图解CIO工作指南（第4版）——2 CIO的定位与辅佐体制

上一节我们讲到，CIO 除了推进公司内部对IT 的运用以外，还承担企业经营层与IT 之间的沟通桥梁和统管IT 部门和信息系统两大职责。实际上，履行上述两大职责所需要的资质和技能有很大差别，甚至可以说是两个极端。 前者需要的是作为经营者和商业领导者的资质和技能，包括从经营层和业务部门的视角对晦涩难懂的IT 进行说明的能力，以及妥善处理容易引起部门间利益冲突的IT 战略、IT 投资分配等问题的协调能力和领导能力。而且，要向经营层和业务部门做出具备说服力的说明或是进行协调，对企业的业务和客户的深入了解亦是不可或缺的。 相对而言，后者需要的是作为擅长IT 实务的管理者的资质和技能。除了构筑、维护庞大而复杂的系统所需的执行力，还需要在发生问题时做出正确判断的风险应对能力和问题解决能力。此外，要领导企业内外的IT 技术人员，最少也得掌握系统开发和实际运用的技能要点。 如今，企业经营和业务运作中对IT 运用的要求进一步提高，技术革新的步伐也越来越快，要谋求集上述两种截然不同的资质和技能于一身的CIO 也日趋困难。因此，以某种形式建立对CIO 两大职责进行辅佐的体制显得尤为重要。一般来说，可以采用下述两种方法中的一种， 也可以两种方法并存（图表1）。 （1）设立CIO 办公室 这种方法是设立一个对CIO 的决策、公司内外协调等工作提供支持的“CIO 办公室”。它的职能包括收集、分析CIO 进行判断和决策时所需的信息，以及为与业务部门、IT 子公司等的协调工作进行事先准备。此外，CIO 办公室还会负责很多上层直接任命的工作，所属人员的职责也十分多样化。在有些企业中，CIO 办公室还具有培育管理者的功能， 例如任命将来的CIO 候选人，让其学习判断和做决策的要点等。 图表1：CIO 辅佐体制的建立方法 此外，如果企业没有足够的人力资源常设CIO 办公室，也可以安排数名辅佐CIO 的兼职工作人员，通过参与IT 部门内部领导层会议对CIO 决策进行辅佐，从而实现类似CIO 办公室的功能。 CIO 办公室只是为CIO 的职责提供支持，而实际的决策和公司内外协调的工作还是由CIO 自己来完成，因此并未改变CIO 一人身负重担的大局面。为了解决这一问题，可以考虑让其他管理层负责人（通常是IT 部长）分担一部分职责，即采取和下述（2）形态并用的方式。 （2）和其他管理层负责人进行职责分担 这种方法是由CIO 担任经营层与IT 之间的沟通桥梁，而由其他管理负责人统管IT 部门与信息系统，从而实现职能的分工。在大企业中， 这样的体制很常见，但也存在很多职能分工不合理的情况，比如CIO 和另一位管理者都是系统专家，但不擅长与经营层之间的沟通；或者二人都擅长沟通但不精通系统。在一些美国企业中，除了CIO 之外还会设置一位首席技术官（CTO），肩负信息系统的运营，和CIO 形成互补关系。作为职能分工的一种形式，这种方法还是值得参考的。