互联网思维的企业——第1章：互联的客户

如果你在现实世界中让一位客户不满，她会告诉6个朋友。如果你在互联网上让一个客户不满，她会告诉6000个朋友。 ——杰夫•贝佐斯，亚马逊创始人兼CEO 我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。 权力在转移 权力的天平正在倾斜 权力的天平正在从企业倾斜到围绕企业的网络上。相互联系而且不断沟通的客户（和员工）有更多的选择，并且他们声音的分量比以往任何时候都要重。随着时间的推移，他们的力量只会越来越大。这意味着企业的安排、产品的设计将越来越取决于企业周围的网络——企业的客户、合作伙伴以及员工。他们可以自主决定自己对待企业的态度。 一语惊醒星巴克 2007年2月，星巴克董事长霍华德•舒尔茨坐在椅子上，艰难地写下了一篇备忘录。 舒尔茨喜欢穿梭于世界各地的星巴克门店，但他发现星巴克的客户体验正逐渐恶化。2006年，星巴克传奇式的增长开始放缓，星巴克门店的客户也开始减少。 在2007年的那篇备忘录“星巴克体验的商品化危机”（The Commoditization of the Starbucks Experience）中，舒尔茨表达了自己的忧虑。浓缩咖啡机提升了效率，但是太高了，成了一堵墙，隔开了客户和咖啡师，阻碍了语言和情感的交流。保鲜包装锁住了咖啡的香气，可以保证每杯咖啡都保持新鲜烘焙的味道，却让人觉得整个商店像消过毒一样，空气中再没有浓郁的咖啡气息。流线型的店铺设计提升了效率，但是很多客户却觉得这种设计就像是饼干切割器一样，高效，但是枯燥无味。 “这些都是我们自己一手造成的，”舒尔茨写道，“我个人负全责，但是我们急需深刻反省，并立刻回归核心业务，采取必要的措施来找回我们的优良传统和激情，也找回真正的星巴克体验。” 这条备忘录本来是给高层管理团队的一封谏言，帮助他们做年度战略规划，但很快就不是这样了。一周之后，一个同事走进了舒尔茨的办公室，说道：“有人泄露了备忘录，并且把它放到了网上。” 舒尔茨震惊了。 记者已经开始打电话了，但是舒尔茨仍然心神不宁，不愿接受采访。这封信是保密的，只给了CEO和一群高层管理者。他不相信他们当中的任何一位会做出这样的事情。 备忘录最先出现在一个名为星巴克八卦（Starbucks Gossip）的博客上，并很快被主流媒体转载。其传播的速度之快、范围之广和在网络上的反响深深地震撼了舒尔茨。他谈道： 备忘录放上网一天之后，主流媒体蜂拥转载。《华尔街日报》、《纽约时报》、美联社、彭博社、路透社、《金融时报》都来了，还有网络财经新闻网站和独立博客网站。很多人引用了我的文章，并断章取义地进行了分析，标题全是阴沉沉的，有的是影射，有的就直接说星巴克麻烦大了。在网上，读者们各抒己见，很多都非常尖锐。备忘录的泄露已经让我觉得很震惊了，但更让我意外的是这份备忘录所引发的深刻讨论，而且速度还如此之快。我的感觉就是每个人——包括客户、合作伙伴、分析师、记者、同行和商业“专家”们——都在讨论这份备忘录，分析它背后的动机和对企业未来的影响，以及对我这个企业领导者的意义。 舒尔茨说，他从这次经历中得到了两个重要的教训：第一，没有东西是绝对保密的；第二，在这种全球范围的讨论中，星巴克根本没有发言权。 这份备忘录在网络上引起了热火朝天的讨论，这不仅超出了星巴克的影响范围，也远远超过了过去我们经历过的种种公关危机……我们的优点、我们的价值观和行动，这些好的东西大家没有谈到。我们花了成百上千万美元来资助当地社区，我们花了大价钱来给临时工安排医保和股权，但是我们却没有下力气来宣传这些。我们只是觉得做了正确的事情，但是却没有得到赞扬…… 我们的网站经过精心设计，有着漂亮的页面……却只是单向地传递信息，已经跟不上数字时代的要求了。星巴克在网上没有互动的平台，无法迅速地站在自己的立场为自己说话，也无法直接和消费者、投资人和合作伙伴对话，或者让他们直接找我们对话……我们无法掌控自己的命运，不管是门店内还是门店外，都是如此。 备忘录泄漏事件点醒了舒尔茨。“那时我还不知道从哪里开始，”他后来写道，“但我知道我们必须采取行动了。” 