从中对自身技能、知识和才干有多少了解？我们如何控制这种局面？培训？定位？支持系统？合作伙伴。

—— 关键问对方，你觉得你的问题在哪里，！！！“你”！！！想到的解决方式是怎么样的

5. 什么工作对你来说最理想？假设你在从事此项工作。现在是星期四下午三点。你正在做什么？为什么你如此热爱它？

员工如何自我激励 —— 管理好沿袭传统智慧的经理

员工是明星，而经理只是代理人，对员工的期待：

1. 多照镜子

2. 沉思

3. 自我发现

4. 建立支持网络

5. 跟踪监测

6. 关注同事的成功事例

遇到不靠谱或者新手经理该怎么办？

1. 如果上级忙得无暇与你讨论绩效或目标，不妨帮他安排一次绩效计划会，你来准备。如果丫的频繁拒绝，那真没办法了，可以考虑换组或跑路了

2. ！！！如果你的经理强迫你像他那样做事！！！，他可能过于关注过程（真是把以前的我说的一摸一样，原来我以前管理是那么糟糕呢，哈哈）

3. 如果你的经理表扬你的方式或时机不当，你可以建议其他方案（好比你喜欢私下，但是经理就是喜欢公开表扬你，你觉得很困扰）

4. 如果你的经理反复问你感觉如何，或企图干涉，你就不妨暗示这样于事无补（我只要关键节点向你做好同步就好了，不需要什么事情都问）

5. 如果我们所讨论的问题属于完全不同的性质，即是说，如果你的经理始终无视你，怀疑你，你有成绩他抢功，他有过失就愿你，或者对你毫无尊重，那就快些离开他。

如果他的行为在一段时间里始终如一，那就不要指望他会改弦易辙。有些经理根本不配当经理。他们的行为并非误解你的好意，或他自己好心办错事，而是缺乏才干（有时就是神经质）。由于他们的大脑中没有必备的“四车道高速路”，他们注定会永远犯错误，永远会对员工乱怀疑、管头管脚、抛弃、干涉和压制。

他们缺乏优势、自尊和安全感

建议：无论你如何喜欢你的工作，都要走，快走，不值得做这样的牺牲。

公司如何为优秀经理创造良好环境 —— 冲破壁垒的四原则

1. 关注结果

公司职责：界定需要达到的结果；个人职责：发现达到这一结果的最佳方案

优秀公司精于指出目标，而让个人自选路径

1. 尽可能根据结果来界定每个工种

2. 尽可能评估、排列和统计这些结果

3. 准确、便捷、伙伴关系和咨询

4. 要求经理对员工Q12回答负责

2. 重奖每个岗位上的世界一流业绩

1. 尽可能每个岗位建立职称制

2. 宽幅薪酬方案实施

3. 表彰“个人佳绩”

3. 研究你的明星

1. 从最重要的岗位开始，研究你的明星员工，建立一个才干模型，吸引同类型优秀的人才

2. 根据各岗位佳绩的了解，改进所有培训计划

3. 建立一个内部“大学”，宣传明星员工业绩，了解明星员工的思想、行动和成就感

4. 教授优秀经理的语言

—— 语言影响思维，思维影响行为（这句话真是很棒。）—— 把优秀经理的语言变成大众语言

1. 讲授优秀经理四大要诀

2. 针对才干的重要性及宽泛定义，改变招聘方式、工作描述和简历资格

3. 针对技能、知识和才干的区别，修改所有培训内容

4. 剔除培训中的补救内容 —— 送明星员工去学习能补充才干的技能和知识，停止输送才干欠缺的员工去培训班“矫形”

5. 对每个员工实施反馈

6. 实施优秀经理“绩效管理”的常规

结语 力量的汇合

管理的核心是平衡公式、顾客、员工升职包括你自身的利益冲突

附录

A 什么是通往股东价值持续增长的路径

1. 实际利润增长推动股票升值

2. 可持续发展驱动实际利润增长

3. 忠实顾客驱动可持续发展

4. 敬业的员工驱动顾客忠实度（因为敬业、发现里面的问题、带来更好的用户体验）

5. 优秀经理善于发挥员工所长驱动员工敬业度

PS：人又何尝不是呢？

B 优秀经理如何回答第二章的三个问题

1. 选择具有作出世界一流业界的才干的人，而不是业绩平庸的人

2. 看具体场景，培训是否能解决，是否才干缺失，那就用其他方式弥补这个缺陷，让他全力冲产值

3. 平庸经理绝无可能领导优秀部门充分实现潜能；落后部门将拖垮你的优秀经理；你虽用心良苦，但最后结果却是不仅搞垮两名经理，而且产值减半

C 哪些天赋才干最常见（详细描述还挺有意思的）

奋斗才干

成就、行动、适应、信仰、纪录、专注、排难、自信、追求、统率、竞争

思维才干

分析、统筹、回顾、审慎、公平、前瞻、搜集、思维、学习、战略、完美、关联、理念

交往才干

沟通、体谅、和谐、包容、个别、交往、责任、伯乐、取悦、积极

D 盖洛普如何发现Q12

E 元分析的细节是什么