有些事正默默地发生着 如果星巴克无法掌控全球讨论，那么谁有这个权力呢？星巴克八卦博客、主流媒体、读者、客户、分析师，等等，换句话说，任何感兴趣的人——也就是我们所谓的企业周围的网络。由于备忘录的内容很吸引人，所以它通过网络不断散播，越滚越大，就像滚雪球。 这种滚雪球效应在网络中很常见。开始的时候一个事情出现，就像撩动了一根琴弦：它可以是有趣、好玩的，也可以是悲伤或者恶心的，甚至可以是让人义愤填膺的。结果就是人们会把它传播给其他人，评论它、分析它，甚至因为它而起争论。随着它在网络中不断传播，其效力也越来越大，有时候甚至可能呈指数增长。 客户也可能造成滚雪球效应 2005年，戴尔关闭了他们的客户互助论坛，并因此得到了一个深刻的教训。论坛关闭之后，戴尔的客户同时也是一位博主杰夫•贾维斯（Jeff Jarvis）刚买的戴尔电脑正好坏了。由于论坛关闭，所以他在网上发了一篇博客，标题是“戴尔骗子，戴尔垃圾”（Dell lies. Dell sucks.），还发明了一个词叫做“戴尔去死”（Dell Hell），称戴尔“根本就不尊重客户，不愿意倾听客户的声音”。 一周之内，“戴尔去死”的故事就上了《纽约时报》和《商业周刊》。成百上千的博主纷纷响应，说出了自己遭遇的“戴尔去死”故事。同时，由于戴尔有一条不公开回应博客的内部政策，所以公司一直保持着沉默，公关危机的雪球不断增大。销售额大幅跳水，戴尔的名誉也随之受损。 戴尔“吃一堑，长一智”，于2010年推出了“客户倾听指挥中心”（customer listening command center）计划，主动地回应和参与网络交流。创始人兼CEO迈克尔•戴尔（Michael Dell）在社交媒体上非常活跃，并且还直接和客户进行交流。 还有一个故事。2008年加拿大音乐家戴夫•卡罗尔（Dave Caroll）乘坐美国联合航空的班机到奥马哈，他把吉他放在了托运行李中，飞机中途降落在芝加哥的奥黑尔机场。当时他看到跑道上的行李搬运工扔吉他，觉得有些担心。到奥马哈之后，他发现自己那把3500美元的Taylor吉他果然坏了。他向航空公司申诉，却被航空公司拒绝了，因为申诉必须在24小时内提出。然后他花了九个月和航空公司进行交涉。最后失望不已的他写了一首歌，名为“联航毁吉”（United Breaks Guitars），并放到了YouTube上。这首歌的副歌是：我应该换个航空公司啊，要么开车吧，因为联航毁吉他呀。 这个视频成了互联网上的热门话题，推出仅一天，就有了15万次播放。仅用了几个星期，这个数字就飙升到了500万。到了12月份，《时代周刊》还把它列为了2009年病毒式传播视频榜第七名。 视频发出后，联合航空才想起帮戴夫解决问题。不过这样做没什么太大效果，而且时间也太晚了。Taylor Guitars的老板鲍勃•泰勒（Bob Taylor）免费送给了戴夫两把吉他，而戴夫则拒绝了联合航空的赔偿，让他们改进自己的客户服务，并把钱捐给慈善机构。联合航空捐了3000美元给塞隆尼斯•孟克爵士乐学校（Thelonious Monk Institute of Jazz），以示诚意，但此时损失已经无法挽回。 员工也可能造成滚雪球效应 2009年，两个达美乐比萨的员工把自己恶搞食物的过程录了下来。一个把奶酪放到自己的鼻子里，还往三明治上吐痰，另一个则在旁边解说，然后他们把录像放到了网上。录像中，那个自称叫克里斯蒂的员工说：“五分钟之后，这个比萨会拿去送外卖，然后某个人就会吃了这些玩意儿，真的吃掉哦，而且他绝不会知道比萨上的奶酪曾经放在旁边这位的鼻孔里，腊肠上面还有无敌臭气。这就是我们达美乐的玩法！” 仅仅一周，这个视频就被观看了上百万次。“两个脑子进水的白痴和一台摄像机就把我们坑了。”达美乐比萨的新闻发言人提姆•麦金太尔（Tim McIntyre）在接受《纽约时报》采访时这样说道。 后来，31岁的克里斯蒂•哈蒙兹（Kristy Hammonds）通过公司邮件表示那只是一个玩笑，她很抱歉。但是，损失已经无法挽回。 竞争对手或者敌对者也可能造成滚雪球效应 2011年3月，保守派社会活动家詹姆斯•奥基夫（James O’Keefe）乔装成一个穆斯林教育集团的成员，悄悄用录像机记录了美国国家公共电台（NPR）筹资负责人荣•席勒（Ron Schiller）的不当言论。他声称共和党都是“种族主义者”和“排外分子”，还说美国国家公共电台不需要联邦政府的资助。随后席勒辞职，而CEO也在不久之后被迫辞职。 高层管理者也可能造成滚雪球效应 2011年6月30日，技术博客The Boy Genius Report发表了一封公开信。这封公开信是黑莓手机制造商Research in Motion（下简称RIM）的一位高管匿名发给整个高管团队的。开篇就是：“我已经没有信心了。虽然我没在工作中表现出来，但是我的激情其实已经耗尽。”然后，信中则是恳请高管团队做出重大改革。 RIM的官方回应是：“很难相信一位在公司中德高望重的高层人员会匿名在网上发表公开信，而不是直接和其他高层进行有建设性的讨论……RIM完全理解公司现在面临的挑战和机遇，也正在尽全力处理这些问题。” The Boy Genius Report转载了这个回应，但同时又发表了很多来自RIM员工的匿名信。这些匿名信都支持原来那封公开信的说法，抨击RIM领导不力，导致公司上下士气低落。 银行抗争事件 2011年9月，美国银行（Bank of America）宣布，客户必须每月付五美元，才能使用借记卡来消费。10月初，洛杉矶一位27岁的画廊主人克里斯丁•克里斯蒂安（Kristen Christian）在Facebook上发起了一个活动，邀请Facebook上500位友人在11月5日前把自己的账号转到本地信用合作社里，并把那一天称为“转换银行日”（Bank Transfer Day）。 “我们一起努力，让那些银行永远记住11月5日，”她这样写道，“要是我们能在那一天之前把自己的钱从营利性银行转到非营利性的信用合作社里，那么银行的人就会明白，明智的客户绝对不会支持不道德的企业。” 克里斯蒂安发起的运动受到了广泛支持，并像滚雪球一样愈演愈烈。只用了三天，就有8000人报名参与。 “我受够了，”克里斯蒂安在一篇文章中写道，“不断增长的费用，而且我需要用自己的钱时还不给我。虽然我只有一点点存款，但这也助长了他们的恶行，让他们可以压榨我的兄弟姐妹们，所以我站起抗争。让我惊讶的是，有那么多人和我一起站了出来。报名参加这项运动的人每多一个，我的心就更强大一分。对于这些大佬来说，光是我一个人注销账号是不痛不痒的，但当你们和我站在一起时……他们就不得不关注一下我们的想法了。” 到11月4日，也就是“转换银行日”的前一天，至少有65万人把总共45亿美元的存款转移到了信用合作社中。同一周，美国银行放弃了收取额外费用的计划。 网络的力量 社交网络改变了我们创建、获取以及传播信息的方式，也改变了社会的权力结构。 和克里斯蒂安一样的客户有千千万万，他们手里都有“扩音器”。一旦他们发出的讯息得到了网络的共鸣，那么讯息就会迅速传播、扩大。 不怀好意的人可能会给你来个钓鱼圈套，比如像詹姆斯•奥基夫那样。有的人则可能是很单纯地犯傻，比如达美乐的那两个员工。 气愤的员工可能会通过泄露内部资料或者匿名公开信的方式来表达自己的意见，比如像星巴克或者RIM那样。 不论如何，消息一旦进入网络，就可能会迅速失控。 像Twitter或者Facebook这样的社交网络在1999年时还不存在，但我们不难看出，社交网络的主要客户群是普通大众，而不是企业。消费者相互联系和分享信息的速度远远超过了提供服务的企业。毫无疑问，在社交网络这方面，消费者远远地把企业甩在了后面。 相互联系的客户们很容易忽略正式的信息获取渠道，而是直接从他人那里获取信息和支持。 想一想，在今天如果要买一样东西，你会怎么做？一般来说，你会问周围的人。如果要找一家好餐厅，那你会访问Yelp!或者Urbanspoon，看看推荐，看看其他顾客的评价如何。如果想订一家住得舒服、服务又好的酒店，那你可能会到Hotels.com去看看评价。如果在意价格，那你可能会去Priceline，自己设定价格。如果想看电影，你可以在Rotten Tomatoes、Netflix或者IMDB上看到电影爱好者们的推荐。 这种普通人之间的交流颠覆了传统的营销方式。客户们对彼此的信任超过了企业，因为企业只会想着把自己“打扮”得好看一点。尼尔森公司 在2009年发表的一份研究表明，和传统的广告相比，有90%的客户更相信其他客户的推荐。客户们逐渐认识到了自己的权力，并开始行使这种权力。 这种权力并不是什么新生事物，客户一直都有权自主选择。客户和职员也一直都有权和朋友及周围的人分享他们的想法。他们一直都有权根据企业的承诺是否兑现来把一家企业抬上高位，或者推入谷底。客户们一直都可以用钱包投票。 不过，他们现在和全球的其他客户互联起来了，而且他们的看法和体验有可能会被放大，形成排山倒海的气势。小小的“链接”，改变了世界。 独裁者会告诉你：要想控制国家，必先控制媒体。那么问问你自己：现在的媒体在谁手里呢，事情又会朝着什么样的方向发展呢？ 2010年2月，非营利组织“维基解密”开始发布美国国务院和世界各地的领事馆、大使馆和外交使团之间的秘密电文。这是世界史上最大规模的保密材料泄露事件，而美国政府对此也毫无办法。一旦信息放到了网上，就会“覆水难收”。维基解密事件让我们更加明白，不管是企业机密还是政治机密，都机密不了多久。 我们一直都说客户是上帝，耳朵都听出茧来了，但在大多数情况下，我们的所作所为都和这句话背道而驰。不过客户们终将会成为上帝，不只是名义上的上帝，还将行使上帝的权力。客户们正慢慢觉醒：在这个新世界里，他们有无限的选择，还可以发出自己的声音。他们正相互联接，他们正形成组织，他们逐渐凝聚成了一股强大的力量。 客户们甚至无需激进地要求变革，他们只需等待一家企业来提供更好的服务。互联的客户们无需奔走相告，就能很快、很容易地得知新的消息。如果企业的服务质量足够好，名气就能迅速通过网络传播开去。 有些企业已经找到了办法来和客户形成直接的联系。亚马逊从上线开始就允许客户在网站上写差评，这在当时是很有争议的。为什么一个零售商会允许别人写差评？这样不是会导致其他客户不购买商品吗？杰夫•贝佐斯记得，有一个出版商打电话给他说：“我觉得你根本不懂这门生意。只有把书卖掉才能赚钱。”但贝佐斯其实比他更懂做生意。他明白，企业能不能提供准确的购买参考信息，才是互联的客户们真正在意的事情，而这在今天已形成了共识。 客户闹革命不会对业务造成影响，这种想法实在幼稚。客户不满意，所有的业务都会受损。在这种影响之下，权力正在倾斜，权力的行使方式也在转变。企业的组织结构和业务形态也终将改变。 终有一天，所有的客户都将相互联接。如果你想赢得互联式客户的心，就必须让你的企业也成为互联式企业。 参考信息 这里引用的故事基本都可以通过谷歌搜索到。此外，我还参考了Doc Searls、David Weinberger、Clay Shirky、Peter Kim以及Dion Hinchcliffe的文章。你还可以看看《线车宣言》（The Cluetrain Manifesto）一书。  星巴克 这个故事要感谢霍华德•舒尔茨在《一路向前：星巴克如何秉承灵魂为生存而战》（Onward: How Starbucks Fought for its Life without Losing its Soul）一书中的精到见解，New York，Rodale Inc.，2011年。  达美乐比萨 Stephanie Clifford，“达美乐视频丑闻”（Video Prank at Domino’s Taints Brands），《纽约时报》，2009年4月15日。  美国银行 转换银行的人数来自美国信用合作社协会（Credit Union National Association）新闻通讯，2011年11月4日。  客户推荐 数据取自2009年尼尔森环球网络客户调查。  亚马逊 杰夫•贝佐斯的话引用自博客文章“和杰夫•贝佐斯对话”（A Conversation with Jeff Bezos），作者François Bourboulon，博客名为Les Echos，2011年6月23日。